격려의 힘

격려의 힘

제임스 M.쿠제스 외 공저/최주연 옮김

에코비즈/2004년 5월/271쪽/11,000원



1. 리더십의 핵심

관리자 중 50퍼센트만이 높은 성과를 올린 것에 대해 인정해준다고 한다. 분명히 대부분의 사람들은 뛰어난 성과를 올리는 것도 업무의 연장일 뿐이라고 생각할 것이다. 폴 모런도 한때는 관리자로서 이런 식으로 확신하고 있었다. “전에는 우리 팀의 성과를(나 자신의 성과도) 축하하는 데 소홀했지요. 내 자신도 그런 면을 중요하게 생각해본 적이 없기 때문에 남들의 성과를 인정하는 데도 관심 없는 편이었거든요. 누군가 어떤 성과를 거둔다 해도 그들이 당연히 해야 하는 일이라고 여겼기 때문에 특별히 인정해줄 필요가 없다고 생각했습니다.”

그러나 모런은 퍼시픽 벨로 직장을 옮긴 후 생각이 바뀌었다. 그곳에서 타인을 인정하고 성공을 축하하는 일의 중요성을 새로이 인식하게 되었다. 이를 통해 사람들이 변화하는 것을 발견한 그는 리더십 전략을 바꾸기로 결심했다. 공개적으로 인정을 해주는 것이 얼마나 중요한지 잊지 않기 위해 타인을 인정하는 방법의 우선순위 목록을 만들었다. 팀이 획기적인 성공을 거두었을 때는 팀원 전부를 찾아다니며 악수를 나누었다. 몇몇 핵심 팀원과는 점심식사를 같이하고, 모든 팀원에게 프로젝트를 위해 애쓴 데 대해 감사한다는 전화를 걸었다.

직장에서 격려하는 분위기를 만든 지 얼마 지나지 않아, 생산성이 향상되고 고의적인 결근이 줄어들었다. 또한 동료 간에 인간적인 유대도 강화되었다. 더욱이 함께 일하는 직원들이 솔선수범해서 일했기 때문에 그 자신의 일도 한결 수월해졌다. 케프너 트레고 연구서에 나온 바와 같이, 이 문제에 관심을 쏟지 않으면 ‘높은 성과를 올리는 직장’이라는 목표에 이를 수 없다.

업무 성취도가 가장 낮은 관리자와 가장 높은 관리자를 구별짓는 요소는 무엇일까? 사람들은 흔히 관리자는 통제를 많이 사용해야 할 것이라 추측한다. 그러나 콜로라도스프링스의 크리에이티브 리더십센터(CCL)에서 실시한 조사 결과는 그렇지 않았다. 상위와 하위를 구분하는 단 한 가지는 바로 높은 애정지수였다. 타인의 감정을 거의 고려하지 않는 냉정한 보스에 대한 신화와는 반대였다. 성취도가 높은 관리자는 타인에 대한 온정과 호감을 하위 25퍼센트보다 더 많이 나타냈으며, 사람들과 더 친하고 감정과 생각을 나누는 데 훨씬 더 개방적이었다.

물론 이러한 관리자들이라고 해서 이성적인 면이 없는 것은 아니다. CCL의 연구는 조직이나 인생의 성공을 예견하는 데 IQ보다 EQ가 더 중요하다는 증거에 무게를 더해준다. 다니엘 골맨은 이 문제의 효시 격인 저서에서 이렇게 말한다. "EQ란 리더의 성질이고, 다른 능력들을 방해하거나 촉진하기도 하는 등 매우 큰 영향을 끼치는 역량이다.“ 또한 EQ의 5가지 특질 중 공감은 ‘근본적인 경영 기술’이라고도 언급했다.

이런 점으로 보아, 애정을 표현하는 것은 성공에 중요하며, 또한 모두 그러기를 원한다는 것을 알 수 있다. 그러나 우리들 대부분은 마치 원하는 것을 숨기려고 애쓰는 듯 보인다. 우리에겐 밝혀질까봐 두려운 비밀이 있는 것이다. 그 비밀이 밝혀졌다가는 유약한 사람으로, 또는 칭얼대는 것처럼 보일까봐 두렵다. 하지만 비밀은 바로 우리 모두 사랑받고 싶어한다는 것이다.

