관계의 본심

관계의 본심

클리포드 나스, 코리나 옌 지음

푸른숲 / 2011년 9월 / 312쪽 / 13,000원



1장 칭찬과 비판에 대한 오해와 편견



평가를 받으면서 감정의 롤러코스터를 타기도 하고, 스스로를 평가하면서 윤리적 딜레마에 직면하는 일도 겪으면서, 나는 수년 동안 사람을 평가하는 문제와 씨름했다. 그 과정에서 나는 평가를 하고 평가를 받는 최선의 방법을 찾기로 하고, 사회과학 문헌을 조사하거나 그것으로 부족한 경우 직접 실험을 수행하기도 했다. 정리해서 말하자면 나는 다음 물음들의 답을 구하고자 했다. 1) 타인을 평가하는 일을 피할 수 있을까? 2) 칭찬과 비판은 꼭 반대되는 의미일까? 그 이상의 의미는 없을까? 3) 어떻게 하면 가장 효과적으로 칭찬하고 비판할 수 있을까? 4) 내가 타인(또는 자기 자신)을 평가하는 것이 타인이 나를 평가하는 것에 영향을 미칠까?

참고로 좋고 나쁨을 가리는 것은 인간의 가장 원초적인 판단이자 부지불식간에 일어나는 일이다. 먼 옛날로 거슬러 올라가보면 생과 사의 갈림길에서 사람을 좋고 나쁨으로 구분할 수밖에 없기 때문인지 모른다. 그래서 우리는 본능적으로 긍정이나 부정의 판단을 내리게 된다. 이 점에 착안하여 과학자들은 뇌의 중심에 위치한 시상을 연구하여 평가의 유인을 추적했다. 뇌간 바로 위에 위치한 시상은 뇌의 모든 고차원적 활동에 관여한다. 예로 누군가를 마주하면 정식 사고 프로세스에 정보가 전달되기 전에 먼저 뇌의 시상에서 기초적 판단을 한다.

가령 상대방이 우리를 향해 웃고 있거나, 아니면 소리를 칠 때, 우리 뇌의 시상에서 이런 정서적 유의성(Valence, 서로 영향을 주고받는 사람이나 사물을 인식하는 기준)을 긍정 혹은 부정으로 해석하여 상대방의 말을 이해하기도 전에 몸이 먼저 반응을 보인다. 그리고 시상에서 긍정이나 부정의 판단을 하면, 그 신호가 중추 신경계로 전달되어 상대방에게 접근할지 회피할지 활동을 준비한다. 이어서 시상에서 내린 긍정이나 부정의 해석이 뇌의 고차원적 영역에 전달된다.

시상의 반응은 대개 단순하고 무의식적이다. 그래서 시상에서 평가의 유의성을 인식하지 못하면(가령, 누군가가 시치미를 떼고 말할 때) 그 정보가 한층 고차원적인 두뇌 영역에 전달되고, 신체 반응을 이끄는 신호를 보내게 된다. 이런 고차원의 프로세스에서 상대방의 말을 해석하여 긍정이나 부정의 판단(칭찬이나 지적을 인식)을 하고, 이런 정보는 다시 시상에 전달되어 연이은 신체의 반응을 이끈다. 그런데 타인과 마주치는 것을 긍정적이거나 부정적으로 판단하는 인간의 타고난 본성 탓에 우리는 거의 모든 사람들을 칭찬하거나 비판하면서 살아간다.

