기획자의 생각식당

기획자의 생각식당

김우정 지음

홍익출판미디어그룹 / 2021년 5월 / 199쪽 / 15,800원





컨셉 브런치



생각 (生角 / Idea)

“아들아, 역시 너는 계획이 다 있구나.” - 영화 〈기생충〉의 대사 중에서: 생각은 규칙을 만드는 작업이다. 생각은 누구나 하지만, 좋은 생각은 아무나 할 수 없다. 좋은 생각은 값이 있고, 가치가 높다. 한편 생각은 한글이다. 그럼에도 이 챕터의 제목에는 생각의 한자를 넣었는데, 생각(生角)은 살아 있는 뿔이라는 의미로 저절로 빠지기 전 잘라낸 뿔을 말한다. 생각은 머릿속에서 살아서 자라는 뿔이다. 누가 이렇게 정한 걸까? 중요하지 않다. 누군가가 주장하고 많은 사람이 인정하면 의미 지어진다.

죽여주는 생각은 역사를 바꾼다. 나관중이라는 사람은 600년 전에 살았던 중국의 소금 장사꾼으로, 무시로 찻집을 드나들며 허송세월하던 백수였다. 그러던 그가 재담꾼들이 신나게 이야기보따리를 늘어놓는 ‘삼국희곡(三國喜曲)’의 이야기를 달달 외워서 소설로 집필하는데, 이 소설이 바로 우리가 잘 아는 『삼국지연의』이다. 이렇게 우리가 즐겨 읽는 소설 『삼국지』는 나관중의 취미로 탄생했다. 우리가 읽은 삼국지는 역사가 아니라 소설이다. 픽션(fiction)이다. 정확히는 팩션(faction)이다.

원래 『삼국지』는 1,700여 년 전 진나라의 관리였던 진수가 집필한 중국 삼국시대의 정사였다. 진수는 젊어서는 촉나라의 관리였지만 천하를 통일한 사마염이 세운 진나라의 관리가 되었다. 그는 원래 위나라로부터 선양을 받은 진나라의 신하였기 때문에 위나라의 관점에서 삼국지를 기술했다. 그래서 정사 『삼국지』의 주인공은 유비, 관우, 장비, 조조, 손권, 제갈량이 아니라 진나라의 사마염이다. 그런데 진수의 『삼국지』가 출간된 지 1,100년이 지난 후에 나관중이라는 작가가 기존의 모든 것을 바꾼다. 유비, 관우, 장비를 주인공으로 내세우고 도원결의라는 드라마를 결합시킨 나관중은 한나라 황실의 후예였던 유비가 한을 계승한다는 명분으로 촉한을 건국했다는 주장의 촉한정통론을 기반으로 구전되던 야사를 결합해서 전혀 다른 역사인식을 만들어낸다.

죽여주는 생각이 세상을 바꾼다. 죽여주는 생각이란 뭘까? 돈이 되는 생각이다. 죽여주는 생각은 고객의 지갑에서 돈이 저절로 나오게 만든다. 아이디어를 식사 한 끼 정도로 생각하는 대한민국에서 오직 ‘생각’만으로 돈을 받는 일, 생각만 해도 죽여주는 일이다. 생각식당은 그런 절실함에서 태어났다. 지금 나는 생각으로 돈을 벌고 있다. 생각식당의 단골도 꽤 많이 생겼다.

생각은 보이지 않는다. 절실함을 만나야 비로소 실체가 된다. 제임스 카메론 감독의 〈타이타닉〉은 2009년까지 무려 12년이나 세계 1위 흥행 영화의 타이틀을 보유하고 있었다. 그리고 12년 만에 〈타이타닉〉의 아성을 무너뜨린 영화가 탄생하는데, 그 역시 제임스 카메론이 만든 3D 영화 〈아바타〉이다. 어떻게 저 사람은 저런 일을 두 번씩이나 할 수 있었을까? 죽여주는 생각 때문이다. 그는 〈타이타닉〉이 끝나자마자 〈아바타〉의 시놉시스를 완성했다. 그리고 12년을 준비했다. 왜 12년이나 걸렸을까? 기술이 그의 생각을 따라올 수 없었기 때문이다. 그래서 12년을 기다리며 〈아바타〉의 세계관을 창조했다. 행성 판도라, 나비족, 영혼의 나무, 여신 에이와, 그리고 3D 혁명까지.