분명한 점은, 마음을 격려하는 리더와 함께 일하면 자기 스스로에 대해서도 더 좋은 느낌을 갖게 된다는 것이다. 일단 자부심이 높아진다. 이런 리더들은 사람들의 마음을 자유롭게 풀어주기 때문에, 사람들이 스스로 가능하다고 여긴 것 이상의 존재가 될 수 있도록 영감을 주는 경우가 많다. 이것이야말로 리더의 궁극적인 사명이다.

그렇다면 격려는 어떻게 해야 하는 것일까? 다음은 격려의 7가지 요소이다.





2. 격려의 7가지 요소

① 명확한 목표 기준을 설정하라

우리의 조사에 따르면, 개인의 조직에 대한 헌신의 정도를 크게 좌우하는 것은 개인적인 가치 기준의 명확도였다. 개인의 가치 기준에 대한 명확도의 높고 낮음, 조직의 가치 기준에 대한 높고 낮음을 조합하여 우리는 다음의 결과를 얻을 수 있었다.



두 가지가 모두 높을 때 최고의 헌신도를 나타내는 것은 당연한 것이지만, 주목할 만한 점은 개인적인 가치 기준의 명확도가 높고 조직의 가치 기준의 명확도가 낮을 때가 두 번째 순위라는 것이다. 그 이유는 개인의 가치 기준이 아주 명확한 사람은 조직의 원칙이 자신의 원칙과 맞지 않아도 그 원칙에 따라 선택할 태세가 더 잘 갖춰져 있기 때문이다. 결과적으로 개인의 가치 기준이 조직의 헌신에 가장 큰 역할을 하는 것이다.

즉, 각 개인이 자신의 가치 기준을 이해하고, 그것과 조직의 가치 기준의 일치점을 찾을 수 있도록 도와주는 것이 무엇보다 중요하다. 그렇지 않으면 시간과 돈만 낭비하게 될 뿐이다. 조직의 가치 기준은 수학 등식에 비유하자면 단지 한 변일 뿐이다. 헌신은 개인과 조직이 서로 맞느냐의 문제이며, 그것은 개인적인 가치 기준이 좌우한다.

이 점이 리더들에게 의미하는 바는, 가치 기준에 대한 통일된 목소리는 “대화”와 “발견”에서 나온다는 것이다. 리더들은 가치 기준의 의미가 무엇이며, 개인의 신념과 행동이 조직의 가치 기준에서 어떤 영향을 받는가에 대해 각 개인들과 함께 토론을 벌여야 한다. 또한 사원 모집, 채용, 오리엔테이션 때에도 가치 기준과 바라는 목표에 대해 토론할 준비를 해두어야 한다. 어느 날 갑자기 원칙에 대해 서로 심한 의견 차이가 있음을 깨닫는 것보다는 미리 개인과 조직 간의 일치점을 찾아보는 것이 좋다.

한편 가치 기준은 행동을 위한 무대를 만든다. 그리고 목표는 에너지를 발산시킨다. 많은 사람이 목표를 골인 지점으로 생각하지만, 칙센트미하이(경영학자)는 목적과 에너지를 가지고 움직이게 하는 것이 목표의 중요한 기능이라고 주장한다. 최상의 상태가 되기 위해서는 의미 있는 어떤 것에 집중하는 것이 가장 중요하다. 우리는 어떤 일을 하겠다고 마음을 먹고, 목표를 설정함으로써 무언가를 시작한다. 그리고 행동한다. 그 행동에는 의지가 담겨 있다. 목적 없는 방황이 아니다. 그 행동에는 목적이 있기 때문에 그냥 헛수고만 하는 것이 아니다. 그 일을 왜 하고 있는지 알고 있다.

각 개인이 자신의 목표를 설정하는 것이 더 좋은가, 아니면 리더가 설정해주어야 하는가? 물론 자신의 목표는 자신이 세우는 것이 가장 좋다. 누구든 스스로 어떤 일을 할 때 자기 자신과 자신이 한 일에 대해 최상의 기분을 느끼게 된다. 이것은 많은 연구조사를 통해 증명되었다. 그러나 의무적인 일을 해도 최악의 기분을 느끼지는 않는다. 최악의 기분을 느끼는 것은 바로 아무 상관도 없는 동기로 일을 해야 할 때라고 한다. 예를 들어 관리자는 어떤 과제를 완수한 직원이 노는 꼴을 보지 않기 위해 복사를 시킨다. 이럴 때 단지 심부름꾼이 되었다는 최악의 기분을 느끼게 되는 것이다.

