칼과 칼집

칼과 칼집

한 홍 지음

두란노/2002년 6월/247쪽/8,500원



리더십 파워

리더십은 힘(power)도 지위(status)도 아니다. 또한 리더십은 꼭 전문가(specialist)라고 할 수도 없다. 물론 한 우물을 파서 그 분야의 대가가 되는 것은 꼭 필요한 일이지만 그럴 경우 나무를 보느라 숲을 보지 못하는 우를 범하기 쉽다. 리더십은 오케스트라 전체의 하모니를 이끌어 내는 심포니의 지휘력을 요구한다. 또한 엘리트(elite)도 꼭 리더라고 볼 수는 없다. 엘리트는 자신이 성공하는 사람이지만 리더는 남을 성공시켜 주는 코치와 같은 사람이기 때문이다. 진정한 리더십의 기준은 자신이 얼마나 위대한 업적을 이루었느냐가 아니라 얼마나 다른 사람이 위대한 일을 행할 수 있도록 도왔느냐로 판단하는 것이다. 리더가 된다는 것은 자신이 꽃이 되는 것이 아니라 한 알의 밀알로 썩음으로써 다음 세대가 열매를 맺게 해주는 것이다. 결국 리더가 된다고 하는 것은 사람들이 생각하는 화려한 길이 아니라 끝없이 자기를 포기하는 형극의 길이라고 보는 편이 더 정확할 것이다.

이런 리더는 하루아침에 만들어지는 게 아니다. 인스턴트 문화에 젖어 있는 우리는 리더도 라면처럼 급조하려는 경향이 있는데 인간의 생각으로 급조하면 사울 왕 같은 비참한 지도자가 나온다. 진 에드워드는 『세 왕 이야기』라는 책에서 사울과 다윗은 처음 시작할 때는 둘 다 능력도 비슷했고 겸손하게 시작했다고 지적한다. 둘의 차이는 오직 하나, 사울은 광야를 거치지 않고 인간의 필요에 의해 급조된 리더였기 때문에 그의 지위가 그를 파괴해 버렸다. 그러나 다윗은 태양 같이 젊은 20대를 광야에서 사울의 광기에 찬 추적을 피해 도망다니며 보냈다. 광야를 통해 하나님은 다윗 속에 자리하고 있던 제2의 사울을 죽여 버리신 것이라고 했다. 하나님은 광야를 통해 다윗을 겸손하게 하시고 그의 영성과 인격을 깊게 하는 리더십 훈련을 시키신 것이다. 그래서 다윗은 하나님 마음에 합한 사람, 통일 이스라엘 왕국의 기초를 놓는 위대한 지도자가 될 수 있었다.

Leadership Interview

목회와 신학 : 이번에 진행된 리더십 세미나 중에 ‘칼과 칼집’이라는 제목의 강의가 있었는데 아주 흥미로웠습니다. 재미있는 은유라고 생각되는데 어떤 의미로 사용한 것인지 궁금합니다.

한 홍 : 유명한 바이올린 연주가 아이작 스톤이 중국을 방문했을 때 겪었던 일화 한 가지를 기억합니다. 중국에는 전국에서 뽑아낸 어린아이들을 모아서 만든 국립관현악단이 있어요. 10억 인구 중에서 뽑아냈으니 얼마나 잘하겠어요? 게다가 전체주의 특유의 스파르타 교육으로 훈련시킨 덕분에 10살 안팎의 어린아이들이 차이코프스키의 어려운 곡들도 굉장히 잘 연주했어요. 연주가 끝난 뒤 자랑스러운 마음으로 책임자가 아이작 스톤에게 어떻게 생각하느냐고 물었더니 아이작 스톤은 이렇게 대답했습니다. "어린 나이에 기교 있는 음악을 연주하는 것에 놀랐고, 그러면서도 이토록 영혼이 없는 음악은 처음입니다."

스파르타 식 훈련으로 기교는 익힐 수 있지만 그 이상의 무엇이 필요하다는 것입니다. 예술의 세계에서 기교는 어느 정도 훈련하면 다 할 수 있지만 그 이상은 안 됩니다. 그것은 자기 인생의 경험과 철학과 문학 등 인생에서 깊이 녹여낸 영혼의 힘을 통해서야 비로소 만들 수 있기 때문입니다. 이런 깊이는 단시일 내에 급조할 수 없다는 것이지요.