이 모든 동력의 시작은 라이벌이었다. 카메론은 〈스타워즈〉의 조지 루카스와 경쟁했다. 매튜 맥커너히와 크리스찬 베일이 주연한 2002년 영화 〈레인 오브 파이어〉를 보면 카메론이 왜 루카스와 경쟁을 했는지를 알 수 있다. 2084년, 핵전쟁으로 파괴된 런던에서 고대의 거대 생명체가 발견된다. 생명체는 도시 전체를 뒤덮을 만큼 거대한 익룡이었다. 이에 맞서는 인간은 나약하기만 했다. 극 중에서 두려움에 떠는 아이들을 위해 어른들은 연극을 공연하다. 연극 제목은 〈스타워즈〉다.

백 년 후, 사람들은 〈타이타닉〉과 〈스타워즈〉 중 어떤 영화를 기억할까? 〈레인 오브 파이어〉 영화는 〈스타워즈〉를 선택했다. 제임스 카메론의 〈아바타〉는 이 지점에서 시작됐던 게 아닐까? 백 년 후에도 사람들이 기억하는 영화를 만들어야 한다는 절실함. 나는 그 생각이 〈아바타〉를 탄생시켰다고 믿는다. 생각에는 예술가의 혼이 담겨 있어야 한다. 그래야 값을 받을 수 있다. 예술혼이란 손으로 만질 수 있는 표면적 외형을 추구하는 것이 아니라, 보이지 않는 내면의 가치를 추구하는 예술에 대한 정신이다. 그런 의미에서 ‘예술가’는 자신과 자신의 작품에 완벽을 기하기 위해 수련하는 도인이다. 나의 삶은 유한하지만, 내가 남긴 예술은 무한하다는 믿음과 열정이 바로 예술혼이다.

“실제로 죽은 건 나고, 산 자는 그들입니다. 죽은 자의 정신은 산 자의 기억 속에 남아 있기 때문입니다.” - 영화 〈미션〉의 대사 중에서: 생각식당은 나의 생업이다. 목숨을 걸고 생각을 만드는 작업장이다. 사람들이 묻는다. 생각에 값을 받는 일은 사기 아니냐고. 그렇게 생각한다면 내 생각을 묻지 않으면 된다. 생각은 설득하는 일도, 증명하는 일도 아니다. 나에게 생각은 에너지다. 그래서 유한하고 값어치가 있다. 지금까지 누구도 생각값을 받을 생각을 하지 않았다. 내가 먼저 시작했을 뿐이다. 지금까지 생각식당에는 300분의 손님이 다녀가셨다. 모두 가격을 지불했다. 손님들이 지불한 가격이 아깝지 않다고 생각하면 사업이 된다. 그렇게 난 생각으로 돈을 번다. - ‘원래부터 그런 것’은 없다. 그런 믿음에서 새로운 생각이 싹튼다. 혁신가는 이런 생각이 습관인 사람이다. 좋은 기획자는 타고나는 게 아니라 끊임없이 좋은 습관을 만드는 사람이다.