격려, 그것은 피드백의 한 형태라 할 수도 있다. 긍정적인 정보는 우리가 진보하고 있다고, 옳은 길을 가고 있다고, 목표 기준에 맞게 살고 있다고 말해준다. 그러나 격려의 장점은 다른 형태의 피드백보다 더 사적이라는 것이다. 격려를 하려면 그 사람과 가까워져야 하고, 내가 그 사람에게 마음을 쓰고 있다는 것을 보여줘야 하며, 다른 사람들에게도 관심이 있다는 것을 증명해 보여야 한다. 격려는 더 사적이고 긍정적이기 때문에, 다른 형태의 피드백으로는 얻을 수 없는 것도 성취할 가능성이 크다. 격려는 조직 내에서 비범한 일이 수행되도록 하기 위해 절대적으로 중요한 관계인 리더와 구성원들 간의 신뢰를 강화한다. 이 밖에도 마음을 격려하면 탁월한 성과를 올리는 데 필수적인 어떤 것을 얻을 수 있다. 격려는 사람의 마음에, 깊이 감춰진 가치 기준과 신념에, 물질적인 것을 넘어선 어떤 것에 말을 거는 일이며, 일터에 의미를 부여하는 것이다.

사람을 얻기 위한 첫 번째 필수 요소는 그들의 문화 속에서 공유하는 최상의 것이 구성원들에게 어떤 의미가 있는지 발견하고, 이에 집중하는 것이다. 가장 존경받는 리더는 바로 이 사실을 알고 있다는 점에서 남다르다. 목적의 공유는 단결에 도움이 된다. 최고의 리더는 의미와 실천에 대한 인간의 갈망을 이끌어내어 이를 활용할 줄 안다. 그리하여 사람의 마음을 고양시킨다.

② 최상을 기대하라

컬럼비아 대학교의 사회학 교수 로버트 K.머튼은 ‘자기충족 예언’이라는 개념을 고안해냈다. 누군가 어떤 일이 일어날 것이라고 예견했을 경우, 그 기대감이 그 사람의 행동을 변화시킨다는 이론이다. 행동이 변화하면 그 일이 일어날 가능성이 더 커진다. 하버드 대학교의 로버트 로젠탈 교수의 실험에서도 그와 공동 연구자들은 중요한 사실을 발견했는데, 어떤 사람이 성공할 것이라고 기대하면 대개 성공하고, 실패할 것이라 예상하면 십중팔구는 실패한다는 것이다. 사람들은 자신에 대한 타인의 기대에 따라 살아가는 경향이 있기 때문이다. 그리하여 사람은 일관되게 자신에 대한 기대에 따라 행동한다는 사실이 입증되었다.

살면서 자신을 믿어주고, 그 믿음을 상호작용을 통해 지속적으로 강화하는 사람이 있다면, 실제로 그 성원에 강한 영향을 받게 된다. 우리 안에 잠재력이 있다면, 그것은 리더가 우리를 성장시키고자 충분한 시간을 들일 때 발현된다. 긍정적인 기대를 갖고 있는 관리자는 직원들이 좀더 편하게 느끼는 분위기를 조성한다. 다른 이들에게 정보를 주며, 일에 필요한 자료를 얻을 수 있는 기회를 제공하고, 도움을 주며, 더 좋은 임무를 부여할 가능성이 많다. 부정적인 기대를 품고 있다면 이와 반대로 행동한다. 그럼 이 중 어느 쪽이 더 좋은 결과를 낼 수 있겠는가? 관리자의 마음가짐은 다른 사람을 대하는 행동에 영향을 주고 그 행동은 결과에 영향을 미친다. 더 중요한 사실이 있다. 사람들은 자신이 어느 특정 분야에 능력이 있다는 것을 알게 되면 스스로에게도 기대를 품기 시작한다는 것이다. 그리고 자기 예언은 스스로 실현된다.