‘칼’은 콘텐츠나 지식, 노하우에 비유한다면 ‘칼집’이란 그 칼을 제대로 쓰기 위해 필요한 것이라고 할 수 있어요. 좋은 칼일수록 칼집도 좋습니다. 칼집이 없는 칼은 아무 곳이나 찌르고 마구 베는 골칫거리일 수밖에 없기 때문이죠. 좋은 차일수록 브레이크가 잘 작동되듯이 칼집이라는 것은 칼을 때맞게 휘두를 수 있는 ‘자기 절제’ 혹은 ‘제어장치’라고 보면 되겠습니다. 이런 것이 없기 때문에 많은 똑똑한 사람들이 좋은 리더로는 영글지 못하는 것 같아요. 예수님의 경우 공생애 이전의 30년을 칼이 칼집에 꽂혀 있는 기간으로 볼 수 있지 않을까 합니다. 또 모세도 이집트에서 40년 동안 왕자로서 수업을 받았지만 이후에 광야에서 40년을 보내야 했는데 세상적인 교육으로부터 단절된 이 광야 기간이 하나님이 그의 영혼을 깨워 칼집을 만드신 그런 단계가 아닐까 합니다.

목회와 신학 : 경영 마인드를 도입한다든가 하는 식의 패러다임에 대해 극단적으로 부정적 시각을 갖는 목회자들이 있는 것이 사실입니다. 이런 논쟁에 대해 어떻게 생각하십니까?

한 홍 : 상당히 편협한 생각이 아닌가 합니다. 왜냐하면 경영이라는 말은 청지기 개념인데 성경에 나오는 단어거든요. 세계 최초로 국가가 관리하는 경제 개념을 도입한 사람이 창세기의 요셉 아닙니까? 당시 하루 벌어 하루를 사는 원시 경제체제에서 7년 동안이나 곡식 일부를 저장했다가 흉년에 국가가 방출하는 경영을 했지요. 요셉이 행했던 국민을 살리는 지혜, 이것이 바로 경영이거든요. 잠언에서도 보면 경영 마인드가 없으면 집안이 망하게 된다고 경고합니다. 나는 이런 경영 마인드가 하나님이 주신 은총이라고 생각해요.

교회가 망각하고 있었던 성경의 진리를 뜻밖에 비즈니스 기업들이 현실에서 발견한 것들이 굉장히 많습니다. 과학도 마찬가지인데요. 어떤 분들은 과학과 신앙은 별개라고 생각하는데 나는 그것도 천만의 말씀이라고 생각합니다. 16세기 부흥 운동의 아버지 조나단 에드워드는 거미에 대한 논문도 쓰고 탁월한 지질학 서적들을 읽으면서 과학을 연구하면 할수록 하나님의 존재를 확신케 된다고 그랬거든요. 나도 경영자들과 많은 얘기를 나누면서 이들이 인간의 한계를 알고 성경의 법칙을 현장에서 확인하고 있음을 알게 되었어요. 가령 비즈니스 현장에서도 ‘돈보다 더 소중한 것이 있다’는 진리를 발견하는 것이지요.

제임스 콜린스의 『성공하는 기업들의 8가지 습관』에 나오는 얘기를 하나 소개하죠. 머크(Merck)라는 제약회사가 전후 일본에 만연했던 결핵의 특효약으로 스트랩토마이신을 개발했는데 정작 소비자인 일본인들은 패전으로 빈털터리였거든요. 미국 국방성에서도, 적십자에서도 사 주지 않으니까 잔뜩 만들어 놓고 회사만 적자나게 생겼단 말이에요. 이때 머크 사는 커다란 결정을 내립니다. 인도적인 차원에서 돈도 안 받고 일본에다가 그걸 다 공급해 준 것입니다. 지금 머크 사의 해외 지사 중에서 가장 장사가 잘 되는 곳이 일본이거든요. 일본인들은 자신들이 어려웠을 때 머크 사가 베풀어준 은혜를 잊지 않았다는 거죠. 이와 유사한 사례들이 많아요. 몇십 년이 넘도록 세계적인 신뢰를 얻으며 성장한 세계 유명 기업들은 돈보다 중요한 그 무엇인가를 추구했습니다.