칭찬이 아닌 비판이 뇌를 깨운다: 사람들은 비판을 무의식적으로 수용하지 않고, 비판의 근거가 정확한지 아닌지 따져서 비판을 수용하든가 깨끗이 잊어버린다. 하지만 아첨에는 사족을 못 쓴다. 우리는 우리 자신에 대한 긍정적인 얘기를 기분 좋게 받아들이고, 그런 의견의 출처나 근거에 대해 별로 생각하지 않는다. 상대방이 미소를 짓거나 따뜻한 어조로 평가를 내릴 경우, 그 효과는 훨씬 커진다. 그런 경우 뇌의 시상이 (어쩌면 부당한) 즐거움의 감정을 느끼도록 무의식적인 지원을 할 것이다. 이렇게 사람들은 자신들이 받는 칭찬을 깊이 고찰하지 않기 때문에, 칭찬받은 사실을 떠올리고 그로 인해 기분이 좋아졌다 해도, 결국 칭찬의 구체적인 내용은 떠올리지 못한다. 가령, 가장 최근에 자신을 칭찬한 사람 몇 명을 떠올려보라고 하면 아마 우리는 그들을 아주 잘 기억해낼 것이다. 하지만 그들이 우리를 칭찬하면서 뭐라고 말했는지 물어보면, 아마 기억을 잘 못 할 것이다. 반면에 사람들은 비난받은 일은 아주 잘 기억한다. 가장 최근에 누군가가 자신에게 나쁜 소리를 했는지 물어보면, 사람들은 대부분 그것을 상세하게 기억해낼 것이다.

부정성에서 비롯되는 현상은 아주 흥미롭다. 가령 우리는 비판을 듣기 전에 무슨 말을 들었는지 잘 기억하지 못할 때가 많다. 부정적 의견을 듣는 데 많은 인지능력을 쏟아 부어서 우리 뇌가 그 전의 정보를 장기 기억으로 이동시키지 못하기 때문이다. 역행 간섭(새로운 정보가 이전에 학습한 정보를 방해하는 현상)이라고 하는 이 현상 때문에 "무슨 일 때문에 그 사람이 호통을 쳤니?" 하고 물으면, 종종 그 이유를 자세히 설명하지 못한다. 하지만 칭찬과 긍정적 사건을 접할 때는 인지능력을 많이 소모하지 않아서 역행 간섭이 일어나지 않는다.

그런데 부정적 평가를 받은 직후 우리의 뇌와 신체는 전면적인 경계 태세에 돌입한다. 즉 부정적 평가를 받으면 자리를 뜰지, 항변할지, 논쟁을 할지, 알력으로 위협할지, 해법을 내달라고 간청할지 등 여러 가지 가능한 선택을 생각한다. 그리고 즉시 결정을 내리는 데 유용한 정보를 구한다. 그래서 부정적 사건을 접한 후에 우리의 기억력은 실제로 향상되는데, 이런 효과를 순향 증강이라고 한다. 이 점에 비추어보면, 부정적 의견을 말한 직후에 기억시키고자 하는 정보를 제시해야만 더 효과적이다.

한편 긍정적 의견과 부정적 의견을 함께 제시할 때는 순서가 중요하다. 예부터 칭찬을 먼저 해서 상대방의 기분을 누그러뜨린 다음 나쁜 소식을 전해야 한다는 이야기가 있다. 그러나 이는 썩 좋은 생각이 아니다. 칭찬을 들어서 순간적으로 기분이 좋아지긴 하지만, 잠시 후에 역행 간섭 현상이 일어나 부정적 의견만 기억에 남게 된다. 그래서 부정적 의견을 먼저 말하고 나서 긍정적 의견을 전달하는 것이 좋다. 비판을 들은 상대방은 주의를 집중해서 칭찬을 들을 것이다.

그럼 비판은 어떤 식으로 해야 할까? 우선 부정적 평가를 내릴 때 원하는 결과를 얻으려면 평가받는 사람의 행동에 초점을 맞추는 것이 좋다. 또 잘못을 지적하되 개선할 수 있는 방법을 알려주고 비판에 반응하는 분명하고 건설적인 방법을 알려주어야 한다. 그리고 비판하자마자 즉각적인 대답을 요구해서는 안 된다. 비판을 받자마자 내뱉는 말은 우리 뇌의 감정을 다루는 부분에서 즉각적으로 나오는 것이기 때문에 온전한 피드백이라고 보기 어렵다. 따라서 비판 받은 사람이 간단한 답변을 할 수 있게 해주고, 추후에 다시 이야기하자고 함으로써 그가 비판을 충분히 숙고할 여유를 주는 것이 좋다.

