리더정치

리더정치

제프 스마트 지음

말글빛냄 / 2013년 1월 / 224쪽 / 12,000원





'무엇'이 아닌 '누구'의 문제



짐 콜린스는 자신의 저서 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』에서, 리더에게 '먼저 누구, 그다음에 무엇'에 초점을 맞추라고 했다. 한편 나의 저서 『누구를 고용할 것인가』에서는 고용이라는 목적을 90퍼센트 정도 정확히 성공적으로 달성하기 위한 단계별 방법을 제시했다. 비즈니스 세계에서는 근본적인 해결책이 될 수 있는 그런 방법이 정부조직에서도 적용할 수 있을지가 나는 궁금했다.

나는 다음과 같은 일들을 수없이 목격했다. 이사회 구성원들이 테이블을 둘러싸고 앉아 있다. 대화는 잘못된 방향으로 흘러간다. 문제가 많은 회사를 진단하고 바로잡기 위해 '무엇'에 대해 논의하고 있는 것이다. 이 회사는 이미 몇 년 동안 휘청거려왔다. 이사회가 심각한 상황에 대해 거리낌 없이 말할 수 있도록 최고경영자는 마지막 30분간 자리를 비워준다. 이사회의 논의는 이렇게 진행된다.

먼저 한 사람이 말을 시작한다. "재정적인 면에서 문제가 여실히 드러나고 있습니다. 수익은 떨어지고 있고 매출도 별로 좋지 않습니다." 그러자 다른 사람이 끼어든다. "아닙니다. 제품에 문제가 있습니다." 또 다른 한 명은 이렇게 말한다. "사실 문제는 세일즈 부문에 있어요. 적절한 판매방식이 구축되어 있지 않거든요." 그때 내가 손을 들고 말한다.

"여러분은 회사가 처한 '무엇'에 관한 여러 문제를 현명하게 지적하고 있습니다. 그러나 이사회의 역할은 '누구'에 관한 결정을 내리는 것입니다. 바로 적절한 최고경영자를 고용하는 일이죠. 이 회사를 분석할 때 최고경영자에게 문제가 있습니다. 제가 요구하는 바는 여러분의 에너지를 적절한 최고경영자를 고용하는 곳에 쏟고, 새로운 최고경영자에게 모든 문제를 해결하도록 위임하라는 것입니다."

이사회는 결국 이 조언을 받아들인다. 효과 있는 선택이다. 새로운 최고경영자는 뛰어난 사람을 더 많이 고용하고, 조직에 필요한 목표를 분명히 전달하고, 제품의 질을 높이고 세일즈 방식을 개선하기 위한 계획을 수립하고, 아울러 긴급함과 책임의식을 갖고 실행한다. 그리고 재정적 성과가 개선된다. 나는 이런 패턴을 많이 보아왔다. '누구'에 대한 문제를 해결하면, '무엇'에 대한 문제는 저절로 해결된다. 최고의 리더가 이런 식으로 정부를 개선하지 못하리라는 보장이 없지 않은가?

이 원칙을 정부조직에도 적용할 수 있을지 알아봐야 했다. 나는 정부에 관해서는 초보였기 때문에 경험이 많은 사람들에게 조언을 들어야 했다. 만약 정부에 종사하는 리더를 찾아서 인터뷰하고, 실제 그들의 상황을 알아본다면 어떨까? 그래서 유능한 리더 여러 명을 만났고 그들과 대화를 나눌 수 있었다. 그 리더들과의 대화는 믿을 수 없는 발견의 여정이었다.

이 책의 도처에서 그 여정을 공유할 예정이지만, 유능한 리더와의 대화는 크게 세 가지의 통찰로 연결되었다. "유능한 리더는 도전에 정면으로 맞선다. 유능한 리더는 인재를 끌어들인다. 그리고 유능한 리더는 어려워 보이는 상황에서도 관련자들에게 성과를 안겨준다." 현대사회의 문제를 들여다보면, 정부에 그 어느 때보다도 최고의 리더가 더 많이 필요하다. 정부가 현재와 같은 상황에 놓이게 된 이유는 정부조직에 뛰어난 리더가 부족하기 때문이다. 그러므로 우리의 초점을 '무엇' 즉, 규정, 법률, 정책, 이데올로기를 개선하려고 노력할 것이 아니라, '누구'라는 문제를 해결하는 방향으로 옮겨 가야 한다.