성경의 레위기에 보면 추수할 때 이삭을 흘려서 가난한 사람들도 먹게 하라고 말씀하시지요. 하나님은 항상 건강하게 일해서 돈을 벌고, 또 돈을 잘 관리해서 그것으로 가난한 사람들을 돕는 경영을 말씀하십니다. 탁월한 경영 마인드가 있다면 그것이 바로 은혜로운 것이지요. 오히려 우리가 은혜라는 이름을 빌어서 무식한 경영을 해서는 안 된다고 생각해요. 성경에 있는 경영 개념을 교인들에게 가르쳐서 이들이 건강한 직업정신을 가지고 건강한 경제 협력을 이루는 데 주도적인 역할을 하도록 도와야 한다고 봅니다.



리더십 센스

영향력 있는 리더가 되려면 칼과 칼집의 두 축을 갖춰야 한다. 칼은 콘텐츠, 즉 내용이다. 그것은 내가 축적한 지식이며, 연마한 실력이며, 경험을 통해 쌓아올린 노하우다. 아무리 좋은 생각과 목표를 갖고 있어도 그것을 현실화시킬 수 있는 방법은 바로 이 칼이다. 그러나 명검일수록 칼집이 좋다. 칼을 실력이라고 할 때 칼집은 겸손이며, 인내이며, 침묵이요, 자기 절제고, 부드러움이다. 대가일수록 움직임이 부드럽다. 프로 골퍼들의 스윙이나 일류 축구 선수들의 움직임을 보라. 춤을 추듯 부드러운데 다이너마이트 같은 폭발력이 뿜어 나온다.

사람에게는 청각이나 시각 등 오감 외에도 육감(Sixth Sense)이라는 게 있다고 한다. 리더십을 이해하는 데 있어서도 논리적으로 설명하기 어려운 리더십 센스가 있어서 탁월한 리더와 그렇지 못한 리더의 차이를 만드는 것 같다. 그렇다면 리더십 센스란 대체 무엇인가? 첫째, 리더십 센스는 자기 사람들에 대한 섬세한 배려이다. 원숙한 리더는 자기 사람들의 표현치 못하는 아픔까지도 감지하는 센스를 가지고 있다. 둘째, 리더십 센스는 판단력이다. 훌륭한 리더는 자신이 무엇을 해야 할지와 무엇을 하지 말아야 할지를 제때 제때 잘 판단한다. 셋째, 리더십 센스란 때에 맞는 은총을 베풀어 줄 수 있는 호쾌함이다.

성자라고 일컬어지는 아시시의 프랜시스는 제자들과 함께 몇 주일 동안 금식기도를 하고 있었는데 너무 배가 고팠던 제자가 길을 가다가 맛있어 보이는 죽을 파는 것을 보고 거의 발작적으로 달려들어 그 죽을 먹어 버렸다. 순간 다른 모든 제자의 경멸하는 듯한 시선이 이 제자에게 쏟아졌고, 가엾은 그는 이제 자신이 파문당할 것을 각오한듯 고개를 축 떨구었다. 그러나 그 순간 그토록 존경하던 프랜시스가 주저없이 자기도 죽 한 그릇을 들어 맛있게 먹고 난 뒤 놀라 입을 못 다물고 있는 다른 제자들을 보며 말했다. “아, 실은 나도 너무 배가 고팠다. 우리 금식기도는 오늘로 끝내자.” 감동적인 리더십 센스다.

넷째, 리더십 센스는 자신과 자신이 이끌고 있는 단체를 평가하는 능력이다. 스스로 무적이라고 생각하는 사람만큼 약한 사람은 없다고 했다. 그리고 객관적인 기준으로 지속적으로 건강한 평가를 하지 않는 사회는 학연, 지연으로 사람을 배치하는 현상이 만연할 수밖에 없다. 다섯째, 리더십 센스는 계절의 흐름을 아는 리듬 감각이다. 하나님이 만드신 자연에 춘하추동의 계절이 있듯 한 인간이나 단체의 삶에도 어쩔 수 없는 계절의 흐름이 있다. 불같은 웅변을 쏟아내야 할 때가 있지만 태산같이 침묵해야 할 때가 있고, 허리가 휘도록 땀을 흘려야 할 때가 있지만 곡식이 무르익을 때까지 조용히 기다려야 할 때가 있다. 영성이란 어쩌면 하나님의 리듬에 자신의 인생을 맞춰 조율할 수 있는 능력이라 해도 될 것이다.