칭찬이야말로 전략이 필요하다: 칭찬이 비판보다 행동에 미치는 영향력이 적기 때문에 칭찬할 때는 정말 깊은 인상을 남겨야 한다. 예를 들자면 이렇다. 뇌는 음운과 운율이 반복되는 것을 좋아한다. 음운은 기억하는 데, 운율은 의미를 더욱 깊이 파악하는 데 도움이 된다. 그래서 사람이나 사물을 기리는 서정시에서는 효과를 극대화하기 위해 운율과 리듬이 발달했다. 한편 '종결자'나 '미스터 프로그래밍' 같은 긍정적이고 자존감을 높이는 별명을 사용해도 깊은 인상을 남긴다. 놀라게 하는 것도 좋은 방법이다. 예컨대 생각지도 못한 일로 칭찬을 받으면 그 일을 더 오래 기억하게 된다.

2장 성격이 다른 사람들과 공존하는 법



몇 가지 성격 특성만 파악하면 거의 그 사람의 생각과 태도를 쉽게 예측하고 대응 방안을 모색할 수 있다. 이렇게 생각해보자. 자신은 자기주장이 강하고 자신감이 넘치는 사람인데, 동료는 내성적인 성격에 말이 없고 자신감이 부족한 사람이다. 이렇게 숫기 없는 동료를 설득해야 할 때, 우리는 네 가지 격언을 근간으로 동료를 대한다. 첫째는 '자신에게 솔직하라'이다. 상대방의 성격 특성에 상관없이 자기 생각대로 행동하는 것이다. 둘째는 '구두장이는 충실히 구두를 만들어야 한다'이다. 자신의 성격이나 주위 사람들의 성격에 휘둘리지 말고 상황에 맞게 자기 역할을 충실히 하면 된다는 뜻이다.

셋째는 '유유상종'이다. 심리학에서 '유사성-매력(타인과의 상호작용에서 다양성보다는 유사성을 선호하는 것)'의 개념으로, 동료가 조용한 성격의 소유자라면 동료의 성격에 맞게 차분한 태도로 의견을 전달하면 된다. 넷째는 '극과 극은 통한다(심리학에서는 이를 '상보성 원리'로 설명함)'로 조용한 성격의 동료에게 명랑하고 활기찬 태도를 보이면 동료가 자신과 반대되는 성격에 자극을 받아서 관심을 보인다. 이런 관점들이 효과가 있는지 확인하기 위해 우리 연구원들과 함께 몇 가지 실험을 실시했다.

우선 사람들을 네 가지 성격 유형(외향적, 내향적, 비판형, 수용형)으로 나누고, 각 유형을 통제와 협력이라는 관점에서 생각해 보면, 외향형 사람들은 지배적이고 다정한 성향이 있고 비판형 사람들은 지배적이고 냉담한 성향이 있다. 또 내향형 사람들은 순응적이고 침착한 성향이 있고, 수용형 사람들은 순응적이고 다정한 성향이 있다. 이제 누구나 네 성격 유형 중 하나에 해당한다는 전제를 둔다면, 특정한 성격 유형을 가진 사람과 함께하기 위한 유용한 전략을 도출할 수 있는데, 이번 연구에서 나는 이관민 교수와 함께 내향형 및 외향형 사람들이 다른 내향형 및 외향형 사람들과 어떻게 소통하는지 관찰했다. 이때 실험 상대는 컴퓨터였고, 네 가지 전략들(자신에게 솔직하라, 구두장이는 충실히 구두를 만들어야 한다, 유유상종, 극과 극은 통한다) 중 어떤 전략이 가장 잘 통하는지 확인해보았다.