리더십의 3A



리더십은 세 개의 구성요소로 이뤄져 있다. 분석(Analyzing, 기대하는 결과가 무엇이며 그것을 어떻게 이뤄낼 것인지 알아낸다), 배분(Allocation, 비용ㆍ시간ㆍ사람과 같이 희소한 자원을 낭비되는 곳에서 끌어와 최대한 활용할 수 있는 곳으로 모으는 계획을 수립한다), 조정(Aligning, 계획에 따라 조직화된 방식으로 행동함으로써 사람들이 원하는 결과를 이끌어내도록 영향을 미친다), 이 세 가지 행동 유형을 ghSMART에서는 '리더십의 3A'라고 칭한다. ghSMART의 동료들과 나는 유능한 리더가 최고의 성과를 이끌어내려면 이 세 가지를 잘 이해하고 있어야 한다는 사실을 깨달았다.

리더십의 3A의 예로는 인디애나 주의 이질적이던 여러 조직을 집중화해서 하나의 대규모 체제로 변화시킨 얼 구드와 미치 대니얼스가 있다. 그들은 문제의 본질을 알고 집중화할 수 있는 것과 그렇지 않은 것을 파악하기 위해 세밀한 '분석'이 필요했다. 그다음 단계로는 불필요한 중복을 없애고 효율을 높이기 위해 자원을 각 조직에 적절하게 '배분'하는 것이었다. 그리고 새로운 계획을 실행하기 위해 조직과 구성원들을 '조정'해야 했다. 조정을 거친 구성원들이 그날그날 하는 일들이 모이면 기대하는 결과가 도출될 것이다.

지금은 어느 때보다 공공 부문에 3A에 능통한 리더가 필요한 시점이다. 리더십 기술을 연마하려면 수년간의 고된 노력이 필요하다. 그런데 3A는 보편적으로 활용할 수 있으며, 리더로서 성장하거나 지역사회의 강력한 리더가 누구인지를 확인하는 좋은 방법이기도 하다. 이것이 바로 우리가 관점을 바꿔야 할 '누구'에 대한 접근방식이다. '무엇'에 대해서만 접근한다면 문제를 제대로 해결할 수 없다. 위대한 리더십을 법률로 제정할 수는 없지 않은가. 이제 위대한 리더십이 무엇을 의미하는지 명확히 제시했고 리더십의 3A도 소개했다. 다음 장에서는 유능한 리더가 공공 부문에서 어떤 성과를 이끌어낼 수 있는지 알아보려고 한다.



가장 소중한 미개발 자원



리더는 어디에?: 노동통계국과 국방부에 따르면 미국에는 대략 228만 명의 리더가 있다. 전 국민의 1퍼센트, 혹은 시민 백 명 중에서 한 명이 리더의 위치에 있다는 이야기이다. 가장 많은 리더가 속해 있는 부문은 단연 민간 비즈니스 분야이다. 미국 내 리더의 79퍼센트(180만 명)가 이 분야에서 활약하고 있다. 군대 조직의 리더는 13퍼센트, 약 29만 6천 명으로 추산된다. 공공 부문, 즉 정부에서 운영하는 학교나 병원을 포함하여 연방, 주, 지방정부 조직에서는 18만 3천 명(전체의 8퍼센트) 정도가 리더로서 활약하고 있다.

리더십 기술은 보편적으로 적용할 수 있다: 대학원 시절, 나는 이 시대 가장 위대한 스승에게 배울 기회가 있었다. 바로 경영학의 아버지이자 구루인 피터 드러커 교수였다. 나는 수업 과제로 두 명의 리더를 관찰하게 되었다. 어느 월요일에는 정부기관인 우체국에 가서 책임자를 관찰했다. 다음 월요일에는 월마트의 관리자를 관찰했다. 각각의 장소에서 진행된 회의에서 발견할 수 있었던 두 곳의 차이점은 20년이 넘도록 내 인상에 깊이 남아 있다.