그렇다면 대체 이 리더십 센스는 어떻게 해서 만들어지는 것인가? 물론 체질 속에 타고난 리더십의 감각도 상당할 것이다. 그러나 그것만 가지고 완숙한 리더십 센스가 영글지는 않는다. 타고난 어느 정도의 자질 위에 리더십 센스를 만드는 요소가 몇 가지 더 있다. 그 첫 번째는 아마도 자신의 경험이요, 두 번째는 자신이 축적한 지식일 것이다. 그러나 자신의 경험과 지식은 자칫 잘못하면 자신의 리더십 역량을 오히려 제한하는 마이너스 요소로 작용할 수도 있음을 유념하자. 가장 대표적인 예가 바로 편협성이다. “한 권의 책밖에 읽지 않은 사람이 가장 위험하다“라는 말이 있듯이 자기가 배운 것, 자기가 익숙한 것만을 절대화하는 사람이 단체의 장이 되면 그 단체는 극단으로 치닫게 된다. 당신의 경험과 지식이 아무리 풍부해도 그것은 유한한 것이기 때문에 그 안에만 상주하면 그것은 오히려 당신을 가둬 버리는 우리가 되어 버릴 것이다.

우리는 기도와 묵상을 통해 성령의 인도하심에 민감하게 반응할 수 있어야 한다. 구약성경 시편에 보면 하나님 말씀을 묵상한 자의 지혜는 경험 많은 노인보다 훨씬 낫다고 했다. 인생을 많이 산 경험보다 말씀을 통해 주시는 하늘로부터 온 깨달음이 더 뛰어나다는 것이다. 이렇게 될 때 우리는 하나님의 리듬에 활짝 열리게 되고 성령의 인도하심에 민감하게 반응할 수 있게 된다. 또한 다른 지혜로운 리더들과 교제하고 그들의 조언을 받아야 한다. 누가 완제품 리더십 센스를 가졌다고 자부할 수 있겠는가? 우리 모두가 다 만들어져 가고 있는 미완성 교향곡일 뿐! 그것을 인정하는 것이 가장 중요한 리더십 센스일 것이다.



리더십 네트워크

2000년 서울에서 열렸던 아셈(ASEM) 정상회의 프레스 포럼 기조 연설에서 태국의 언론인 카비 총키다보른이 아시아가 유럽에서 배워야 할 점을 주장한 것이 아직도 기억에 남는다. 2차 세계대전 이후 유럽 나라들은 각국 국민들로 하여금 “나는 유럽 시민이며 유럽인의 사고방식에 따른다”는 생각을 갖도록 엄청나게 많은 공을 들인 데 반해서 아시아는 그렇지 못했다는 것이다. 한 예로 지난 1997년 외환 위기를 맞아 아시아 나라들은 나름껏 훌륭히 극복하긴 했으나 국가 간 협력은 거의 없었다는 것이다. 모두 제각기 다른 방식으로 무서운 경제위기를 뚫고 나왔다. 이에 비해 지난 50여 년 간 유럽의 통합 작업을 진행해 온 유럽인들은 다른 나라를 여행할 때도 하나의 여권으로 통과가 가능하고 유럽인으로서 자부심도 대단하다. 또 유럽연합(EU)의 이익을 위해선 개별 국가의 주권을 희생할 각오가 돼 있다.

물론 유럽도 처음부터 이런 끈끈한 연합 체제를 갖고 있었던 것은 아니다. 20세기 초반까지 유럽의 열강들은 서로 물고 뜯는 무서운 전쟁을 거듭해 오지 않았던가? 그러다가 1, 2차 세계대전이라는 무서운 전화(戰火)의 소용돌이 속에서 이러다간 유럽 대륙이 망해 버리겠다는 절박감이 그들로 하여금 ‘유럽공동체’라는 비전을 붙잡게 했던 것이다. 서로가 자기만 살겠다는 이기심을 버리고 서로의 장점으로 상대방의 단점을 보완해 주는 강력한 네트워킹을 형성해야 다 함께 살 수 있다고 판단한 것이다. 협력이 더 이상 옵션이 아님을 절감한 것이다. 오늘날 우리 리더십에게 이런 위기감이 필요하다. 리더에겐 진정한 믿음의 친구들이 필요하다.