먼저 피실험자들이 다양한 성격 유형의 사람들과 우연히 마주치는 자연스러운 상황을 조성해야 하는데, 우리는 이것저것 따져보고 온라인 경매 사이트가 실험에 가장 적합한 공간이 되리라 판단했다. 그래서 우리는 피실험자들이 이베이 같은 온라인 경매 사이트에 접속하게 했는데, 이 사이트에는 한정판 마릴린 먼로 시계 등 골동품 아홉 개가 있었다. 그리고 외향형 상품 소개 글과 내향형 상품 소개 글을 작성하여 사이트에 올려놓았다. 이어서 내향형 피실험자들과 외향형 피실험자들의 절반은 내향형 상품 소개 글만 보게 했고, 나머지 절반은 외향형 상품 소개 글만 보게 했다. 피실험자들은 모든 품목의 소개 글을 읽었고 사이트에서 요청하는 대로 해당 품목에 얼마를 지불할지, 상품 소개 글이 얼마나 마음에 드는지, 거래에 얼마나 만족하는지, 상품 소개 글을 작성한 판매자를 어떻게 생각하는지 설문을 통해 밝혔다. 우리는 피실험자들의 설문 내용과 앞의 격언들을 비교하여 분석해보았다.

비슷한 사람 곁에서는 자존감이 올라간다: 피실험자들의 설문 결과는 비슷한 성격의 사람들끼리 더 잘 통한다는 점을 시사했다. 외향형 피실험자들은 내향적으로 소개된 품목보다 외향적으로 소개된 품목에 더 마음이 끌렸다. 반면에 내향형 피실험자들은 내향적으로 소개된 품목을 더 선호함으로써 외향형 피실험자들과 정반대의 성향을 드러냈다.

목소리에도 '유사성-매력' 효과가 작용한다: 이후에 다양한 상황을 설정하여 여러 차례 실험을 진행한 결과 어디에서나 유사성-매력 효과가 나타날 수 있다는 사실이 밝혀졌다. 결국 사람들은 객관적 정보를 모두 확보하고도 성격 유형을 보고 나서야 대상을 인식하고 판단했다.

닮아간다는 것은 가장 강력한 아부다: 피실험자들이 한 가지 성격 유형만 보인 컴퓨터에서 수행한 결과를 분석하고 지배형인 사람과 순응형인 사람이 한 팀을 이룰 때 유사성-매력 효과가 줄어드는지를 확인했다. 결과는 놀랍고도 분명했다. 유사성-매력 효과는 상보성 원리를 뛰어넘었다. 컴퓨터가 제시하는 내용이 동일했음에도 피실험자들은 자신과 다른 성격 유형의 컴퓨터보다 자신과 비슷한 성격 유형의 컴퓨터가 정보 처리 능력이 뛰어나다고 생각했다. 이어 우리는 성격이 다른 동료와 함께 일하는 경우, 그 동료에게 성격을 맞춰야 하는지 자신의 성격대로 행동해야 하는지 하는 문제로 초점을 돌렸다. 당연히 성격을 맞추는 것의 효과가 훨씬 컸다.

그런데 유사성-매력 효과에도 불구하고 우리의 삶에서는 왜 성격이 반대인 사람에게 끌리는 경우가 많을까? 이는 서서히 서로 비슷해지면서 상대방이 더 매력적으로 보이기 때문이다. 다시 말하면 비슷한 성격의 사람과 함께 있는 것보다 상대방이 나의 성격에 맞춰주는 것이 더 기분 좋은데, 이는 사람들이 그런 태도를 무언의 칭찬으로 받아들이기 때문이다. 아무튼 다른 사람의 성격에 맞추는 법을 깨우치면 인간관계가 좀 더 편해진다. 그러므로 성격이 비슷한 사람과 만날 때는 자신의 본 모습에 충실하고, 성격이 다른 사람과 만날 때는 그 사람의 성격에 맞춰서 말하고 행동하자.

3장 한 팀이 된다는 것



기업들은 팀워크 강화 훈련을 하기 위해 온갖 노력을 다해야 한다고 생각해서 특별한 장소를 섭외하는 등 막대한 비용을 쏟아 붓고 있지만, 아이러니하게도 사회과학자들은 임의로 선발한 사람들로 팀을 꾸려서 아주 단기간에 팀의 결속을 강화하는 방법을 발견했다. 이들의 특별한 비법에 어떤 비밀이 숨겨져 있을까? 바로 동질감과 상호의존감이다. 동질감이라는 개념을 더 깊이 살펴보면 성격의 유사성만이 결속력을 강화하는 요인이 아니라는 것을 알 수 있다. 유사성-매력 효과에 따르면, 어떤 측면에서든 자신과 비슷한 사람에게 유대감을 느끼게 된다. 그래서 팀원들 간에 팀 밖의 다른 사람들과 가지지 못한 비슷한 점이 한두 가지 있을 때 팀의 결속력이 강해진다.

