프로보노

프로보노

사가 이쿠마 지음

에이지21 / 2012년 2월 / 216쪽 / 13,000원



프로보노의 의미



프로보노란 무엇인가: 프로보노의 어원은 라틴어의 '공공선을 위하여(Pro Bono Publico)'라는 단어에서 유래하는데, 프로보노를 사전적으로 정의하면 '사회, 공공의 목적을 위하여 스스로 직업을 통해 익힌 기술이나 지식을 제공하는 자원봉사 활동' 정도로 말할 수 있다.

자원봉사 유형: 프로보노는 자원봉사의 한 종류이다. 동시에 프로보노는 자원봉사 중에서도 특수한 형태라고 할 수 있다. 여기에서 프로보노에 대한 이해를 높이기 위해 자원봉사의 유형을 정리하고, 다양한 자원봉사 중에서 프로보노가 어떤 위치에 있는가를 생각해보자. 참가 가능한 사람 수와 비영리민간단체 NPO의 기반 강화에 기여하는 정도, 이 두 가지 관점에서 자원봉사 활동을 총 네 가지로 분류할 수 있다.

첫 번째인 '노력·작업 자원봉사'에는 많은 사람이 필요하며, NPO에게 그들은 귀중한 자원이다. 하지만 그러한 자원봉사의 NPO 기반 구축에 대한 기여도는 그다지 크지 않다. 물론 그런 활동에 참가한 자원봉사자들 중에서 새로운 발상이나 제안이 나와서 조직의 개선과 연결되는 일도 있지만 그 가능성은 희박하다. 다음으로, '일반적 기술 자원봉사'는 학교 교육 등의 현장에 나가 기업의 업무와 연관된 지식 등을 전달한다. 야외학습 지도교사, 이벤트 심사위원 등도 이 범주에 속한다.

그 다음이 '프로보노'다. 프로보노는 보통의 기술 자원봉사 이상으로, NPO 조직 내부에 발을 들여놓고, 비즈니스 전략이나 마케팅 전략과 같은 조직의 기본을 닦는 데 보다 깊이 참여하는 자원봉사 스타일이다. 또한 일반적인 기술 자원봉사는 단발적인 참가가 많으나, 프로보노의 경우 일정의 성과를 내기까지 지속적으로 참여해야 한다. 마지막으로 '이사'라는 항목이 있다. NPO의 이사는 더없이 중요한 역할을 담당한다. 조직의 의사결정 대부분이 이사회에서 결정되는 것은 물론이고, 이사의 면면은 조직이 지향하는 방향성과 연결된다. 그뿐만이 아니다. 이사는 본래 '사람', '돈', '노력' 가운데 적어도 하나 이상에서 NPO에 일반 수준을 뛰어넘는 공헌을 해야 한다. 프로보노는 조직 운영의 중요한 부분에 관여하지만, 그 위치는 조직의 외부 협력자다. 이에 비해 이사는 조직 내부의 중심 멤버라는 위치에 맞추어 NPO에 보다 깊이 관여한다. 여기서 중요한 점은 자원봉사가 이렇게까지 다양하다는 것을 먼저 이해하는 것이다.

미국에서 일어난 혁신: 미국에서 프로보노는 예전부터 알려진 익숙한 단어였다. 다만 현재와 달리 단어의 의미가 매우 한정적으로 사용되고 있었는데, 과거의 프로보노는 변호사가 사회공헌 활동을 하는 것만 의미했다. 반면 현재의 프로보노는 변호사의 사회공헌 활동에서 비즈니스맨이 참여하는 활동으로 의미가 확대됐다. 거기에는 프로보노라는 단어가 일으킨 혁신이 있었다. 2001년 미국에서 창설된 '탭릇 재단'은 프로보노의 대상을 IT와 마케팅, 디자인 등 폭넓은 비즈니스맨들에게로 확장하여 프로보노의 개념을 새롭게 정의했다.