우체국에서 상사는 어깨를 앞으로 늘어뜨리고 구부정하게 앉아 얼굴을 잔뜩 찌푸린 채 회의를 주재하고 있었다. 그가 주도하는 회의는 처음부터 끝까지 관료체제의 가장 큰 관심거리인 규칙과 규정 준수에 관한 것뿐이었다. 여기에 부하직원들도 듣기에 불쾌한 불평이 가미되었다. 또 대체로 직원들을 무시하고 비난했다. 그리고 상사와 직원 모두 고객에 대한 불평을 늘어놓았다. 해결할 사항이나, 도출할 결과나, 이룩한 성과에 대한 논의는 전혀 없었다. 성공적인 결과를 만들어내기 위한 분석, 배분, 조정에 대한 언급도 없었다. 그런데 이 모든 상황에 대해 나는 직원 개개인을 탓할 수는 없었다. 오히려 유능한 리더와는 정반대의 모습을 보여준 상사에게 책임이 있다고 느꼈다.

월마트에서는 유능한 리더의 진면목을 보여주는 고무적인 장면을 목격할 수 있었다. 먼저, 지점장을 포함한 회의에 참석자 모두가 자리에서 일어나 있었다. 마치 사기를 진작하기 위한 모임 같았다. 긍정적이고 할 수 있다는 정신, 고객 중심적이며 결과지향적인 정신을 기념하는 행사였다. 지점장의 선창 아래 직원들은 고객, 혁신, 낭비 줄이기와 고객경험을 개선하자는 내용의 노래를 불렀다. 그리고 이들은 구체적인 숫자를 갖고 논의했다. 자신들의 목표가 무엇인지, 지난주에 이룬 성과는 어떤지에 대해 이야기했다. 그리고 서로의 승리를 축하했다. 무엇보다 이들은 회의라기보다는 '즐거운 시간'을 보내고 있는 것 같았다. 이것이 바로 정부에서 필요로 하는 리더십 유형이다.

미치 대니얼스 주지사는 이렇게 말했다. "사람들은 종종 이렇게 묻습니다. '굉장히 다양한 방면에서 일하셨네요. 주지사 업무를 수행하는 데 어떤 일이 가장 도움이 많이 되셨나요?' 이렇게 물으면서도 사람들은 워싱턴의 OMB(미 예산 관리국) 경험이 제일 도움이 되었을 거라고 넌지시 짐작하지요. 하지만 정작 저는 그렇게 생각하지 않습니다. 저에게 가장 유익했던 경험은 1천 1백만 달러, 혹은 1천 2백만 달러 규모의 비즈니스를 운영하는 것, 혹은 릴리에서처럼 수십억 달러에 달하는 비즈니스에 참여했던 경험이었죠. 원가관리, 수많은 사람들로 하여금 공동의 방향으로 움직이게 하는 것, 모든 사람들이 최고의 임무를 수행하도록 독려했던 일 등이 가장 도움이 되었죠."

또 다른 성공스토리: 리더들과 대화를 나누면서 얼굴에 미소가 번지게 했던 공통된 주제가 있다. 정부조직에 더 나은 성과 평가제도가 자리를 잡도록 했던 이야기, 그리고 자신이 일을 물려받았을 당시 정부조직에 성과평가라는 개념이 얼마나 생소한 것이었는지에 관한 이야기다.

대니얼스 주지사는 주변의 반대를 무릅쓰고 성과평가 및 성과관리 시스템을 구축했다. 당연한 말이지만 일은 관리를 해야 성과를 낼 수 있다. 또한 평가할 수 없는 것은 관리할 수 없는 법이다. 이는 '민간' 부문이나 '공공' 부문에 국한된 원리가 아니다. 확실한 목표를 세우고 목표에 대한 성과를 평가한다는 건 어떤 상황에서도 유용하고 보편적인 리더가 해야 할 행동방식이다.