통찰력 라테



선택 (選擇 / Choice)

“문까지 안내는 해줄 수 있지만, 문을 여는 것은 너야.” - 영화 〈매트릭스〉의 대사 중에서: 우리 인생은 어떤 선택을 받는지에 따라 완전히 달라진다. 행태경제학의 거장 대니얼 카너먼과 아모스 트버스키는 ‘속성 비교 이론’을 통해 인간의 선택이 어떤 경로로 결정되는지를 증명했다. 이들의 이론은 다음과 같다. 인간의 선택은 크게 3단계로 진행된다. 1단계는 선택의 수많은 대안들을 좁히는 과정인데, 1단계를 통해 우리는 최종 대안을 2개까지 압축한다. 한편 1단계는 어느 정도 시간이 소요되지만, 2단계와 3단계는 불과 1초도 걸리지 않는다. 2단계는 최종적으로 2개의 대안만 남는 상황에서 일어나는데, 인간은 2개만 남은 대안의 공통되는 속성을 빠르게 찾아내어 선택의 기준에서 삭제한다.

2단계를 통해 공통 속성이 제거되면 대안 A의 차별 속성(unique)과 대안 B의 차별 속성만 남게 된다. 그럼 우리는 다시 0.5초도 안 되는 짧은 순간에 하나의 차별 속성을 나에게 ‘좋다(good)’고 규정하고, 다른 하나를 나에게 ‘나쁘다(bad)’고 단정한다. 마지막 3단계에 선택받는 것은 무엇일까? 차별 속성 중 나에게 좋은 속성, 바로 ‘유니크 굿’이다. 대안 전체가 아니라 유니크 굿만 선택받는 것이다.

우리는 하루에도 수많은 선택을 하며 사는데, 우리도 모르는 사이에 무의식적으로 벌어지는 이런 기재를 ‘선택의 뇌’라고 부른다. 예를 들어, 친구들과 운동을 끝내고 목이 마른 상태에서 편의점에 들어갔다고 상상하자. 무엇을 마실지 결정하지 않았다면, 우리가 선택할 수 있는 음료수의 숫자는 무수히 많다. 이때부터 선택의 뇌가 작동한다. 빨리 음료수를 마시는 행동이 우리 몸에 유리하기 때문이다. 선택의 뇌는 아주 빠르게 마실 수 있는 음료수의 대안을 축소하기 시작한다. ‘① 뭘 마시지? ② 오늘은 탄산음료가 당기네? ③ 환타나 사이다보다는 콜라가 낫겠다. ④ 그냥 콜라? 아니면 제로콜라?’

우리도 인지하지 못하는 사이에 선택의 뇌는 여러 음료 중 콜라와 제로콜라라는 2개의 대안만을 남겨놓는다. 그리고 아주 빠른 시간에 둘 중 하나를 고르는 두 번째 선택의 뇌가 작동한다. ‘① 둘 다 가격이 같네? ② 둘 다 용량도 같네? ③ 그냥 콜라는 맛이 좀 상쾌했지? ④ 제로콜라는 마음이 좀 편하지?’ 두 번째 선택의 뇌는 2가지 대안의 공통되는 속성을 찾아내서 순식간에 삭제한다. 콜라와 제로콜라의 가격과 용량은 공통 속성이다. 공통 속성은 선택에 전혀 영향을 미치지 못한다. 공통 속성이 삭제되면 차별 속성만 남게 된다. 그럼 이번에는 세 번째 선택의 뇌가 작동한다. ‘난 지금 상쾌한 게 필요해! 그냥 콜라!!’ 콜라의 상쾌함이 최종 선택을 받았다. 이번에는 상쾌함이 유니크 굿이었다. 선택은 냉정하다. 음료수가 아니라 내가 선택받는 상황이라면, 상대방에게 삭제된다면 기분이 어떨까?

“머피의 법칙이란 나쁜 일이 생긴다는 뜻이 아니야, 일어날 법한 일이 일어난다는 의미지.” - 영화 〈인터스텔라〉의 대사 중에서: 난 누구보다 열심히 살았는데, 왜 남들보다 좋은 선택을 받지 못할까? 이유는 간단하다. 지금까지 공통 속성만 열심히 생산했기 때문이다. 선택의 1단계만 통과할 뿐, 2단계에서 매번 삭제되고 최종 단계에는 한 번도 진입한 적이 없다. 공통 속성은 최종 선택의 과정에서 완전히 삭제되고, 우리가 공통 속성을 만들기 위해 쓴 에너지는 무용지물이 되어 버린다. 선택을 받으려면 일단 달라야 한다. 독창적이어야 한다. 그리고 독창성을 선호도로 바꿀 줄 알아야 하는데, 이런 힘을 ‘핵심 경쟁력’이라고 부른다. 핵심 경쟁력은 사람의 무의식을 지배하는 힘이다.