탭릇은 샌프란시스코 및 주변 지역을 거점으로 활동하는 NPO에 대해 웹사이트 구축과 홍보 자료, 로고 마크 등을 제작하는 프로젝트를 추진하여 성과물을 만들었다. 이것이 계기가 되어 NPO에는 회원과 기부, 기증품 등이 증가했고, 탭릇이 추진하는 프로보노의 새로운 사고방식에 대한 신뢰와도 연결되었다. 이후, 탭릇은 딜로이트, GE 등의 유명기업과 제휴해, 기업의 프로보노 참여 자세를 논의하는 협의회를 만드는 등 적극적인 활동을 펼쳤다. 이러한 활동을 통해 기업 영역의 프로보노에 대한 관심이 급속히 높아졌고, 이런 가운데 2008년에 발생한 세계금융위기, 소위 '리먼 쇼크'는 프로보노가 급속히 확대하는 계기를 만들어주었다.

일본에서 높아진 관심: 일본에서도 '프로보노'가 예전부터 보급되어 있던 업계가 몇 군데 있다. 그중 하나가 변호사업계, 다른 하나는 경영컨설팅사를 비롯한 외국 자본계의 회사다. 제2도쿄변호사협회에서는 3,800여 명의 소속 변호사에게 연간 10시간의 프로보노 활동을 의무화하고 있다. 또 외국 자본계의 컨설팅회사 중에는 프로보노에 참가할 컨설턴트를 사내에서 모집, 선발하여 프로보노 활동을 업무의 일환으로 취급하고, 유급으로 프로보노에 참여하는 것을 인정해주기도 한다. 이처럼 일부 업계에서 프로보노 참여가 선행되고 있었지만 프로보노의 인지도는 2009년 말까지 매우 낮았다.

최근 프로보노에 대한 관심이 높아진 배경에는 NPO의 움직임과 관계가 있다. 일본에서 NPO가 법인체로서 인정받게 된 것은 1998년의 특정비영리활동촉진법(NPO법)이 만들어지면서부터다. 하지만 NPO에 대한 일반인의 인식은 충분히 따라가지 못했다. 대부분의 일반인은 NPO가 '보수 없이 자기희생으로 꾸려가며, 소수의 열광적인 사람이 참여하는 활동'이라는 고정관념을 갖고 있었다. 그리고 NPO와 자원봉사를 혼동하여 NPO는 수익을 취해서는 안 되는 단체라고 믿는 사람도 많았다.

이러한 NPO에 대한 일반인들의 고정관념을 깨뜨린 것이 '사회적 기업가'라는 키워드였다. 2005년이 되면서 몇 명의 젊은 사회적 기업가로 불리는 사람들이 두각을 나타냈고, 평소 비즈니스에 관계하는 일반인들의 관심을 불러일으켰다. 2008년경에는 사회적 기업가를 테마로 한 서적이 연이어 출간되어 서점에 사회적 기업가 특집 코너가 생기고, 관련 서적이 진열될 정도였다. 이러한 분위기 속에서 리먼 쇼크가 일어났지만, 일본에서 리먼 쇼크와 프로보노의 관계는 미국과는 달랐다. 일본에서는 기업과 정부가 아니라, 한 사람 한 사람의 개개인이 프로보노에 대해 관심을 갖기 시작했다.

이익 추구를 위해서만 매진하는 비즈니스의 불행한 결말을 마주한 사람들은 비즈니스와 사회공헌을 양립시킨 사회적 기업가에 공감하고 흥미를 가질 것이다. 그리고 최근에는 평생직장과 나이가 들면 직위가 올라가는 일본형 고용 관행이 조금씩 사라지는 분위기에서, 안정적인 급여 인상도 기대하기 어렵다. 그렇다면 남을 도울 수 있고, 그것을 실감할 수 있는 새로운 사업을 시작하는 것도 좋지 않을까? 그렇지만 현실로 돌아가면 어느 시대든 창업이 쉬운 일은 아니다. 더구나 사회적 기업가가 된다는 것이 간단한 일은 아니다. 그러므로 고용환경도 불안정한 가운데 무리하게 지금 근무하고 있는 회사를 그만두는 것이 아닌, 자신의 여유 시간과 평소 비즈니스 경험과 기술을 사용하여 비영리 활동에 관여하는 프로보노에게, 자신의 근무 방식과 앞으로의 비즈니스 자세를 고민하는 계기를 제공해줄 수 있다. 일본에서 NPO와 사회적 기업가는 아직 발전 단계이다. 하지만 10년 단위로 본다면 이 분야는 놀랄 만큼 빠르게 성장하고 있다.