대니얼스 주정부에서도 이 방법이 통했을까? 물론이다! 그 결과 차량관리부, 아동복지부, 교정부 등 주정부의 여러 기관들이 연방정부의 표창을 받았다. 또한 인디애나 주는 보험 미가입자인 성인들에게 의료 서비스를 제공하고, 재산세제도 개편을 통해 인디애나 주 역사상 가장 큰 폭의 세금을 인하할 수 있었고, 주 전역에 걸친 토지 및 생태계 보호 프로그램을 앞장서서 추진했다. 그렇다면 이들 주정부가 서비스 수준을 높이느라 엄청난 적자를 냈을까? 아니다. 대니얼스가 주지사에 당선되었을 당시, 그는 6억 달러의 적자를 물려받았다. 그리고 1년 만에 세금을 인상하지 않고 3억 7천만 달러의 흑자로 탈바꿈시켰다!! 대니얼스가 보여준 민간 부문에서의 리더십 능력, 그리고 그와 팀이 달성한 성과에 대해 시민들이 흡족해했을까? 물론 그렇다! 주민들은 그런 대니얼스 주지사에 대해 화끈하게 화답해주었다. 그는 2008년 선거에서 인디애나 주 역사상 가장 압도적인 득표로 재선에 성공했다.

그런데 나를 더욱 놀라게 한 것은 대니얼스 주지사의 겸손이었다. 자신의 실수를 인정할 때를 제외하고는 인터뷰 도중 '나'라는 단어를 한 번도 언급하지 않았다. 그리고 리더십의 결과로 팀이 좋은 성과를 낸 경우를 가리킬 때마다 '우리'가 했다고 표현했다. 아울러 자신이 이룬 업적들이 과히 천재적인 것이 아니라, 누구든 충분히 그럴 수 있는 일인 것처럼 행동했다. 짐 콜린스의 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』에 등장하는 다섯 단계의 리더 중, 제일 높은 5단계의 리더(겸양과 의지를 갖춘)가 이를 매일 실천한 듯 보였다.

민간 부문의 모든 리더들이 공공 부문에서도 좋은 성과를 낼 만큼 실력 있는 것은 아니다. 그러나 민간 부문의 최고의 리더들은 정부조직이 필요로 하는 리더십 기술을 모두 갖추고 있다. 사회나 정부가 직면하고 있는 문제들은 B(Bureaucracy, 관료주의)급 리더가 감당하기에는 너무나 복잡하다. A급 리더, 즉 리더십의 3A에 통달한 리더가 투입되어야 한다. 다음은 뉴욕시장인 마이클 블룸버그의 명언이다. "많은 사람들이 '비즈니스와 정부행정과의 차이가 무엇'이냐고 묻는다. 나는 항상 농담 삼아 비즈니스는 잡아먹고 잡아먹히는 세계이고, 정부는 반대로 잡아먹히고 잡아먹는 세계라고 말한다." 비즈니스는 어렵다. 정부 일도 쉽지 않다. 그러나 유능한 리더는 두 상황 모두에서 성공을 거둘 수 있다.



왜 유능한 리더들은 정부에서 일하려 하지 않는가?



몇 달 전, 나는 내가 아는 최고의 리더들에게 동일한 질문을 던졌다. "정부조직의 리더로서 일해 볼 의향은 없나요?" 그리고 "절대 없습니다! 미쳤나요?"와 같은 대답을 들을 것이라고 예상했다. 예상은 적중했다. 그런데 내가 구체적으로 알고 싶은 것은 리더가 '왜' 정부조직에서 일하는 걸 꺼리는지에 대한 답이었다. 가장 흔히 언급된 세 가지의 장애물은 다음과 같다.

① 확신(Confidence) - 정부에 대한 지식과 관료체계에 대해 잘 모른다고 생각하기 때문에 잘할 수 있을지에 대한 확신이 없었다. 그들은 "정부 일에 대한 지식적 기반이 부족하고 관료체제에 대해서도 익숙하지 않기 때문에, 제가 일을 제대로 할 수 있을지 모르겠습니다."라고 말했다.