즉, 높은 기대는 높은 성과를 부른다. 성공하는 리더는 자기 자신과 조직 구성원들에 대해 높은 기대를 가진다. 이러한 기대는 긍정적인 견해나 심리를 유지하기 위해 그냥 마음속에 품는 차원의 것이 아니다. 내 능력에 대한 다른 사람의 신념은 그보다 훨씬 더 큰 목표를 성취한다. 성공하는 리더가 품는 기대는 구성원이 자신의 현실에 맞춰볼 수 있는 틀을 제공한다. 그 틀은 사람을 발전시키는 데 중요한 역할을 하는데, 구성원이 지닌 최상의 잠재력을 이끌어낼 수 있는 것이다.

우리가 조사한 바에 따르면, 사람들은 리더에게 최선을 다해보라는 식의 격려를 받으면 대개 걱정하거나 긴장하는 경우가 많았다. 그러나 리더에게 높은 기대를 받고 있는 사람은 일에 주저 없이 뛰어들어 그 기대에 부응했다. 우리가 인터뷰한 사람은 모두 주어진 임무에 흥분을 느끼며 기꺼이 이를 받아들였다. 그들은 리더의 높은 기대에 힘입어 자부심을 발현하고, 리더의 기대에 부응할 수 있는 용기와 의욕을 얻었다.

③ 관심을 기울여라

관심을 기울인다는 것은 결국 호기심을 가지는 것이다. 수년간 리더십 연구를 하면서 알게 된 것이 있다. 대부분의 사람들은 자신에 대해 이야기하기를 좋아하는데, 특히 자신이 가장 잘한 일에 대해서는 더욱 그렇다. 그러나 호기심이 없다면, 일부러 찾아 나서서 관심을 기울이지 않으면, 그런 얘기를 들을 수 없다. 호기심은 관심의 표현이다. 중요한 점은 언제 어디서든 반드시 사람들에게 관심을 기울이고 긍정적인 사례를 적극적으로 찾아다녀야 한다는 것이다.

당신이 노동자의 입장이라고 생각해보라. 누군가 당신을 점검하기 위해 다가오고 있다면 어떻게 행동할 것인가? 상사가 다가오는 모습을 발견하는 순간 가장 모범적인 태도를 취할 것이다. 사실은 평소와 다른 모습이지 가장 모범적인 태도는 아닐 것이다. 왜 그럴까? 불안하고 긴장되기 때문이다. 그런 상태에서는 누구나 실수를 하게 된다. 말썽거리를 찾아 돌아다니는 관리자는 자신과 똑같은 것, 즉 더 많은 말썽거리만을 찾아내게 될 것이다. 통제하는 관리자의 신용도가 낮은 것은 바로 이 때문이다.

생각해보라. 검사하고, 수정하고, 감시하는 등 통제력이 강한 사람의 개인적인 신용도가 왜 낮겠는가? 이러한 행동들은 상대방을 신뢰하지 못하고 있다는 표시이기 때문이다. 상대방을 신뢰한다면 그를 점검하거나 매사에 자신의 주도권을 확인할 필요가 없을 것이다. 당신을 신뢰하지 않는 사람에게 어떻게 반응할 것인가? 당신도 그를 신뢰하지 않게 된다. 또한 ‘믿을 만하다’는 점이 개인적인 신용도의 핵심이므로 신용은 당연히 줄어들게 된다. 자신에 대한 신뢰감을 보이지 않는 사람을 믿기는 어려운 법이다. 그러니 조직을 돌아볼 때 가장 먼저 해야 할 일은 반짝이는 배지를 떼어버리고 최상을 발견하기를 기대하는 것이다.

