아름다운 거짓말

넥스터스 지음

북노마드 / 2008년 12월 / 236쪽 / 11,000원

인도 농민을 위한 사회적 기업, IDEI

처음, 인도에 오기 전 IDEI의 주력 상품 중 하나인 페달 펌프 사진을 보고 한참을 웃었던 게 생각이 난다. 대나무로 만든 허술한 대롱들을 얼기설기 이어 놓은 펌프 위에서 환하게 웃고 있는 농부 아저씨 사진만 보고서는 IDEI가 빌 앤 멜린다 게이츠 재단, 포드 재단에서 원조를 받는다는 '잘 나가는' 사회적 기업이라는 사실이 믿기지 않았다. 하지만 기대 반 걱정 반으로 찾아간 IDEI 본사는 놀라울 정도로 감각적이었고, 사당기 사장은 탐방단과의 대화를 편안하게 이끌었으며, 회사의 최고운영책임자인 수레쉬 씨가 IDEI의 상품을 꼼꼼히 설명해주었다.



IDEI에 대해 더 자세히 알게 된 것은 그로부터 엿새 뒤 인도 남부 방갈로르에서였는데, 우리가 이 도시를 찾은 것은 순전히 사당기 사장의 소개 덕분이었다. 그는 탐방단에게 방갈로르를 찾을 것을 조언해주었고, 우리를 위해 이곳 근처에 사는 쿠마르라는 IDEI의 카르나타카 주의 총책임자에게 우리의 여행을 돕도록 했는데, 쿠마르 씨는 우리를 방갈로르 북쪽으로 40킬로미터 떨어진 남부의 툼쿠르 지역으로 인도했다. 참고로 탐방단이 도착한 지 얼마 되지 않았는데도 이곳의 농민들이 IDEI의 기술과 이 지역의 총책임자인 쿠마르 씨에게 얼마나 큰 믿음과 기대를 갖고 있는지 금세 알 수 있었다.

한편 IDEI는 2001년까지 IDE(International Development Enterprises)의 인도 대표 연락 사무소에 불과했다. 그러나 2001년, 인도 현지의 독립법인으로 전환한 IDEI는 자신만의 마케팅 채널을 개발해 단순하지만 환경오염을 막아주는 소규모 관개시설과 농기계를 판매하는 사회적 기업으로 다시 태어났다. 참고로 IDEI는 인도 농촌의 생산성이 지극히 낮은 구조에 처해 있다는 점을 직시했고, 생산성이 낮은 원인 중 가장 중요한 것이 바로 관개 시설이 턱없이 부족하다는 점을 발견했다. 그래서 관개 시설을 판매한다는 전무후무한 아이디어를 실행했는데, 그것이 바로 오늘날 인도 농촌에 없어서는 안 될 케이비 드립과 페달 펌프이다.



케이비 드립은 인도어로 크리샥 반드후, 즉 '농부들의 친구'라는 의미를 지니고 있는데, 이것의 원리는 펌프 작용을 통해 지하수를 끌어올린 후에 관개수로를 이용해 끌어올린 지하수를 농지에 공급하는 것이다. 이처럼 간단한 원리를 가진 관개시설의 발명으로 인해 인도의 농민들은 농업 생산성에 가장 큰 요소인 관개시설을 직접 소유하게 되었다. 무엇보다 케이비 드립은 단순히 도시인에 비해 부족한 농촌의 소득을 지원하는 소극적인 방식에서 벗어나, 농촌의 생산력 향상을 담보하는 생산 수단의 질적 향상에 초점을 맞춤으로써 농촌 문제를 근본적으로 해결하는 일등공신 역할을 톡톡히 하고 있다.