② 대가(Cost) - 치러야 할 대가가 너무 클 것이라고 생각했다. 그들은 "정치 게임을 하는 데 드는 재정적 비용이나 심리적인 압박에 시달리고 싶은 마음이 없습니다."라고 말했다.

③ 기밀성(Confidentiality) - 언론에 노출되는 것에 대한 두려움을 갖고 있었다. 다음의 말을 리더들에게서 여러 번 들었다. "가족이나 제가 공개적인 검증대에 오르고 싶지 않아요."

유능한 리더들의 마음속에는 이 세 가지 장애물이 진짜로 존재한다. 민간 부문의 유능한 리더들은 정부에서 성공할 수 있을지에 대해, 치러야 할 대가에 대해, 비밀유지에 대해 걱정한다. 그러나 먼저 정부에 뛰어든 리더들에 따르면, 이러한 장애물들은 일단 부딪히고 나면 충분히 극복할 수 있는 문제들이라고 한다. 나는 유능한 리더가 정부에 들어오는 것을 막는 3C에 대한 해독제를 발견했다. 바로 선택이다. 정부에서 잘할 수 있을지에 대한 확신 부족을 떨쳐버리고 본인의 영향력을 최대화하기 위해 주어진 권한을 행사하기로 선택하라. 그리고 발목을 잡는 구조적인 걸림돌을 제거하라. 또 치러야 할 대가를 줄이기 위해 공직에 종사하는 기간을 2년으로 정하라. 아울러 선출직보다는 임명직을 맡아라(선거 과정에 더 많은 시간과 돈이 소요되므로). 그리고 각종 매체는 사람들을 이해시키는 수단으로 활용하라.

이제 알겠는가? 당신이 걱정하는 데에는 그럴 만한 이유가 있겠지만 알고 보면 현실은 꼭 그렇지만은 않다. 최고의 리더들에게 어서 이 소식을 전해주고 장애물에 대한 오해를 풀어 주자. 이제 이렇게 생각하고 있을지 모르겠다. "정부에서 일할 때 예상되는 단점들이 생각만큼 나쁘지 않다고 하셨습니다. 그렇다면 정부에서 일할 때의 이점은 무엇입니까?" 이 질문에 대한 답을 다음 장에서 하겠다.



정부에 당신을 위한 무엇이 있는가?



정부에서 일한다는 것은 실제로 어떠한가? 그것은 훌륭한 경험인가? 아니면 대개 형편없는 경험인가? 나는 그것에 대해 알지 못했다. 그래서 정부에서 일하는 사람들에게 물어 보았다. 결과는 정말 놀라웠다. 내가 대화를 나누고 함께 일을 한 대부분의 리더들은, 자신들이 정부에서 보낸 시간에 대해 훌륭한 리더십 경험이라고 이야기했다.

내가 누들스 앤 컴퍼니의 설립자인 아론 케네디와 공직을 맡는 것에 대해 대화를 나누고 있었을 때, 그는 민간 부문에서 성공한 리더들의 채워지지 않는 욕구에 대해 이야기했다. "나는 뭔가 지금 다른 일을 하고 있어야 한다는 느낌을 받곤 했어요. 하지만 그게 무엇인지 찾지 못했죠. 아마도 나와 같은 사람이 많지 않을까 생각합니다. 우리는 리더십을 유용하게 활용할 수 있는 그 무엇, 힘들지만 가치 있는 일을 원해요."

아론이 욕구에 대해 이야기했을 때 내 머릿속에는 '몰입(flow)'이라는 개념이 떠올랐다. 몰입이란 직업 만족에 있어 다다를 수 있는 최고의 경지를 의미한다. 정말 힘들지만 가치 있는 일에 직면해 당신이 가진 기술이나 재능을 최대로 발휘하고 있을 때, 일이 너무 재미있어 자신마저도 잊어버리게 되는 상황이 어떤 것인지 알지 않는가? 그것이 몰입이다.