CEO 스티브 잡스가 인문학자 스티브 잡스를 말하다

CEO 스티브 잡스가 인문학자 스티브 잡스를 말하다

이남훈 지음

팬덤북스 / 2011년 9월 / 216쪽 / 13,000원



CREATIVE_ 무無와 전복의 가치가 만드는 진정한 차이



결별과 배반, 혹은 가치관 전체를 전복한다는 것에 대해

창의적인 사람이 되기 위해서는 가치관 자체가 창의적이어야 한다. 특정한 사고의 패턴을 훈련하거나 스킬, 습관을 바꾸는 것이 한 가지 방법 정도는 될 수 있을지 모르지만, 가치관 자체가 변하는 것에 비하면 미미함에 틀림없다. 수많은 사람들이 창의적이길 원하면서도 여전히 고루하고 진부한 삶에서 벗어나지 못하는 이유는 이러한 창의성에 대한 근본적인 이해에 도달하지 못했기 때문이다. 스티브 잡스는 우리에게 '이제까지 당신이 무엇을 중요하게 생각했는지, 무엇을 중심으로 사고를 해왔는지를 되돌아보고, 그것에 대한 전복을 통해서 새로운 가치관을 갖춰야 한다'는 말을 전하고 있다.

"만약 당신이 예술가처럼 창조적인 삶을 살아가고 싶다면 지나치게 과거에 집착해서는 안 된다."- 《PLAYBOY》(1985)



가치관의 전복은 곧 '과거와의 결별', '나 자신에 대한 배반'이라는 의미와 동일하다. 이제까지 나를 지탱해 왔던 것이 결국 내가 창의적으로 변하는 데 있어서 가장 큰 방해물이다. 나를 보호해 왔지만 나의 발전을 방해하는 것. 그것이 바로 이제까지 당신이 가졌던 가치관들이다. 당신이 창의적인 삶을 살고 싶다면, 이제까지 당신을 보호해 왔던 당신의 가치관으로부터 '반드시' 떠나가야 하는 시점이 있다는 것이다. 그런데 결별하고 배반하는 데 있어 한 가지의 두려움이 생겨난다. 그것은 단순히 '손실에 대한 걱정'의 차원이 아니다. 오히려 그 두려움은 나로부터 생기는 것이 아니라 타인들로부터 생기는 것이다. 나의 새로운 가치관을 바라보는 다른 사람들의 시선, 사회의 시선들이며, 나의 변화를 의아하고 낯설게 생각할 타인들의 시선이다.

"성장하고 변화해 가는 동안에 외부 세계가 당신의 이미지, 즉 '외부 세계가 당신이라고 여기는 이미지'를 공고히 다지려고 애를 쓸수록 당신은 예술가로 살아가기가 점점 더 힘들어질 수밖에 없다. 많은 경우 예술가들이 '잘 있어. 나는 가야 해. 나는 미칠 것 같아. 이곳으로부터 벗어나고 싶어'라고 말하고 자리를 박차고 일어나야만 하는 이유가 바로 그것이다."- 《PLAYBOY》(1985)



사람들은 나이가 들수록, 무언가를 책임져야 하는 성인이 되어 갈수록, 점점 더 가진 것이 많아질수록 변화하기가 더욱 힘들어진다. 결별과 배반 없이 결코 창조는 시작되지 않는다. 그 고통스러운 항해가 없는 이상 결코 당신은 새로운 창의성의 바다로 진입하기 힘들 것이다. 결국 방법은 자리를 박차고 일어나는 것, 그래서 이제까지의 가치관을 뒤집고 결별하고 배반하는 것이다. 창조적인 예술가는 자신이 가진 창조의 정신을 지켜 가기 위해서라도 평범한 사람들 속에 있기를 거부한다. '평균적인' 사람들 속에서 '평균적인' 행동과 결정을 끝없이 반복하는 '평균적인' 삶에서 벗어나기 위해서는 역시 자리를 박차고 일어나는 수밖에 없다.