눈에 보이는 성과도 대단하다. 케이비 드립은 지난 1997년 판매 이후 지금까지 인도 전역에서 연간 12만 대 이상이 판매되었다고 한다. 이것을 구매한 농민들은 자신이 원할 때면 언제든지 용수를 공급할 수 있고, 이에 따라 우기가 아닌 건기에도 농사를 지음으로써, 이전보다 단위 토지 당 75퍼센트가 넘는 생산성 향상을 가져올 수 있었다고 한다. 한편 케이비 드립이 인도 농촌에서 성공을 거둘 수 있었던 비결 중 하나는 바로 '입소문'이었는데, 실제로 지금 케이비 드립은 구매자의 적극적인 입소문 덕분에 인도 농촌 전역에 퍼지고 있다. 다른 요인으로는 '가격'을 들 수 있는데, 관개 시설 시장의 경쟁 상품에 비해 무려 80퍼센트 이상 저렴한 가격이어서 가난한 농부들이 구매하는 데 큰 부담을 느끼지 않는다. 페달 펌프 역시 40루피라는 상상을 초월하는 가격으로 시장에 공급되고 있다. 그렇다면 작은 기업에 불과한 IDEI가 다른 기업에 비해 70~80퍼센트나 저렴한 가격 파괴를 가져올 수 있었던 비결은 무엇일까? 사당기 사장은 그 비결을 다음과 같이 설명하고 있다. "기존 관개시설 상품들의 수명이 6년이라면, IDEI의 제품은 2년입니다. 적어도 수명만 놓고 본다면 농민들이 IDEI의 제품을 선택할 이유는 없는 것이죠. 하지만 IDEI의 제품이 월등이 싸기 때문에 우선 저희 제품을 구매하고 몇 년 후 더 비싸고 좋은 제품을 사려 하는 것이죠. 농민, 즉 소비자로 하여금 제품에 대한 접근성을 높이기 위해 가장 싼 가격을 유지한 정책이 먹힌 셈입니다."



농업에 문외한인 탐방단이 보아도 IDEI의 정책은 타당해 보인다. 생활고에 시달리는 인도 농촌 주민들에게 우선적으로 필요한 것은 한해 농사에 당장이라도 투입할 수 있는 최소한의 기술이 들어 있는 관개시설일 것이다. 왜냐하면 올해 농사를 망치면 빚이 쌓이고, 빚을 갚기 위해 허덕이다보면 미래를 위한 자본을 축적하기는커녕 굶주림과 가난의 악순환의 고리를 막지 못할 게 뻔하기 때문이다.

IDEI가 인도 농촌에 미치는 영향 중 또 다른 하나는 관개 시설 상품을 판매하는 것뿐만 아니라, 회사의 지역 담당자를 채용, 육성함으로써 유능한 농업 전문가를 길러낸다는 것이다. IDEI의 지역 담당자들은 자사의 상품을 각 지역에 공급하는 책임 딜러 역할을 하는 사람을 말하는데, 애프터서비스는 이들의 몫이다. 그리고 지역 담당자는 농민들과 함께 한 해의 농사 계획을 상의하고, 상품성 작물과 자급성 작물을 구분하며, 단기적으로 소득을 가져다주는 꽃과 약용 작물 등을 재배할 것을 조언해준다.

IDEI가 이처럼 혁신적인 딜러 네트워크를 구축할 수 있었던 데에는 IDEI와 케이비 드립 판매자들의 동반자 의식이 있었기에 가능했다. 보충 설명하면 IDEI의 딜러들은 주로 각 지역에 위치한 소규모 상점과 판매상들이 맡고 있는데, 모두들 해당 지역을 샅샅이 알고, 지역민들과 친밀한 사람들이다. 여기에는 시장 점유율을 높이기 위해 제품의 제조, 운송, 판매 등 전 과정을 지역의 기업에게 아웃소싱하기로 한 사당기 사장의 결정도 큰 몫을 했다. 참고로 사당기 사장은 딜러 중 약 10퍼센트가 지역의 사업가가 아닌, 순수한 자원봉사자라고 강조한다. 이는 IDEI의 딜러로 일하는 게 단순히 관개시설 등을 농민에 판매하는 데서 그치지 않고, 이를 통해 인도 농촌 지역이 혁신적으로 발전한다는 사실에서 의미를 찾는 이들이 그만큼 많다는 것을 암시한다.