시스템화된 프로보노: 동정심이 있는 디자이너라면 주위 사람에게 부탁받아 무상이나 무상에 가까운 형태로 유인물을 만들어준 경험이 있을 것이다. 개인 컨설턴트가 NPO를 위해 열심히 사업 전략을 만들어준다거나, 사진작가가 NPO의 이벤트에 매번 기록사진을 찍어주는 경우도 있을 것이다. 이처럼 개인이 순수한 마음으로 사회공헌에 참가해 우연히 그 사람이 가지고 있는 기술을 발휘한 경우에는, 의식 여부와 관계없이 프로보노가 실현되고 있는 것이다. 이러한 '자연발생적인 프로보노'는 훨씬 예전부터 존재해왔다. 그러나 자연발생적인 프로보노에는 가끔 어려움이 따라다닌다.

실제 예를 보자. 어느 NPO의 웹사이트 운영에 자원봉사자인 웹디자이너가 깊이 관여하고 있는데, 그 단체의 웹사이트가 만들어진 이후로 매일 업데이트를 도맡아서 하고 있다. 하지만 어느 날 그 사람이 본업의 큰 일거리를 맡게 되어 상황이 급변하자, NPO의 웹사이트 운영에 예전처럼 관여할 수 없게 되었다. 그 결과 웹사이트의 업데이트 빈도는 급속히 줄었고, 다른 멤버가 갱신을 의뢰해도 손대지 못하는 상황이 되어 버렸다. 그렇게 디자이너가 서서히 물러나자 웹사이트는 정체되었고, 다른 멤버의 활동 의욕을 떨어뜨려 회원 탈퇴가 늘어났다. 내용과 상황은 차이가 있을 수 있지만, 대다수의 NPO는 이와 비슷한 경험을 하고 있다. 즉 자원봉사는 자발성이 가동될 때는 효과적으로 기능하지만, 그 자발성이 어느 순간 떨어지면 그때까지 순조롭던 작업이 순식간에 중단되고 만다.

'자연발생적인 프로보노'에 따라붙는 다양한 어려움을 극복하기 위해서는, 서로가 제대로 작용하는 연결 시스템을 만들어야 한다. 오늘날 예전부터 존재했던 '자연발생적인 프로보노'에 비즈니스맨과 NPO라는 전혀 다른 배경을 가진 양자를 효과적으로 연결해 성과를 낼 가능성이 높은 '시스템화된 프로보노'가 등장함으로써, 프로보노는 많은 비즈니스맨에게 진입하기 쉽고 참여하기 편한 구조로 바뀌어가고 있다. 그리고 프로보노는 새로운 사회공헌의 유형을 제공하는 동시에, 비즈니스맨이 일하는 방식에도 새로운 힌트를 제공하는 등 빛을 발하기 시작하고 있다. 프로보노가 '효과적이고 확실하게' 기능하는 비결은 무엇일까?