무無가 만들어 내는 ‘없다’와 ‘있다’의 역설

잡스에게 '무언가가 없다'는 말은 곧 '엄청난 가능성이 있다'는 말로 뒤집어진다. 좌절과 무기력함이 아니라 흥분과 환희의 감정이다. 규정된 것이 없고 제한된 것이 없으니 무엇이든 할 수 있는 새로운 자유의 세계이자, 무엇이든 시작하면 창의적이게 되는 아주 '멋진 환경'인 것이다. 이런 '멋진 환경'은 잡스의 삶 자체에도 고스란히 적용되었다. 남들이 봤을 때 그가 경험한 최악의 시기, 즉 자신이 세운 회사에서 쫓겨나는 민망하고 허무한 시기에 '멋진 환경'이 시작된다.

"나는 서른 살에 애플에서 쫓겨났다. 그것도 아주 공개적으로 말이다. …… 나는 당시 공공연한 실패자였고, 결국 실리콘밸리로부터 떠나 버릴까 하는 생각도 하곤 했다. 하지만 무언가가 천천히 나를 일깨워 주었다. 그것은 바로 내가 여전히 나의 일을 사랑하고 있다는 사실이었다. 애플에서 벌어진 여러 사건들은 일에 대한 나의 사랑을 조금도 변화시키지 못했다. 나는 다시 시작하기로 결심했다. 사실 그때는 몰랐지만 애플로부터의 해고는 나에게 일어날 수 있었던 사건들 가운데 최고의 사건이었다. 성공한 사람이라는 중압감을 벗어나서 '다시 시작하는 사람'이라는 홀가분함을 느낄 수 있었고, 모든 것을 아주 가볍게 생각할 수 있었다. 또한 이를 통해 나는 내 인생에서 가장 창조적인 시간의 한 시기로 접어들 수 있었다. 나에게 일종의 '해방'과 같은 것이었다.- 《Stanford Commencement Address》 (2005)



다시 잡스의 시선에서 보자면 '애플에서 해고된 사건'은 '애플에서 해방된 사건'이었다. 또한 자신을 짓누르는 '중압감'이 '홀가분'으로 순식간에 변화되는 것을 의미한다. 잡스는 애플에서 쫓겨나는 바로 그 순간에 홀가분하게 해방된 사람이 되었다. 다시 초심으로 돌아갈 수 있고, '아무것도 없는 상태'에서 시작할 수 있는 창의적인 사람이 된 것이다. 이제껏 내가 사용해 왔던 모든 도구와 방법을 완전히 없앤 후 '이제 어떻게 해야 하지?'라고 생각해 보는 것, 내가 일궈 왔던 모든 성과와 결과물을 완벽하게 배제한 후 '이제 무엇을 해야 할까'를 고민해 보는 것. 이 시기야말로 가장 '창조적인 시기'이다.

인문학이 잡스에게 가르쳤던 것 1: 아이튠즈가 만든 ‘선한 사람들’

도대체 인문학의 '무엇'이 창의성을 기르는 데 도움을 주었다는 이야기일까. 보다 명쾌하게 알기 위해서는 '지금의 잡스'가 아니라 '지금의 모습이 아닌 잡스'를 생각해 보는 것이 쉬운 방법이다. 예를 들어, '인문학을 잘 아는 지금의 잡스'가 아닌, '인문학적 지식이 전혀 없는 평범한 IT 엔지니어 스티브 잡스'의 모습을 상상해 보자. 아침부터 저녁까지 기기의 원리를 연구하고 새로운 작동 방법에 골몰하는 스티브 잡스. 과연 이러한 스티브 잡스에게 '없는 것'은 무엇일까. 그것은 바로 '사람'이다.