미국 노스웨스턴대학의 에릭 앤더슨 교수와 MIT 슬론 경영대학원의 던컨 시메스터 교수는 소비자들의 구매 의사 선택에 관한 실험을 진행했다. 이 실험은 동일한 재질과 품질의 34달러짜리 여성 의류의 가격을 각각 34달러, 39달러, 44달러로 책정하고 전혀 다른 장소에서 판매했다. 과연 어떤 가격표를 붙인 옷이 가장 많이 팔렸을까? 정답은 39달러 가격표를 붙인 옷이었다. 왜 그럴까? 우리는 가격의 끝에 ‘9’나 ‘8’이 붙어 있으면 싸다고 믿고 산다. 선택의 뇌는 39달러를 40달러대가 아닌 30달러대라고 믿는다. 선택은 과거부터 쌓여온 무의식이 결정하는 경우가 대부분이다.

컬럼비아대학의 시나 아이엔가 교수와 마크 래퍼 교수는 슈퍼마켓에서 잼과 관련한 구매 의사 선택 실험을 했다. 선택의 옵션이 많을 때와 적을 때, 구매 선택에 변화가 있었을까? 다시 말해 진열된 잼이 30개일 경우와 6개일 경우, 구매 비율의 변화가 있을까? 결과는 놀라웠다. 옵션이 30가지일 때는 3%에 불과하던 구매 비율이 6가지로 줄이자 30%로 높아졌다. 도대체 왜 이런 일이 발생할까?

선택과 관련한 정보가 많을 때, 사람들이 선택을 미루는 경향 때문인데, 이런 현상을 ‘선택의 과부하’라고 부른다. 더 많은 대안이 오히려 빠른 선택을 방해한다. 인간의 무의식은 그다지 체계적이지 않다. 선택의 뇌는 직관을 선호한다. 선택의 뇌를 이해해야 핵심 경쟁력을 만들 수 있다. 핵심 경쟁력을 만들어야 선택받는다. - 결국 성공은 좋은 선택을 받는 것이다. 일단 달라야 선택받을 확률이 높아진다. 남들이 한다고 두려워하지 말자. 따라가면 똑같아지고, 좋은 선택에서 멀어질 뿐이다.



경영의 양식



고객 (顧客 / Customer)

“아빠가 손님을 두고 왔어.” - 영화 〈택시운전사〉의 대사 중에서: 고객은 나에게 비용을 지불하는 사람이다. 나는 고객의 본질은 손님이라고 생각한다. 손님은 잠시 들르는 사람이다. 좋은 고객을 만났다고 기뻐할 필요도, 헤어졌다고 슬퍼할 필요도 없다. 결국 잠시 들렀다가 떠나고 다시 돌아오는 손님이니까. 손님과 영원히 함께할 수는 없다. 하지만 자주 만날 수는 있다.

고객관계의 본질은 지속성이다. 고객에도 종류가 있고, 등급이 있다. 단골이 있으면 뜨내기도 있고, 열성 고객이 있으면 불만 고객도 있다. 고객은 모두 다르다. 그래서 모든 고객에게 집중할 필요는 없다. 모든 고객이 이익을 안겨주지는 않기 때문이다. 고객관계는 분류를 통해 집중도를 결정해야 한다. 그래야 더 많은 고객과 더 오래 만날 수 있다. 더 좋은 고객은 더 큰 이익을 주는 고객이다.

