리더의 격

리더의 격

김종수 지음

모아북스 / 2016년 6월 / 244쪽 / 15,000원



내 마음대로 안 되는 리더십에 대한 질문



리더십은 타고날까?

리더십에서 반드시 등장하는 가장 대표적인 논쟁이 바로 ‘선천성 대 후천성’ 논쟁일 것이다. 즉 ‘리더십은 태어날 때부터 타고나는 것인가, 아니면 후천적 노력과 훈련에 의해서 길러지는 것인가?’ 리더십 전문가로부터 심리학자에 이르기까지 수많은 사람들이 리더십이 선천적 자질인지 후천적인 획득인지에 대해 다양한 증거와 주장을 펼쳐 왔다. 원시 부족의 문화를 연구해온 인류학자들 중에는 리더십이라는 현대적인 개념이 존재하지 않았던 오랜 옛날부터 인류는 ‘리더로서의 자질’이 있는 인물에게 부족이나 공동체의 우두머리 역할을 맡겨왔다는 연구결과를 이야기하는 경우가 많다. 전투력, 추진력 지혜 등 다방면에 뛰어난 능력을 가진 사람이 추장이나 족장을 하는 것이 그 예인데, 이러한 모습들은 오늘날까지 남아 있는 오지의 원주민 부족들에게서도 발견할 수 있다고 한다.

인류학자 레비스트로스도 남미 원주민 부족 관찰 연구를 통해 리더로서의 선천적인 자질이 있는 사람이 추장의 자리에 올랐다고 했다. <군주론>을 통해 군주의 역할과 속성에 대해 이야기한 마키아벨리도 리더의 자질은 천성적으로 타고나는 것이라고 이야기했다. 반면 20세기를 지나 최근 들어서는 각 분야의 경영 전문가들이나 리더십 전문가들이 말하는 리더십의 개념이 시대와 함께 다양한 모습으로 변화했다. ‘천부적 자질’을 강조하는 고전적인 리더십 이론과는 달리 현대적인 의미의 리더는 단순히 ‘타고나는 것’만이 아니라 부단한 노력과 훈련 그리고 자기계발에 의해 ‘만들어지는 것’이라는 것이다. 심지어 어린 시절 또래 집단에서 리더의 자질을 별로 보이지 않았거나 내성적이고 소극적인 성격을 지녔던 인물들 중에 훗날 탁월한 리더십을 펼쳐 역사에 이름을 남기는 경우가 적지 않았다.

리더십은 선천성과 후천성의 조화: 요즘 중시되는 21세기적인 리더십은 단순히 천부적 자질만 강조하지도, 그렇다고 후천적 훈련만 강조하지도 않는다. 어느 정도의 성격적 특성이나 타고난 능력이 있다고 해서 무조건 훌륭한 리더가 되는 것은 아니다. 또한 천부적 자질이 남보다 조금 부족하다고 해서 절대 리더가 될 수 없는 것도 아니다. 오늘날의 리더십이라는 개념은 선천적 자질과 후천적 훈련을 자신이 처한 상황이나 역할에 맞게 잘 조화시키는 능력에 가깝다고 할 수 있다. 타고난 자질만으로 무조건 리더가 될 수 있는 것도 아니지만, 그렇다고 해서 단기간의 교육이나 연습만 가지고 하루아침에 리더가 될 수 있는 것도 아니다.