참고로 IDEI의 강점이라고 할 수 있는 가격 혁명은 이 회사가 사회적 기업이었기에 가능했다. 보충 설명하면, 몇 년 전까지만 해도 일반 기업들에게 농민을 대상으로 한 관개시설 시장은 그다지 매력적이지 않았다. 왜냐하면 제품을 유통하는 데 적잖은 비용이 들고, 이익도 적게 나는 사업이었기 때문이었다. 하지만 IDEI는 이 과정을 통해 '사회적 효과'를 거둘 수 있다는 믿음 - 관개시설 상품을 통해 저소득층 농민의 필요를 채워주고, 농민들은 생산성을 향상시키고, 이에 따라 안정적인 생활을 영위할 수 있는 자본의 선순환 구조에 진입할 수 있다는 확신 - 을 갖고 있었다.



한편 사당기 사장은 정부 정책의 비효율성에 실망해 비정부기구를 통해 사회생활의 첫 발을 내디뎠지만, 그곳 역시 답답한 건 마찬가지였다고 한다. 예로 사당기 사장은 "IDEI를 처음 시작할 때 수많은 비정부기구들이 저를 비판했습니다. 그들은 가난한 이들에게 물건을 판다는 저의 방식을 도저히 이해하지 못했어요."라고 말하곤 했다. 그런데 빈곤층이 소비자로 바뀌는 순간부터 그들은 제품과 서비스 그 이상의 것을 얻게 된다. 즉 그동안 중산층에게만 국한되었던 기업들의 관심과 선택을 통해 저소득층들이 존엄성을 가진 존재로 인정받게 되는 것이다. 아무튼 농민들이 생산자와 소비자로 변하는 것, 이를 통해 자존감을 얻는 것, 이것이 바로 농민들을 수혜자로만 간주하는 정부와 비정부기구와는 다른 IDEI만의 차별화된 전략이었다고 할 수 있다. 참고로 현재 IDEI는 인도 정부로부터 '사회적 기업상'을 수상받는 등 인도 사회로부터 가치를 인정받고 있고, 해마다 마케팅과 유통 네트워크 구축을 위해 사용하는 800만 달러를 제외한 나머지 모든 이익을 기술혁신에 재투자하고 있다.



건강을 파는 기업, 힌두스탄 유니레버

힌두스탄 유니레버는 하루하루를 살아가는 것이 절망이라는 이름으로 치환되는 이들에게 한 줄기 빛으로 다가오는 대표적인 기업 중 하나다. 세계적인 다국적 기업인 유니레버의 인도 자회사인 이 기업은 '농촌 지역 활동'이라는 이름의 프로젝트를 통해 빈곤층위생과 교육 문제를 해결하는 것으로 정평이 나 있다. 우리는 힌두스탄 유니레버의 LBSC(Lifebouy Swastya Chetna, 힌디어로 '건강을 일깨우다'라는 의미임. 참고로 빨간 사각형의 라이프부이는 힌두스탄 유니레버가 생산하는 비누로, 인도 시장의 65퍼센트 이상을 점유하고 있음) 현장 방문 교육 프로그램을 체험하기 위해 하이데라바드에서 100킬로미터 떨어진 예라군라파하드 마을을 찾았다. 아직까지 전기가 들어오지 않는다는 마을은 정부에서 설치한 단 한 개의 램프만이 불을 밝히고 있었다.