2천년 전 초대 교회는 결코 작은 조직이 아니었다. 몇 달 만에 몇 만 명으로 불어나는 대형 교회였다. 그 성장이 그토록 빠르고 탄탄했던 이유는 작은 오이코스(oikos, 가정교회)들이 제각기 최대한 특성을 살리며 교류하는 공동체를 이루었기 때문이었다. 하나님은 우리가 항상 공동체로 팀을 이뤄 살며 일하기를 원하셨다. 획일화하는 팀워크가 아닌 각 개인의 다양성을 장려하고 품으면서도 하나의 목표를 추구하는 그런 팀 말이다. 팀워크가 모든 것이다.

미국 캘리포니아 산호세에 위치한 실리콘 밸리. 실리콘 밸리의 전설적인 투자가로 불리는 존 듀어(John Doerr : 로터스, 컴팩, 넷스케이프 같은 기업들이 그의 지원으로 태동했다)는 이렇게 말한다. “요즘 세상엔 기술이나 기업정신, 자본은 얼마든지 있다. 그러나 훌륭한 팀은 정말 찾기 어렵다.” 듀어는 매년 제2의 빌 게이츠를 꿈꾸는 수많은 벤처 기업가들의 투자 지원 요청을 받는다. 보통 2,500개 회사들이 지원 요청을 하는데 그 중 실제 투자하게 되는 회사는 25개 미만이라고 하니 선택될 확률은 100분의 1인 셈이다. 그렇다면 듀어는 과연 어떤 기준으로 투자 대상을 골라낼까? “내게 투자 요청을 해 오는 회사들은 대부분 자신들의 기술과 상품, 서비스를 선전하려 합니다. 그러나 우리가 주로 보는 것은 그들 자신에 관한 것들입니다. 회사 핵심을 이루고 있는 팀 구성원들의 실력과 인격, 그리고 그들이 과연 함께 팀워크를 잘 맞출 수 있는가를 봅니다.”

리더십 토크(온누리교회 하용조 목사와 특별 대담)

한 홍 : 목사님이 안식년이었을 때 다른 교회와는 달리 부목사들에게 강단을 주시고, 목회의 많은 부분을 부목사와 장로들에게 파격적으로 위임하셨습니다. 한국 교회에서는 보기 힘든 위임형 스타일인 것 같은데 어떻게 그러실 수가 있는지요?

하용조 : 나 혼자 하면 하나밖에 못하는데 일을 나누어 주니까 30배, 60배, 100배로 확산되더군요. 그래서 나는 성경에서 나오는 30배, 60배, 100배가 바로 이런 원리가 아닌가 하고 생각해요. 사실, 내가 잘할 수 있는 것이 몇 가지 없더라고요. 그런데 우리 스태프들을 보니까 아주 좋은 은사들이, 아주 기막힌 달란트들이 많이 있어요. 그래서 내가 못하는 것 때문에 슬퍼하지 말고, 남이 잘하는 것을 이용하면 되겠다고 생각했습니다. 나도 팀워크를 만들면서 ‘이처럼 좋은 게 어디 있을까!’라고 생각하게 됐죠.

한 홍 : 팀워크가 원활하게 되기 위해서 어떤 요소가 필요하다고 보십니까?



하용조 : 나는 기본적인 원칙이 몇 가지 있어요. 첫째는 내가 같이 일하는 사람들의 단점을 보지 않는 것입니다. 그 사람하고 내가 일하는 것은 그의 장점을 사는 것이지 단점을 비판하기 위한 것이 아니라고요. 일단은 내가 같이 일하는 스태프들의 장점을 보고 그것을 살리고 이용하는 거죠. 두 번째는 함께 일할 때 목표가 같아야 같이 일할 수 있습니다. 언제나 비전을 제시하고 목표를 아주 선명하게 만들어 주는 것입니다.