한국인들이 자주 하는 말 중에 ‘자리가 사람을 만든다.’라는 말이 있다. 어떤 특정한 상황에 처하거나 어느 위치에 올랐을 때 사람은 그 전에 미처 발휘되지 않았던 숨겨진 능력을 펼치거나 전혀 새로운 모습을 보이게 된다는 것이다. 이것은 리더십의 개념에도 적용할 수 있다. 즉 리더십은 하나의 정해진 모습이 있다기보다는 각자의 잠재력을 얼마나 효과적으로 발휘하느냐에 달려 있다. 사실 누구나 리더십을 갖고 있다. 문제는 그것을 발견하고 계발시키고 끄집어내느냐, 그리고 어떤 모습으로 발전시키느냐의 여부이다. 한 가지 모습의 리더십에 고착되어 남의 것을 따라하는 것이 아니라 자신의 장점을 가장 잘 발휘할 수 있는 분야에서 독특하고 유일무이한 자신만의 리더십을 펼치는 것이다. 리더십은 평생에 걸친 연마와 훈련: 전문가들은 리더로서 자질과 리더가 되기 위한 훈련의 과정을 두루 갖춰야 21세기에 필요한 리더십을 얻을 수 있다고 말한다. 이때 훈련이란 단기간의 교육이나 수업을 의미하는 것이 아니라 풍부한 경험과 무수한 시행착오, 개인의 부단한 노력을 모두 포함하는 것이다. 결과적으로 말하면 리더십은 개인이 가진 다양한 능력들을 잘 조화시켜 적절한 상호작용을 만들어내는 일종의 종합예술이라 할 수 있다. “리더의 자질은 우연적인 것이 아니라 지적인 노력의 결과물”이라고 한 존 러스킨의 말처럼, 훌륭한 리더십은 ‘자질을 타고난’ 사람이 가만히 앉아서 얻을 수 있는 것이 아니다. “뛰어난 자질을 어떻게 살리느냐를 보고 그 사람의 위대성을 판단해야 한다”라고 한 프랑스 작가 프랑수아 드 라 로슈푸토의 말도 이와 비슷한 맥락이라 할 수 있다.

‘누구나 리더가 될 수 있다.’라는 말은 최근 리더십에 관해 이야기할 때 빠지지 않고 자주 거론 되는 이야기다. 그러나 이 말은 누구나 가만히 있어도 ‘저절로’ 리더가 된다는 뜻은 결코 아니다. 자신의 영역에서 풍부한 실패 경험과 발전을 향한 노력을 쌓아 나가는 가운데 다른 사람들과 소통하고 주어진 위기상황을 최선을 다해 해결하려는 과정 속에서 거듭나고 업그레이드되는 것이 바로 진정한 의미의 리더십이다.



리더는 어떻게 리더십을 얻는가?



한국사회에 필요한 리더십 유형

<논어>에 “업무를 엄정히 하면 공경심을 가질 것이요, 능한 이를 뽑아 쓰고 미숙한 이를 가르치면 자발적으로 복종할 것이다.”라는 구절이 나온다. 시대가 바뀌어도 변하지 않는 모든 리더십의 본질은 엄정하고 원칙적인 업무능력과 많은 사람들의 ‘자발적인 복종’을 이끌어내는 공정한 인재 관리 능력일 것이다. 이러한 원칙 외에도 시대와 사회 특성에 맞는 여러 가지 특수성들이 리더십의 의미에 반영될 수 있다. 그렇다면 현재 한국 사회에 필요한 리더십을 이야기하면 무엇을 먼저 염두에 두어야 할까?

▲ 공감과 소통의 리더십 공감과 소통은 오늘날 한국 사회에서 가장 중요한 키워드이며 이러한 현상은 리더십에도 요구되고 있다. 공감과 소통의 리더십에서 중시되는 리더의 역할은 사람들과의 커뮤니케이션을 멈추지 않고, 함께 부대끼며 경험을 나누는 것이다. 공감과 소통의 리더십은 패배적이고 침체되어 있는 사회에 희망과 활력을 불어넣어줄 수 있는 가장 절실한 리더십이라 할 수 있다.

▲ 동기부여의 리더십 동기부여의 리더십은 공감과 소통의 리더십 효과에서 파생되는 것으로서 리더의 모범적인 삶과 태도 자체가 구성원들의 임무 수행에 강력한 동기부여 요소로 작용하는 리더십을 뜻한다. 동기부여의 리더십을 지닌 리더는 업무능력과 효율성을 기본적으로 보유하고 있고, 감성적ㆍ정서적 면에서도 구성원들을 긍정적으로 자극하고 자연스러운 울림을 만든다. 그래서 구성원들은 희로애락의 경험과 감정을 공유하는 가운데 리더가 제시하는 것을 자연스럽게 받아들이며 성취를 위해 노력하게 된다.