NPO의 과제와 욕구



'비영리'라는 사고방식: 왜 NPO에게는 프로보노 지원이 효과적일까? 그것을 이해하기 위해 NPO를 가로막고 있는 어려움에 대해 정리해 보자. 첫 번째로, 기본적으로 알아야 할 것은 비영리조직과 영리조직은 전혀 다른 행동원리에 의해 만들어졌다는 사실이다. 영리조직은 '시장'을 출발점으로 사물을 생각한다. 여기서 말하는 '시장'은 '사람 수 X 단가'로 계산한다. 즉 어떠한 경우에도 돈을 지불하는 사람이 일정 규모 존재하는지가 사업을 할 것인지 말 것인지를 결정하게 한다. 그러나 NPO의 경우에는 전혀 다른 사고방식에서 시작한다. 그것은 '욕구(Needs, 니즈)'다. 그런데 '니즈'는 고민을 안고 있는 '사람 수'는 고려해도 '단가'는 따지지는 않는다. 즉 NPO가 사업을 실행하는 판단 기준은 '돈을 지불하는 사람이 있는가'가 아니라, '니즈가 있는가'에 있다. NPO가 수익을 보장한다는 약속을 할 수 없는 것은 이러한 까닭이다. 한편으로 NPO가 처한 상황을 또 다른 방식으로 표현한다면 '분모가 큰 분수'라고 할 수 있다. 예로 TV를 보는 것은 대부분의 사람들에게는 일반적인 일이다. 이른바 이러한 '보통'의 일은 100퍼센트가 아니라도 대부분의 사람이 공통의 화제로 삼으며, 어떠한 이미지를 함께 떠올리기 쉽다. 이런 것은 분모도 크지만 분자도 큰 분수라고 할 수 있다.

이에 비해 NPO의 화제는 그렇지 않은 때가 많다. 예를 들어 부모 가운데 적어도 한 명이 외국인인 경우가 15명 가운데 한 명, 소아암에 걸리는 아이는 1만 명에 한 명이다. 주제에 따라 그 수치는 다르지만, 위의 공통점은 분모의 크기에 비해 분자가 적고, 결국 이런 상황을 맞이하는 당사자가 될 확률이 그만큼 적다는 것이다. 반대로 생각하면 나머지 대다수 사람은 그 문제에 직면한 경험이 없으며 접촉할 가능성도 매우 낮다는 것을 의미한다. 그런데 사람은 자신의 경험을 바탕으로 생각하므로 경험할 가능성이 낮은 문제에 대해서는 공감하거나 이해하기 어렵다. 그런 이유로 NPO의 활동 자체가 많은 사람에게 이해받기 어렵다. 그만큼 불리한 상황에서 NPO는 활동을 시작해야 한다.

NPO에서 말하는 성과: 기업을 평가하는 방법에는 우선 돈이라는 공통의 척도가 사용된다. 반면 NPO에게 평가지표는 '성과'다. NPO의 성과가 무엇인가라는 물음에 피터 드러커는 "비영리조직은 사람을 변화시키기 위한 'Change Agent'이다. 그 성과는 사람의 변화, 즉 행동, 환경, 비전, 건강, 희망, 그리고 무엇보다도 능력과 가능성의 변화로 나타난다."라는 명쾌한 답을 했다. NPO의 평가기준으로 사람의 변화가 중심이 되는 성과로 볼 때, 성과는 각각의 주제에 따라 다양하며, 돈처럼 단일한 수치로 표현하기 어렵다는 문제가 있다. 그렇지만 NPO는 욕구를 가진 사람이 있는 한, 스스로가 목표로 하는 '성과'를 지원한다는 마음으로 활동을 지속해 나가야 한다. 동시에 기업의 이윤처럼 상대적으로 파악하기 어려운 성과를 외부에 알리고, 공감대를 넓혀감으로써 보다 많은 성과를 생산해 내야 한다.

자금을 모으는 문제: NPO의 운영자인 내가 가장 많이 받는 질문은 "어떻게 밥을 먹고 사느냐?"는 것이다. 유감스럽지만 나도 명쾌한 답을 갖고 있지 않다. 나 자신도 NPO 일 하나로 생계를 유지하는 게 아니라, 실제로 강연과 집필, 대학의 비상근 강사 등을 포함한 다양한 수입원을 가지고 있기 때문이다. 일본 NPO 법인의 경제 기반은 근본적으로 취약하다. 반면 일본과 대조적인 미국은 기부금 통계 하나만으로도 일본과는 비교할 수 없을 만큼 규모가 크다. 2009년 1세대당 기부금 액수는 미국의 경우 연간 약 2,010달러이나, 일본은 연간 2,652엔에 불과하다. 이러한 상황에 따라 일본 NPO 법인의 사업모델이 자연스럽게 소위 '사업형'이라 불리는 방향으로 가는 듯하다.