'엔지니어 스티브 잡스'는 기계와 씨름하고 그 안에서 거대한 우주를 발견할 수 있겠지만, 그것은 오로지 사물의 세계, 물리적 법칙일 뿐이다. 과학의 모든 것들이 들어 있다 하더라도 사람의 생각, 마음, 행동의 원리는 없다. 그런 점에서 사람에 관한 학문이라고도 할 수 있는 인문학은 IT 엔지니어로서의 결핍된 존재였던 스티브 잡스를 채워 줄 최고의 학문이었다. 그 덕에 그는 오른손에 기술을, 왼손에 인문학을 들고 서로를 번갈아 보며 '인문학이 결합된 기술'을 만들어 내고, '기술이 반영된 인문학적 사고'를 할 수 있는 것이다. 실제로 잡스는 이러한 방법을 통해서 아주 멋진 통찰 하나를 얻을 수 있었다. 아이튠즈였다.

당시 대부분의 사람들은 '뮤직 플레이어' 안에 '뮤직 라이브러리'가 있어야 한다고 생각했다. 어쩌면 너무도 당연한 생각처럼 여겨지기도 한다. 가방 안에 책이 있고 컴퓨터 안에 파일이 있듯이 뮤직 플레이어 안에 뮤직 라이브러리가 있어야 한다는 생각이다. 잡스는 이걸 분리해 버렸다. 그의 말대로 기기들이 너무 복잡하고 쓸모없어졌기 때문이기도 하지만, 이보다 더욱 중요한 이유가 있다. 당시 횡행했던 불법 복제에 대처하는 그의 자세 때문이다. 아마도 인문학이라는 또 다른 무기가 없었다면 그 역시 평범한 IT 엔지니어와 같은 생각을 했을 것이다. 그는 회로판과 물리의 세계를 벗어나 사람들의 속성과 마음을 읽었고, 그것이 아이튠즈의 탄생에 적지 않은 기여를 했다.

'불법 복제'는 인터넷 시대의 사생아다. 가장 선봉에 섰던 것은 음악 파일 공유 프로그램이었던 냅스터Napster였다. 냅스터를 통해 네티즌들은 MP3 음악 파일을 불법 복제해 무료로 나눌 수 있게 됐고, 이용자 수는 폭발적으로 늘어나기 시작했다. 당시 네티즌들에게 냅스터는 무료 음악의 세계로 인도하는 천사였을지 모르지만, 음반사와 아티스트들에게는 경제적 지옥을 가져다주는 악마였다. 더 나아가 숱한 예술적 고민과 노력이 마구잡이로 불법 유통되고 있다는 사실은 그들에게 절망을 안겨다 주기에 충분했다. 많은 사람들이 '이제 음반 시장은 죽었다'고 말했다.

그들이 내놓은 대안은 '적발'과 '처벌'이었다. 양심에 호소하는 이들도 있었다. '양심에 의거해 더 이상 복제를 하지 말라'는 캠페인을 벌였다. 일반인들이 당시의 불법 복제에 대응하는 태도는 이렇게 두 가지로 나뉘었다. 일견 매우 정상적이고 합리적으로 보인다. 불법적인 행위를 하는 사람들은 적발을 해서 처벌하거나, 아니면 교육과 양심을 통해 계도하는 방법이 일반적이기 때문이다. 스티브 잡스는 전혀 다른 방법을 생각했다. 그의 생각은 '그 누구도 불법 복제를 막을 수 없다'는 인식에서 출발한다.

"밥 딜런의 해적판이 만들어졌다는 소식은 나도 들었다. 하지만 누구도 인터넷을 폐쇄할 수 없다. 또한 누구나 디지털 음악 파일의 복사본 하나만 있다면 인터넷에 업로드할 수 있다. 최악의 경우는 누군가가 CD 플레이어로 재생한 아날로그 음원을 다시 디지털 방식으로 녹음해 인터넷에 업로드하는 경우다. 여러분은 결코 그것을 막을 수 없다."- 《Newsweek》 (2006)