▲ 관계지향의 리더십 요즘 한국 사회는 과거의 집단주의적인 문화에서 벗어나 개인과 개인의 사소한 관계 자체에 큰 가치를 두는 경향이 강해지고 있다. 따라서 리더는 구성원들과 어떤 관계를 형성할 것인지를 항상 염두에 두어야 한다. 상명하달 식의 폐쇄적인 커뮤니케이션에서 벗어나 쌍방향적이고 평등하고 투명한 의사전달 방식이 조직 전체의 문화가 되어야 하며, 상호 간의 우호적인 관계 자체가 갈등 극복의 토대가 될 수 있어야 한다.▲ 자기 성찰의 리더십 요즘 한국 사회에서 가장 문제가 되는 것은 ‘타의 모범’이 되지 못하는 사회지도층 혹은 특권층에 대한 강한 거부감일 것이다. ‘갑질’을 일삼으며 안하무인으로 사람을 대하는 일부 특권계급이나 비뚤어진 리더의 모습은 우리 사회의 병든 부분을 반영하고 있다. 따라서 지금 우리에게 필요한 리더십은 리더가 언제나 각성하고 깨어 있으며 스스로 성찰을 통해 도덕적ㆍ인간적으로 모범이 될 수 있는 리더십이다. 리더는 항상 반성하고 성장하며 잘못된 것은 즉각 뉘우치고 개선할 수 있어야 한다. 이러한 리더십이 지배하는 조직에서는 구성원들 역시 도덕적ㆍ윤리적ㆍ인간적으로 문제가 되는 언행을 하는 것 자체를 경계하는 문화가 자연스럽게 조성된다. 즉 리더와 구성원들이 전인적으로 발전하고 성장하는 것이 중요하다.

신뢰받는 소통형 리더가 가져야 할 5가지 요소

▲ 열정 신뢰받는 리더는 그 자신이 삶과 업무에 적극적인 열정을 갖고 있다. 지위나 직위 때문에 일하는 것이 아니라 자신이 하는 일 자체의 가치를 높이 평가하는 것이다. 이런 모습이 자연스럽게 드러나는 리더는 다른 사람에게도 열정의 에너지를 자연스럽게 전해준다.

▲ 자존감 건강한 자존감을 지닌 리더는 자신의 인간적 가치만이 아니라 자신 외의 모든 인간을 존중하며 모든 사람들의 가치와 품위 있는 삶의 영위를 중시한다. 자기 자신에 대해 긍정적인 자긍심을 갖고 있을 뿐만 아니라, 아무리 지위가 낮거나 계층이 다른 사람이라 하더라도 인간적인 예우를 할 줄 안다. 또한 건강한 자존감을 지닌 리더는 명분, 지위, 외모, 학력, 권력 때문에 타인을 무시하거나 짓밟지 않는다.

▲ 자신감 신뢰받는 리더는 업무 수행에 있어서 자신의 경험을 토대로 확신을 가지고 있으며 노련하고 유능하게 목적을 향해 나아갈 수 있다는 확고한 자신감을 가지고 있다. 또한 리더 본인의 자신감만 강조하는 것이 아니라 구성원 모두가 각자의 위치에서 유능감과 자신감을 가질 수 있도록 동기부여를 한다.

▲ 진취성 신뢰받는 소통형 리더는 모든 일에 오픈마인드를 가지고 열려있는 리더다. 도전적이고 미래지향적이며 이제까지 해보지 않았던 새로운 방식을 도입하는 것을 두려워하지 않는 진취성을 실천하고 이를 구성원들에게도 적극 장려한다.

▲ 인정 신뢰받는 리더는 구성원들의 업적과 발전 과정에 대해 항상 긍정적인 피드백과 독려를 아끼지 않으며 역량을 인정해준다. 타인에게 인정받기를 바라는 모든 인간의 공통적인 심리를 잘 알고 있는 리더는 매사에 적절한 인상과 보상을 통해 조직 전체의 성과와 효율성을 보인다.