사업형에 대해서는 여러 분류가 가능하지만, 여기서는 세 가지 유형으로 나눈다. 첫 번째 유형은 정부 또는 지자체로부터 업무를 위탁받는 것인데, 사회문제에 관한 조사 연구사업, 공공시설 등의 관리 운영사업 등이다. 두 번째 유형은 행정제도상의 사업인데, 관공서가 정한 서비스의 틀 속에서 행해지는 사업으로 간병 서비스 사업 등이 여기에 해당한다. 여기에는 민간사업자도 참여할 수 있지만, NPO는 독자적인 강점인 지역 네트워크와 기동력, 세밀한 서비스 등을 활용하여 사업을 실행할 수 있다. 세 번째 독립 사업은 개인 상대와 법인 상대로 나눌 수 있다. 전자는 심리 상담서비스와 육아서비스 등 개인이 필요로 하는 니즈에 대응하는 서비스를 제공해, 개인에게서 대가를 받는 모델이다. 후자는 종업원이나 고객 대상의 세미나를 개최하는 등 기업의 사회공헌 사업을 지원하는 것인데, 이 영역은 확실한 자유경쟁 시장으로 NPO뿐만 아니라 기업과도 경쟁해야 한다.

다양한 이해관계자: 일본의 몇몇 NPO 가운데는 상품서비스를 제공한 대가를 받아 사업을 만들어가는 '사업형'과는 다른 모델로 운영하고 있는 단체도 존재한다. 재단법인 일본자연보호협회의 수입의 으뜸은 다수의 회원이 내는 회비이다. 그렇기 때문에, 국내 곳곳의 개발 안건 등 국가나 대기업을 상대로 반대의견을 내야 하는 상황이 발생해도 자유롭게 발언할 수 있는 조직으로 유지되고 있다. 운영을 건전하게 하기 위해 NPO는 수입원을 다양하게 분산해야 한다. 이것은 NPO가 다양한 사람들과 이해관계를 맺어야 한다는 뜻이다. 동시에 NPO는 다양한 사람들 사이에서 복잡한 커뮤니케이션을 진행해야 한다. 다양한 이해관계자는 개인, 정부, 기업 등 다방면에 걸쳐 있다.

자금과 인재 등 경영자원을 풍부하게 지닌 기업은 철저한 조직의 힘으로 시장을 지배할 가능성이 높다. 하지만 이러한 방법은 NPO 입장에서는 흉내 낼 수 없다. 그렇기 때문에 NPO는 조직의 힘과 관계없는 부분으로 승부를 내야 한다. 즉 NPO의 경우에는 이해관계자의 실제 모습을 알고, 각각의 이해관계자의 인식과 가치관에 맞춘 전달 방식을 만들어가는 것이 결과적으로 적은 비용으로 높은 효과를 기대할 수 있는 'low risk, high return' 방법이자 앞으로 나아갈 길이다.

'자원봉사'라는 자원의 어려움: 자원봉사자는 갑자기 연락이 두절되기도 하고, 그로 인해 단체의 중요한 활동이 일시 정지되는 경우도 있다. 그러므로 자원봉사의 힘을 확실히 끌어내기 위해서는 철저하게 준비해야 한다. 특히 자원봉사자와의 사이에서 단발성이 아닌 지속적인 관계를 유지하고자 한다면, 서로 공감하고 이해하고 소통해야 한다. 자원봉사 매니지먼트는 보통의 회사에서 하는 조직 관리와는 두 가지 점이 다르다. 첫째, 자원봉사에 강제력을 가해서는 안 된다. 둘째, 인사부서의 존재로 기업에서는 당연히 가지고 있는 기능이지만, 소규모 NPO에서는 불가능하다. 따라서 자원봉사 매니지먼트는 다양한 수단을 활용해서 자원봉사자의 기대에 부응하고, 자발성을 끌어내고, 능력을 향상시키고, 성과를 낼 수 있도록 지도해, 자원봉사자가 NPO에서 원하는 활동을 하도록 유도하는 것을 의미하지 않을까 생각되는데, 사실 이것은 꽤나 고난이도의 일이다.