잡스는 알았다. 사람들은 절대로 불법 복제를 멈추지 않을 것이라는 사실을. 그는 인간의 심성을 꿰뚫어 봤던 것이다. 조건이 바뀌지 않는 이상 사람의 심성도 바뀔 수 없음을 알았다. 그는 사람에 대한 이해에서 출발했다. 그 결론이 아이튠즈였다. 아이튠즈라는 시스템을 통해서 사람들이 처한 환경을 바꿨다. 새로운 도구를 준다면 사람들 역시 반드시 바뀌리라는 확신이었다. 잡스는 불법적인 행위 자체와 싸우려 하지 않았다. 불법을 행하는 사람들의 마음, 심리, 그 행동의 원리와 경쟁하고자 했다. 그는 사람들에게 새롭고 진보된 환경을 제시해 주었다. 바로 '공정한 가격, 더 나은 제품'이라는 최적의 환경과 '이성적이고 합리적인 소비'인 것이다. 적발과 처벌, 계도와 같은 방법과는 전혀 다른 방법이었다. 잡스는 아이튠즈와 인간에 대한 관찰을 다음과 같은 말로 축약하고 있다.

"훔치는 것은 남의 인격을 해치는 일이다. 우리는 합법적인 대안의 제공을 통해 이 문제를 해결하고 싶다. 우리는 모든 인터넷 이용자들, 즉 진정으로 정직해지고 싶고 도둑질하기 싫어서 온라인으로 음악을 구매하려고 했지만 다른 선택의 여지가 없던 모든 사람들이 이제는 떳떳하게 음악을 구매할 수 있기를 바란다. 시간이 지나서 공정하고 합리적인 대안이 그들에게 주어진다면 지금 음악을 도둑질하고 있는 대부분의 사람들은 더 이상 그런 행동들을 하지 않을 것이다."- 《Rolling Stone》 (2003)

그의 생각은 그대로 적중했다.

"아이튠즈 스토어에서 2003년 4월부터 뮤직 비디오, 영화 등을 판매한 결과 20일이 안 되어 1백만 개의 비디오 파일들이 팔렸다. 이는 합법적인 다운로드 시장이 존재할 수 있다는 것을 증명한다."- 《Rolling Stone》 (2003)



아이튠즈를 그저 폐쇄적으로 상품을 판매하고 싶은 애플의 욕망으로만 볼 수는 없다. 그것은 곧 불법 다운로더들과의 심리전이었고, 그들을 '거칠고 악한 환경'에서 빠져나오게 하는 새로운 탈출 시스템이었다. 'IT 엔지니어 스티브 잡스'가 인문학을 만나서 사람을 알기 시작하고 사람들의 마음속에 들어가기 시작하자 사안을 바라보는 틀이 달라졌다. 처벌과 양심이라는 단선적인 틀에서 벗어나 더 나은 환경의 제공이라는 새로운 인식의 틀을 만들어 냈다.

BUSINESS_ 객체 지향, 타자가 중심에 놓이기 시작할 때



객체 지향: 타자가 기술로 비집고 들어올 때

주체와 객체, 자아와 타자의 관계는 인문학의 대표적인 학문인 철학에서 무엇보다 중요한 문제로 부각되어 온 주제이기도 하다. 세상을 바라보는 가치관의 문제이기도 하지만, 궁극적으로 세상이 어떻게 구성되어 있는가, 더 나아가 '세상의 본질'에 대한 문제로도 연관되는 아주 중요한 개념이다. 객체 지향은 객체가 아무것도 몰라도 모든 정보를 통해 객체가 원하는 바를 단숨에 해결해 준다는 강점이 있다. 아이팟이나 아이폰이 '직관적인 디자인'이라고 말해지는 이유도 잡스의 '객체지향 시스템'이 정점에 오른 형태로 구현되었기 때문이다.

객체 지향 시스템에 관한 단적인 사례가 있다. 바로 리모컨의 형태이다. 잡스는 2005년 10월 미국 캘리포니아에서 프레젠테이션을 한 적이 있다. 당시 그는 40개의 버튼이 있는 마이크로소프트사의 리모컨과 단 6개의 버튼이 있는 애플 리모컨을 사진을 통해 비교했다. 마이크로소프트사의 리모컨은 40개의 버튼이 울퉁불퉁하게 달려 있어 거북이 등껍질 같은 모습을 하고 있었고, 애플의 리모컨은 심플하고 손에 착 감기는 수려한 디자인을 자랑했다. 우리는 애플의 리모컨에 '객체 지향 시스템'이 적용되고 있다는 사실을 간파할 수 있다.