리더십의 7가지 오류



1. 경험 과신의 오류

대부분의 사람들은 경험의 긍정적인 역할만을 보려고 한다. 그리고 경험 많은 리더의 결정과 판단을 따르는 것이 옳다고 생각한다. 그러나 어떤 분야에서 어떤 업무를 하건 어제와 오늘이 다르고 과거와 미래의 상황에는 분명한 차이가 있다. 10년 전에는 통했던 것이 지금은 맞지 않을 수도 있다. 중요한 것은 그러한 변화의 가능성을 열어두는 마인드인데, 흔히 경험이 많은 사람일수록 그러한 마인드를 갖지 않으려는 습성이 있다. 풍부하고 오랜 경험은 확신과 자신감을 주는 만큼 편견과 고정관념도 강화시키는 경향이 있다. 이것은 모든 경험 많은 리더들이 빠지기 쉬운 가장 치명적인 오류이자 함정이라 할 수 있다. 경험 때문에 판단력이 빠를 수 있지만, 경험이 시야를 가릴 수도 있다. 경험이 의사결정을 확고하게 해줄 수 있지만, 경험으로 인해 신선한 아이디어를 무시할 수도 있다. 경험은 현명함을 줄 수 있지만, 경험의 틀에 갇혀버리면 창의력이 줄어들 수 있다. 특히 과거에 자신의 분야에서 큰 성공을 거둔 경험이 있다면, 그리고 그로 인해 많은 이들의 인정을 받고 명성을 떨친 적이 있는 리더라면, 경험의 힘을 더더욱 주의할 필요가 있다.

2. 가치관 맹신의 오류

아이러니하게도, 고집이 강하고 가치관을 맹신하고 변화를 읽지 못하고 소통을 거부하는 리더들 중에는 자신이 고집이 세지 않으며 소통을 잘하고 마음이 열려 있다고 믿는 사람이 적지 않다. 자신을 그렇게 생각하는 것 또한 하나의 틀에 갇혀 있다는 증거다. ‘다른 가능성을 생각하지 않는 것’이 사고체계의 근원을 형성하고 있기 때문이다. 그렇다면 왜 리더들이 이런 오류에 잘 빠지는 것일까? 한 예로, 아랫사람들에게 호통을 치고 다그쳐야만 실적이 올라간다는 믿음을 갖고 있는 리더는, 자신의 믿음을 쉽게 바꾸려 하지 않는다. 그는 평소에도 조금만 못마땅하면 아랫사람들을 호되게 꾸짖고 야단치고, 그 직후에 그 조직의 성과가 올라갔는지를 점검한다. 그리고 성과가 조금이라도 올라갔을 때 ‘내가 호통을 쳤기 때문에 효과가 있었다’라며 자신의 믿음을 강화한다. 다시 말해 그 리더는 자신의 믿음을 강화시키는 증거만 수집해서 원래 믿던 대로 믿은 것뿐이다. 심리학에서는 이것을 ‘확증편향’이라고 부른다. 확증편향이란 자신의 믿음을 뒷받침하는 증거만을 찾는 것을 뜻한다.

3. 과거 기억에 대한 잘못된 착각의 오류

경험이 풍부한 리더는 자신의 생각에 대해 커다란 자신감을 갖고 있는 경우가 많다. 또 중요한 결정을 내리거나 새로운 계획을 추진할 때 자신의 뛰어난 직감과 판단력에 의해 최종 결정을 하는 경우도 적지 않다. 이들은 현재 벌어지는 상황 중에서 과거에 경험했던 상황과 유사한 면을 발견하고, 과거에 성공했던 방식을 참조하여 지금의 상황에 적용할 수 있다는 자신감을 갖고 있다. 말하자면 두뇌에 보관되어 있는 장기기억의 정보들 중에서 관련이 있는 유사한 정보들을 다시 꺼내어 현재의 문제를 해결하는데 활용하는 것이라고 할 수 있다. 그래서 리더의 경험과 기억은 조직의 정책이나 운영에서 매우 중요한 역할을 한다. 문제는 아무리 뛰어난 리더라도 리더의 두뇌 자체가 컴퓨터의 저장장치와는 분명히 다르다는 점이다. 사람이 판단하고 결정할 때는 두뇌에 저장된 기억과 정보를 있는 그대로 재출력하는 것이 아니다. 기억과 정보를 떠올리고 다시 꺼내는 과정에서 여과 과정을 거치게 된다. 거기에는 그 사람의 개인적인 편견, 그 사람만의 사고방식이 작용하게 마련이고 그것이 잘못된 결정으로 이어질 수 있다.