그렇다면 이 마을에서 힌두스탄 유니레버는 어떤 일을 하고 있는 걸까? "우리는 마을의 빈곤층에게 '비누로 손 씻는 습관을 기르자'라는 취지의 교육 프로그램 LBSC를 운영하고 있습니다." 우리의 현장 방문에 동행했던 유니레버사의 로얀 씨의 말이다. 아니, 요즘 세상에 누가 비누로 손 씻는 것도 모른다 말인가? 하지만 그건 우리의 오만이었다. 로얀 씨 역시 "당신들에겐 비누 사용이 지극히 일상적인 일이겠죠. 하지만 비누를 접하지 않은 저소득층에게 비누는 생소한 대상이랍니다"라고 말했다. 참고로 힌두스탄 유니레버가 LBSC 프로그램을 기획하기 전, 케랄라 주에서 실시했던 통계 조사에 따르면, 화장실 사용 후 42퍼센트, 아이를 씻긴 후 25퍼센트, 식사 전 11퍼센트, 식사 준비 전 10퍼센트의 사람들만이 비누를 사용하는 것으로 나타났고, 어른들의 결핍된 위생 의식은 곧바로 면역력이 취약한 어린이들에게 설사병을 유발시켰고, 심한 경우에는 사망에 이르게 하는 원인으로 작용했다고 한다.

아무튼 지난 2002년부터 시행하고 있는 LBSC 프로그램은 2006년 한 해에만 2백여 팀, 2002년부터 2007년까지 모두 2만8천 개 마을, 연 인원 7천 만명에게 교육을 실시했을 정도로 성공적으로 운영되고 있다고 한다. 한편 우리가 뭄바이를 찾던 날은 유니레버사가 예라군라파하드 마을을 두 번째 방문한 날이었다. 이날 교육의 주인공은 이곳의 어머니들, 오길비 앤 매더의 현장 프로그램을 관리하는 모한 씨는 어머니들을 대상으로 교육하는 이유를 "어머니들이 누구입니까? 어린이들의 습관에 가장 큰 영향을 끼치는 존재이죠. 어린이들은 엄마를 보고 배우니까요"라는 말로 설명했다.



모한 씨의 얘기를 열심히 듣고 있는데 어디선가 갑자기 노랫소리가 들려왔다. "자, 암마(Amma, 힌디어로 엄마라는 뜻)들 이곳을 봐주세요"라고 유니레버에서 파견나온 위생 전문가가 말을 시작한다. 곧 이어 노래 가사를 알려주고, 엄마들은 함께 노래를 따라 부른다. 힌디어 방언인지라 노랫말의 의미는 잘 몰랐지만, 관계자의 이야기를 종합해보니 '아이들이 학교에서 돌아오면 반드시 비누로 손을 씻게 하자'라는 내용이란다. 숙소로 돌아오는 길에 함께 현장을 탐방했던 모한 씨는 "이 프로그램이야말로 수천 아니 수만 명의 사람들을 살리는 획기적인 프로젝트"라고 강조했다. 그리고 자신 역시 수년 째 마을을 돌아다니고 있지만, 어린 아이들에게 비누를 사용하는 좋은 습관을 길러주고, 그만큼 지역 주민들의 호응이 뜨거워 보람 있다는 말도 덧붙였다.



참고로 인도의 저개발 지역에서 살아가는 여성들은 카스트나 다우리(Dowry) 제도 등 사회적인 제약과 억압에 시달리고 있는데, 우리가 찾았던 델리대학교 동아시아학부의 스리마티 교수는 인도 여성들에 대한 억압이 사회 발전에 악영향을 끼치고 있다고 지적했다. 힌두스탄 유니레버는 바로 이 점을 직시했다. 그리하여 여성들을 집 밖으로 끌어내는 프로그램(샤크티 프로젝트, Shakti-Project)을 기획했다. 샤크티는 영어로 Empowerment 즉, '힘을 주다'라는 뜻이다. 좀 더 구체적으로 접근해보자. 2001년부터 시작된 샤크티 프로젝트는 인구 2천 명 미만의 작은 마을에 거주하는 여성들에게 일자리(힌두스탄 유니레버 상품을 판매하도록 함으로써 이들에게 생계 수단, 사회적 활동, 자립 기반을 제공하는 것)를 제공하는 사업을 말한다. 이른바 '야쿠르트 아줌마'와 같은 시스템인 셈이다.