마이크로소프트는 당신을 위해 40개의 버튼을 만들어 놓았다. 당신은 여기에서 '자유롭게' 40개의 버튼을 조작하면 된다. 그런데 정말 이게 '자유로운' 일일까. 리모컨을 아주 잘 아는 전문가에게는 무한한 자유를 선사할지 모르지만, 일반 소비자들에게는 결코 객체 지향적이지 못하다. 정작 40개의 버튼이 달린 리모컨을 받아든 당신은 어떻게 생각할까. 당신은 짜증부터 날 것이다. 반면에 6개의 버튼만 있는 애플의 리모컨에는 '당신은 몰라도 우리가 알아서 하겠다'는 객체 지향적 사고방식이 배어 있다.

"아이튠즈는 여러분의 모든 미디어를 아이폰에 동기화시켜 줄 것이다. 여러분들의 음악, 오디오북, 팟캐스트, 영화, TV쇼, 뮤직 비디오 등의 모든 미디어들을 말이다. …… 이뿐만이 아니다. 사진들, 노트들, 웹브라우저에서 가져온 북마크들, 이메일 계정들, 전체 이메일 구성 모든 데이터들이 완전히 자동으로 여러분의 아이폰으로 옮겨지게 된다. 정말 멋진 일이다. …… 충전하고 동기화하라."- 〈Mac World Expo 기조연설〉(2007)



동기화에 관한 한 우리는 아무것도 몰라도 된다. 잡스의 말처럼 충전하고, 동기화 버튼을 누르기만 하면 된다. 최근 잡스가 발표한 '아이클라우드'에 관한 내용이다. 심지어 여기에서는 '동기화'라는 개념 자체도 사라져 버린다. 이제는 '객체 지향'이 아니라 '객체 그 자체'가 되어 버리는 모양새다.

통제와 자율성에 대한 모순의 해결

회사는 완벽하게 통제되는 것이 좋다. 하나에서부터 열까지 모든 것이 관리되고 체계화되어 있다면 얼마나 좋겠는가, 문제는 통제에 대한 직원들의 반응이다. 자신들이 누군가에 의해 통제되고 있다고 생각하면 더 이상 노력하지 않는다. 시키면 시키는 대로 기계적으로 일을 할 뿐이고, 날짜가 되면 월급을 받을 뿐이다. 다음 날에도 시키는 일만 하니 창조에 대한 열망도 없고, 새로움에 대한 갈망도 없어진다. 통제와 자율, 창의성은 묘한 삼각관계를 이루며 기업에게 '난제'를 부여한다. 이 어려운 난제를 해결한 사람이 스티브 잡스이다. 그는 누구나 알고 있듯이 완벽하게 통제를 한다. 그러면서도 직원들에게 최대한의 창의성을 이끌어 낸다. 어려운 문제지만 잡스는 해냈다. 그 방법은 무엇일까.

통제와 창의성의 모순을 해결하는 방법 1 모든 구성원은 모든 구성원을 만날 수 있다.

앞장에서도 잠시 언급했지만, 잡스는 최하위와 수시로 접촉한다. 중간층을 체크하고 조직을 단순화하는 목적 이외에도 또 다른 의미를 지니고 있다. 한국 기업에서 가장 힘든 일 중 하나가 자신의 상관을 건너뛰어 더 높은 직책을 가진 사람을 만나는 것이다. 애플은 다르다. 잡스는 작업 현장에 가서 직접 직원들에게 피드백을 준다. 애플은 기업의 권위적인 구조 자체를 완벽하게 무너뜨렸다. 이렇게 만났을 때 그들이 하는 이야기는 대개 직접적이고 업무 자체에 집중되어 있다. 잡스는 직원을 만나 간단하게 이야기를 들은 후 다음의 둘 중 하나로 피드백을 준다. "음, 괜찮군. 계속해 봐." "됐어. 그런 멍청한 짓은 그만둬."