4. 지나친 낙관주의의 오류

대부분의 사람들은 매사에 비관적인 사람보다는 낙천적인 사람에게 더 호감을 갖고, 발전과 성장을 위해서는 부정적 사고방식보다는 낙관적 사고방식을 가져야 한다고 믿는다. 실제로 보통 사람들의 80퍼센트 정도는 자신의 삶과 미래를 낙관적으로 생각한다는 연구 결과가 있다. 미래는 현재보다 훨씬 나아질 것이며, 나쁜 일은 일어나지 않을 것이고, 갑작스러운 천재지변이나 불행한 사고가 자신에게는 일어나지 않을 거라고 생각하며 산다. 사실 앞날을 막연히 낙관적으로 생각하는 것은 매 순간 불안해하며 사는 것보다 생존에 유리하기에 인간에게 내재된 하나의 속성이라 할 수 있다. 현재보다 미래가 나아질 것이라고 생각해야만 삶에 대한 동기부여가 되고 각종 스트레스를 견딜 수 있는 힘이 생기기 때문이다. 그래서 ‘잘 될거야’라는 말 한 마디는 누구에게나 큰 힘이 된다. 그러나 오로지 낙관주의에만 의존하는 사고방식은 치명적인 위험을 초래할 수 있다. 특히 한 집단의 앞날을 책임지는 리더의 지나친 낙관주의는 어마어마한 손해나 돌이킬 수 없는 실패를 불러일으키기도 한다.

5. 권력과 야망의 오류

“인간은 권력을 쥘수록 서툴게 행동하기 마련”이라고 말한 마키아벨리, “정직한 사람은 다른 사람에게 권력을 행사하는 일에서 쾌감을 느끼지 못한다”라고 말한 토마스 제퍼슨, “권력이 클수록 남용은 더 위험해진다”라고 말한 에드먼드 버크. 동서고금의 철학자와 정치가들은 권력과 야망의 위험성에 대해 늘 경계하여 왔다. 리더와 권력, 야망의 관계는 떼어놓고 생각하기 어려울 정도로 밀접하게 얽혀 있다. 야망이란 사실상 모든 리더들이 앞으로 나아가는 과정에서 누구나 맞닥뜨리게 되는 결정적인 딜레마이자 함정이라 할 수 있다. 야망은 발전의 원동력이며, 모든 리더는 야망을 장착한 채 권력을 향해 전력질주한다. 혹은 거꾸로 설명할 수 있다. 즉, 야망을 실현한 사람, 권력을 차지한 사람을 결과적으로 리더라고 부르기도 한다. 사람이 아무런 욕심 없이, 아무런 야망 없이 리더가 되기는 어려울 것이다. 야망과 권력욕이 전혀 없는 사람은 굳이 리더가 되겠다는 생각을 하지 않게 마련이다.

리더의 역할과 모습을 이야기할 때 가장 대표적인 이미지로 동원되는 것도 권력적 측면에 관한 것이다. 힘과 능력으로 권력을 쟁취한 자의 강한 모습, 그런 리더의 본능적인 야망과 카리스마 넘치는 추진력과 영향력은 흔히 리더를 생각할 때 가장 먼저 떠오르는 이미지일 것이다. 일반인과 다른 야망을 품고 강한 권력을 차지한 정치적ㆍ경제적 리더는 어느 사회에서나 대중적으로 큰 인기를 누리거나 역사에 한 획을 긋기도 한다. 그럼에도 불구하고 권력의 위험성에 대해 경고하는 수많은 격언들이 존재하는 이유는 적절히 제어되지 않은 야망과 권력욕은 그 리더와 조직을 몰락시키는 결정적인 원인으로 작용하기 때문이다.