LBSC라는 멋진 아이디어는 대체 누가 만든 걸까? 궁금한 마음에 기획자를 만나고 싶었다. 그런데 이 회사의 직원은 오길비 사의 프로그램 기획자인 아비니쉬 씨를 찾아가라고 말했다. LBSC 프로그램은 힌두스탄 유니레버의 제안에 의해 오길비 사가 기획부터 프로그램 운영까지 전체적인 진행을 맡고 있었던 것이다. 우리를 만난 아비니쉬 씨는 "CSR(기업의 사회적 책임)은 자선 사업이 아니라, 하나의 상품입니다"라는 말과 함께 LBSC의 기획 및 운영 과정이 얼마나 창의적이고 세심하게 진행되는지 정성스러운 프레젠테이션을 통해 확인시켜주었는데, 정리하면 다음과 같다.



오길비 사는 인도 저소득층에게 적합한 CSR 프로젝트를 위해 수개월에 걸쳐 시장조사를 벌였고, 그 결과 발견한 키워드는 바로 '농촌'과 '많은 인구', 그리고 '어린이'였다. 참고로 인도의 10억 인구 중 7억6천 명이 농촌에 살고 있고 그들 대부분이 저소득층인데, 이들은 기업에 있어 아주 중요하다. 왜냐하면 새로운 가능성이기 때문이다. 즉 이들의 소득이 조금이라도 늘어난다면 생활필수품을 파는 유니레버와 같은 기업으로서는 새로운 소비자 계층을 얻을 수 있다는 말이다. 그리고 오길비 사가 LBSC를 기획하면서 가장 중시했던 것은 비누를 사용해 손을 씻는 것이 왜 효과적이고 위생적인지를 전달하는 커뮤니케이션 전략에 있다고 판단했는데, 소개하면 다음과 같다.



① 확실한 타깃을 정하라 : LBSC 프로그램은 단계별 방문 프로그램으로 구성되어 있는데, 프로그램 1단계는 어린이, 프로그램 2단계는 어머니, 그리고 프로그램 3단계는 마을 전체를 대상으로 하고 있다. ② 암마를 공략하라 : 어머니는 어린이의 습관 형성에 가장 큰 영향을 주기 때문에, 어머니들을 대상으로 다채로운 이벤트를 펼치고 있다. 위생 의식을 일깨워주기 위해 가정을 직접 방문하고, 비누를 즐겨 사용하는 가정에는 어머니의 이름이 새겨진 문패를 달아주는 것이 대표적이다. ③ 보라, 만져라 : LBSC의 방문 프로그램은 시각적, 촉각적 효과를 자주 사용하는 것으로 알려져 있다. 그림카드나 형광 물질을 손에 묻히는 실험도구, 세균과 라이프부이(비누)맨이 싸우는 인형극 등이 그것이다.

④ 전문가를 동원해 신뢰감을 형성하라 : LBSC의 방문 프로그램은 HDO(Health Development Officer)와 HDA(Health Development Assistant)라 불리는 전문가들이 위생 교육을 전담한다. ⑤ 눈과 눈이 마주치는 교육을 하라 : 힌두스탄 유니레버가 재정적인 부담을 감수하면서 교육 요원들을 현장에 직접 파견하는 이유 역시 커뮤니케이션 전략과 연관되어 있다. 왜냐하면 사람들과의 직접적인 상호작용만큼 효율적인 것이 없기 때문이다. ⑥ 지속적으로 메시지를 전달하라 : LBSC 프로그램은 한 달에 한 번씩, 3~6개월에 걸쳐서 이루어지고 있는데, 매달 다른 프로그램을 적용하는 것도 이 프로그램의 자랑이다. 동시에 프로그램을 마친 마을에는 뉴스레터와 각종 홍보물 등을 꾸준히 보내줌으로써 프로그램이 단순히 일회성으로 끝나지 않도록 노력하고 있다.