요시카와 료조 지음
중앙경제평론사 / 2012년 11월 / 167쪽 / 12,000원
▣ 저자 요시카와 료조
1940년 출생. 1964년 히타치제작소 입사 후 소프트웨어 개발에 종사했다. CAD/CAM에 관한 논문을 다수 발표하고 일본능률협회 전임강사를 지내는 등 일본의 CAD/CAM 보급에 기여하였다. 1989년에 일본코칸(현재 JFE홀딩스)일렉트로닉스본부 개발부장으로 차세대 CAD/CAM시스템을 개발하고 1994년부터 한국 삼성전자 상무로서 CAD/CAM을 중심으로 한 개발 혁신 업무를 추진하였다. 삼성전자 퇴직 이후 일본으로 돌아가 2004년부터 도쿄대학 대학원 경제학연구과의 ‘제조업 경영연구 센터’에 재직 중이다.
▣ 역자 엄예선
성신여자대학교 일문과 졸업, 한국외국어대학교 한일통번역학과 졸업. 2011년 삼성전자에서 근무한 후, 현재 일본어 통·번역 일을 하고 있다.
▣ Short Summary
“마누라와 자식만 빼고 다 바꿔라!” 이 책은 1993년 이건희 회장의 프랑크푸르트 선언 이후 후발주자로 시작한 삼성전자가 일본의 7대 기업들을 추월하고 글로벌 기업으로 성장한 과정과 성공스토리를 담았다. 삼성전자에서 임원으로 근무한 경험이 있는 일본인 저자는 후발주자인 삼성전자가 치열한 글로벌 경쟁에서 일본기업들을 추월한 비결을 디지털 시대로의 전환에서 찾았다. 아날로그에서 디지털로 넘어가는 시대의 변화를 제대로 활용한 것이 성공의 발판이 되었다는 것이다. 반면 일본기업들은 생산기지의 해외 이전을 세계화로 착각하고 글로벌 시장을 상대로 한 비즈니스를 펼치지 못하였고 디지털 시대에 맞는 속도를 갖추지 못했기 때문에 삼성전자에 추월당했다고 지적한다. 삼성전자가 디지털 시대 선두주자가 된 첫째 비결은 ‘빠른 의사결정’에 있다. 시시각각 상황이 변하는 글로벌 시대에 바톰업(하의상달) 방식으로 빨리 먼저 결정을 내린 후 수평분업으로 실행에 옮긴 것이다. 반면 일본기업은 상부의 하명 없이는 아무것도 시작하지 못하는 톱다운 방식이 고착되어 있어 속도가 느릴 수밖에 없다. 또한 일본기업은 애플리케이션(해당 기술을 사용하는 응용 분야)을 고려하지 않고 새로운 기술 개발에만 집중하는 문제점이 있었다. 반면 삼성은 신기술이 개발되면 누구보다 빨리 애플리케이션 활용 방법을 강구하였다. 이렇게 삼성전자는 기술 개발보다 기술의 활용방안에 대한 발상과 결정력을 갖추었기 때문에 글로벌화와 디지털화가 동시에 진행되는 오늘날 빠른 의사결정을 기반으로 성공적인 글로벌 경영을 할 수 있게 된 것이다.
▣ 차례
들어가며
1. ‘빠른 의사결정’ 없이 생존할 수 없는 시대
글로벌 전쟁은 ‘토너먼트전’ / ‘업계재편’의 움직임
무너져가는 다리를 일단 건너고 부수는 한국
제조업의 글로벌화와 디지털화 / 글로벌 브랜드가 된 삼성
‘속도’가 비즈니스를 제압한다 / 아부다비 원전과 자케로니 JAPAN
2. 의사결정 속도와 정보관리로 비즈니스를 제압한다!
톱다운보다 바톰업 / 기술보다 애플리케이션 / 중산층의식과 노선 변경
한국인은 왜 성급한가? / 사지 않는 복권은 당첨되지 않는다
이건희 회장으로부터의 전화 / 경쟁력 우위 시스템
수평분업을 통한 ‘다품종 소량생산’ / 개발 기간을 단번에 단축한 ‘비주얼화’
‘비주얼화’와 ‘디스플레이화’
3. 삼성은 이렇게 세계를 제압했다
차원이 다른 휴대전화의 종류와 수
500엔짜리 장어덮밥과 3,000엔짜리 장어정식
‘일본식 품질’과 ‘고비용 구조’ / ‘허용오차’와 ‘과잉품질’
‘재료비 감축노력’과 ‘뺄셈 방식’의 가격결정
인도 사람이 원하는 20만 엔짜리 신차
‘디자인 혁명’을 통해 글로벌 브랜드로!
세계 각지로 뻗어 나가는 ‘지역전문가’
기업 간 정보경쟁 / 뛰어난 한국식 마케팅 전략
손해 보고 이득 보는 CS 센터
‘현지, 현지재료, 현지인’이 요구되는 글로벌 기업
‘서서 먹는 우동가게 방식’의 글로벌 전략
리버스&포워드 엔지니어링 / 경쟁에서 이기기 위한 전략
4. 위기 시의 리더와 조직의 역할
아내와 자식만 빼고 다 바꿔라 / 초췌해질 대로 초췌해진 재벌 오너
위기감만으로는 아무것도 변하지 않는다 / 생존을 건 사업매각과 원가절감
위기상황 시의 경영 철칙 / ‘3PI 운동’이라 불리는 개혁 / 전략과 운영
전략은 구체적인 것이 아니라 추상적이어야 한다 / 본사와 사업장의 관계
삼성은 마쓰시타 고노스케의 정신을 이어받았다? / 쓰라린 고통
5. 글로벌화 시대의 ‘제조업’
‘제품’의 세계와 ‘제조’의 세계 / 루이뷔통 비즈니스 / 열린 제조업
구글과 애플의 성공 / ‘소비의 본질’에 대한 고찰
유기 EL과 전기자동차의 현주소 / 10년 후를 내다보기 위한 정보수집
6. 앞으로 일본이 나아가야 할 길
일본인의 ‘세 가지 오만’ / 위기상황을 초래한 마이너스 요인
‘외적 경쟁력’과 ‘내적 경쟁력’ / 일본기업의 무기와 경쟁력
세계 각지에 상품을 팔기 위한 ‘기획개발’ / 내적 경쟁력을 활용한 인프라 사업
‘문화산업대국’과 생각하는 힘 / 향후 10년을 위해 고뇌하는 창조경영
일본의 미래와 의사결정 속도 / 알껍데기는 스스로 깨야 한다
마치며