자신의 결점을 찾아내려는 사람에게 감시 받고 있다고 느끼면, 특별한 성취에 대해 보상을 받을 수 있는 협력적인 환경에서와는 매우 다른 행동을 하게 되는 것이 인간의 본성이다. 그러나 누군가가 긍정적인 기대를 하고 있음을 알게 되면, 그 기대에 부응하려고 노력한다. 마음을 쓰는 리더가 되는 순간, 사람들은 당신을 다르게 대하기 시작한다. 리더가 일을 망치는 장면을 잡아내려는 것이 아니라, 칭찬거리를 찾고 있다는 메시지를 감지하게 된다. 이런 분위기라면 사람들은 마음을 연다. 당신이 나타나는 것을 더 이상 두려워하지 않는다. 축하할 성과를 찾아 회사 안을 돌아다니는 친절한 리더가 있다는 것을 알게 되면, 사람들은 당신이 기념하고 축하할 수 있는 무언가를 보여주려는 자극을 받게 된다. 그들은 긴장을 풀고 최고의 성과를 내려고 한다. 행동과 업무 수행에서 이런 긍정적인 집중은 목표 기준과 가치 기준에 연결되어 사기가 매우 높아지며, 이에 따라 회사의 업무 수행력이 높아진다. 협력적인 분위기에서는 서로의 성공을 도울 가능성이 더 크다. 서로 가르치고 지도하면서 생산성은 높아진다. 게다가 이처럼 열린 분위기에서는 문제가 생기면 리더에게 이를 알리고, 문제가 더 커지기 전에 해결하기 위해 도움을 청할 것이다.

단순히 직업상의 동료라고 인식하는 사람보다는, 나에게 마음을 쓰는 친구라고 생각하는 사람의 말을 더 집중해서 듣는다. 현장에 나와서 자신에 대해 알리는 리더라면 그렇지 않은 리더보다 가족처럼 가깝게 받아들일 가능성이 더 높다. 사람은 자기가 좋아하고 신뢰하는 사람을 더 따르기 마련이다. 신뢰받기 위해서는 타인을 향해 솔직하게 마음을 열어야 한다. 문을 연다는 건 기꺼이 타인을 안으로 들이겠다는 물리적인 표시다. 마음을 여는 것도 마찬가지다. 이는 당신에 관한 모든 것을 모두 밝히겠다는 뜻이다. 자신에 대한 정보를 공개한다는 것은 모험일 수도 있다. 다른 사람이 나를 좋아할지, 계획에 동참할지, 내 말과 행동을 본의 그대로 해석할지 확신할 수 없다. 그러나 리더는 그런 위험도 무릅쓰겠다는 것을 보여줌으로써 다른 사람들이 이에 부응하도록 북돋는 것이다.

④ 대상에 맞게 인정하라

상대방이 격려 받을 수 있도록, 즉 진심으로 인정해주기 위해서는 반드시 그 상대에 대해 알아야만 한다. 그가 좋아하는 것과 싫어하는 것, 그가 공개적으로 인정해주는 것을 좋아하는지 아니면 그런 것에 위축되는지, 어떤 때 자신의 공적을 인정하고 어떤 때 꺼리는지에 대해서까지. 상대방에 대해 잘 모르는 채 인정하면 아무 의미가 없다. 아니 어쩌면 상처까지도 줄 수 있다.

키 커뮤니케이션의 앤 세서리스는 ‘대상에 맞게’, 즉 ‘정서와 문화에 맞게’ 인정하는 것이 왜 중요한지를 다른 각도에서 일깨워준다. “저의 한 고객은, 아시아에서 태어나 열두 살 때 여기로 왔어요. 그리곤 미국 생활에 매우 잘 적응했지요. 하지만 그가 전례가 없는 공을 세운 보답으로 상사가 한 켠에 쾌적한 사무실을 내주자 그는 겁에 질렸어요. 이 때문에 팀워크도, 팀원들과의 관계도 깨질 것 같았기 때문이죠.”

세서리스는 문화적인 가치 기준은 뿌리가 깊다고 말한다. 백 번 옳은 말이다. 대상에 맞춘다는 것은 개인적으로나 문화적으로 어떤 것이 적절한지도 잘 안다는 뜻이다. 알아보거나 관찰하지 않고, 단지 리더이기 때문에 상대방에게 어떤 것이 적당한지 원래 알고 있다고 생각하는 것은 매우 오만한 태도이다. 결국 중요한 것은 사려 깊음이다. 다른 사람에 대해 생각하기 위해, 그리고 그 사람이 특별한 인정을 받았다고 느끼게 할 방법을 찾기 위해 얼마나 많은 노력을 기울이는가 하는 것이다. 이것은 그 사람을 관찰하면서 자문하는 것을 의미한다.