하지만 팀 내에서 유사점을 전혀 찾기 힘든 경우도 많이 있다. 이런 경우 우리는 의식적으로 공통된 특성을 찾아서 강조하면서 팀 정체성을 표현해야 한다. 예컨대, 대학 풋볼 경기가 벌어질 때 응원하는 관중들은 단 한 가지로 나뉜다. 바로 출신 대학이다. 학생들과 동문들은 출신 대학 팀이 승리하는 데 아무런 역할을 하지 못한다는 것을 알고 있으면서도 아무 스스럼없이 "우리가 일등이다!"나 "우리가 승리했다!"라고 외쳐댄다. 비슷한 점을 의도적으로 찾아내거나 만들지 않고도 함께 일하면서 비슷한 점을 만들어내고 그것을 강조함으로써 집단의 결속을 다질 수 있다. 스탠퍼드 대학교 디자인 연구소의 에드 마보건즈 박사와 래리 라이퍼 교수가 실시한 일련의 연구에 따르면, 나름의 신조어를 만들어서 사용하면 집단의 결속이 한층 강화된다고 한다.

하지만 실제로는 사소한 유사점을 가지고 또는 자연스레 유사점이 생기도록 시간을 두고 체계적으로 팀의 결속을 다질 만한 여유가 없다. 그런데 다행히도 임의적으로 동질감을 만들어내는 방법이 있다. 청소년 여름 캠프에서 많이 하는 악명 높은 '색깔 전쟁' 게임은 임의적인 상징 효과를 보여주는 좋은 예다. 전통적인 색깔 전쟁 게임은 지도 교사들이 학생들을 임의로 녹색 팀과 오렌지색 팀으로 나눈 뒤 다양한 활동에서 경쟁하게 하는 방식이다. 동질감에 더해 팀의 유대감을 일으키는 핵심 요인이 하나 더 있다. 바로 상호의존감이다. 연구 결과에 따르면, 팀 구성원들이 두 가지 믿음을 공유해야만 상호의존감이 생겨난다고 한다. 첫째는 팀의 목표 달성이 개인의 목표 달성으로 이어져야 한다는 것이며, 둘째는 자신과 다른 구성원들이 함께 노력해야 팀이 성공할 수 있다고 팀 구성원들이 확신해야 한다.

그럼 기업들이 팀워크 강화 훈련을 하기 위해 온갖 노력을 다함에도 불구하고, 팀워크 강화 훈련이 팀의 결속력을 다지는 데 왜 효과가 없을까? 이는 팀워크 강화 훈련이 동질감과 상호의존감을 고취하는 방향으로 진행되지 않기 때문이다. 예컨대, '트러스트 폴(통나무 위에 올라가서 뒤로 낙하하면 밑에서 사람들이 받아주는 훈련)' 훈련을 한다고 해서 동료들 간에 믿음이 생기지는 않는다. 기껏해야 서로를 믿고 있는지 아닌지 확인하는 데 그칠 뿐이다. 동질감과 상호의존감이 먼저 생겨야 서로 간에 신뢰할 수 있기 때문이다.

날을 잡아 하루 이틀 어떤 활동을 한다고 해서 팀워크가 저절로 생겨나는 것은 아니다. 팀원들이 동질감과 상호의존감을 계속해서 느낄 수 있어야 제대로 된 팀이라고 할 수 있다. 그렇다면 팀워크를 지속적으로 다질 수 있는 방법은 무엇일까? 팀에 동질감을 느낄 만한 표식이 늘어나고 그것을 통해 '우리는 한 팀'이라는 인식이 생겨야 팀원들 간에 유대감이 끈끈해진다. 다시 말해, 팀 명칭을 새로이 만드는 등 팀원들의 특별한 유대감을 드러낼 수 있는 방법을 찾아서 실천해야 한다.

4장 타인의 감정에 대처하는 일곱 가지 방법