팀버튼은 2006년 내가 설립한 마케팅 회사다. 보통 마케팅 회사들은 외부 고객을 대상으로 일을 하는데, 팀버튼은 내부 고객을 대상으로 마케팅을 하는 회사다. 지금까지 15년 동안 기업 1,500여 곳의 조직문화 활성화 프로그램을 운영했다. 예를 들면 보통 큰 기업들은 직원을 대상으로 여러 가지 종류의 내부 마케팅을 진행한다. 복지혜택, 직원 교육, 해외연수 등이 대표적인 활동인데, 이러한 기업문화에 필요한 프로그램을 개발하고 운영하는 회사가 팀버튼이다. 팀버튼은 200명이 넘는 예술가들과 함께 대기업 직원들의 팀워크와 기업문화를 유연하게 바꾸는 70여 개의 프로그램을 운영하고 있다.

2015년의 일이다. 팀버튼과 지난 10년 동안 거래한 고객사의 비중이 궁금해졌다. 세금계산서를 기준으로 정리해보니 약 1,500곳의 고객사와 일해 왔다. 우리 규모의 회사가 관리하기에는 너무 많은 숫자였다. 집중도를 달리하기 위해 고객을 분류하기 시작했다. 우선 고객을 매출 비용으로 구분했다. 분석을 하기 전에 기준부터 만들어야 했다. 최초 거래 후, 3년 동안 거래가 없는 고객은 제외했다. 다시 방문할 확률이 없기 때문이다.

그렇게 약 50%의 고객 명단이 정리됐다. 나머지 50%의 고객을 매출 금액 순으로 정리했다. 그리고 다시 하위 50%의 고객을 정리했다. 남은 고객 명단을 다시 정리하다가 놀라운 통계를 발견했다. 매출 순위 상위 20%의 고객이 전체 매출의 80%를 차지하고 있었다. 다시 말해, 약 30여 개의 고객사가 우리 회사 매출의 80%를 올려주고 있었다.

이 30곳의 고객과 나머지 고객의 관계는 분명히 달라야 했다. 이 분류를 통해 고객관계 강화를 위한 회사 차원의 마케팅이 마련됐다. 많은 이익을 주는 고객에겐 신제품의 할인 혜택을, 꾸준한 이익을 주는 고객에겐 추가 서비스의 할인 혜택을, 그리고 신규 고객을 핵심 고객으로 만들기 위한 멤버십 혜택 등도 함께 만들었다. 예를 들어 10회 이상 반복적으로 구매하는 고객에게는 신규 프로그램 50% 할인의 혜택을 부여하고, 꾸준한 이익을 주는 고객들은 1년에 2회 신규 프로그램 시연회에 초청하고, 최초 고객에게는 10%의 할인 혜택을 부여하는 방식이었다.

위의 혜택들은 팀버튼 실무자들에게 권한을 위임해서 즉각 현장에 반영할 수 있도록 조치했다. 고객관계는 분류를 통해 시작되고, 혜택과 권한 위임을 통해 시스템이 된다. 빅데이터 시대의 분석도 본질은 이와 같은 맥락이라고 생각한다. 고객 백 명의 호감보다 한 명의 열광이 훨씬 중요하다.

체계 (體系 / System)

“인간의 욕심은 끝이 없고, 같은 실수를 반복한다.” - 영화 〈글래디에이터〉의 대사 중에서: 체계는 시스템이다. 시스템은 실수를 줄이는 일이다. 하지만 어떤 시스템도 완벽할 수 없다. 시스템은 그릇이다. 그릇은 결국 깨지기 마련이다. 그릇이 깨진다는 것을 믿고, 더 나은 그릇을 준비하는 일이 시스템이다. 시스템은 계속되는 진화를 통해 완성된다. 시스템은 실수를 방지하는 기술이면서 생활을 편하게 만드는 기술이다. 시스템에 투자하는 사람이 더 오랫동안 성과를 만든다. 사람도 시스템이다. 사람의 체계는 가장 완벽에 가까운 시스템으로 설계되었다. 인체의 시스템은 마치 우주를 닮았다.