노무현의 리더십 이야기

정책이란 것도 결국 국민을 위해 존재하는 것이니 국민은 정책의 목적이요, 대상자이다. 그러므로 정책 담당자의 입장에서 보면 국민은 원군인 동시에 걸림돌이기도 하다. 정책이 국민의 지지를 받을 때 수행하기가 수월해진다. 그러나 정책담당자들이 정책내용에 쏟는 정성만큼 홍보와 설득작업에도 열의를 보이는지는 의문이다.



해양수산부는 한일 어업협정 당시 홍보 부족으로 큰 곤혹을 당한 적이 있었다. 나는 취임하면서부터 대 국민 홍보와 설득의 중요성을 강조했다. 새만금 사업과 관련하여 전북 민심이 좋지 않으니 군산으로의 출장을 직원들이 만류한 적이 있었다. 나는 일축하고 지역의 기관장, 언론인, 유지들을 만나 그들의 질문에 차근차근 입장을 설명했다. 그 결과 지역 민심은 수긍하는 태도로 바뀌었다. "남을 설득하려고 할 때는 자기가 먼저 감동하고, 자기를 설득하는 데서부터 시작해야 한다."는 칼라일의 말은 새겨둘 만하다.



내가 홍보와 설득을 강조하면서 역점을 둔 것은 다음의 세 가지였다. 첫째는 진실하고 성실한 모습을 보여야 한다는 것이었다. 사실이 아닌 것을 얘기하거나, 진실을 숨기며 얼버무리면 나중에 올무가 되어서 돌아올 수 있음을 경고했다. 둘째는 홍보를 위해 다양한 매체를 활용하라는 것이었다. 셋째는 개별정책에 대한 홍보도 중요하지만 부의 이미지를 높일 수 있는 한 차원 높은 이미지 전략도 세우라는 것이었다.



나는 판사로 공직생활을 시작했고, 국회의원과 정당의 지도부로서 정치활동도 했으며, 정부 부처의 장관으로서 행정에 책임을 맡기도 했다. 입법, 사법, 행정을 모두 경험한 것이다. 입법부에 몸담았던 사람으로서 해양수산부를 대표하여 국회에 대응하는 입장으로 바뀐 후에 나는 어떻게 처신해야 할까 궁리했다. 그러나 상대를 존중하며 당당히 대하자는 나의 소신을 바꾸지 않았다. 의원들의 집요한 추궁에도 한중 어업협정의 국회 비준동의를 받아낸 것이나, 수산업협동조합중앙회에 대한 국정감사 역시 무리 없이 마치고 수협이 조속히 정상화할 수 있도록 한 사실들이 내 소신의 결과들이다.장관에 임명되어 출근하였을 때 '힘센 장관'이 왔다는 이야기가 돌았다. 나의 정치적 영향력을 염두에 두고 한 말이지만 그것이 '힘센 장관'을 결정하는 기준은 아니라고 생각한다. 그것을 결정하는 것은 설득력이다. 권위주의 시대가 아닌 오늘날에 공무원을 움직일 수 있는 힘은 설득력에서 나온다. 힘센 장관이란 결국 문제 해결을 위해 성의를 갖고 일반 국민에서 이해당사자까지 관계된 모든 사람을 설득할 수 있는 능력이라고 믿게 되었다. 리더의 힘은 설득력에서 나오는 것이다.거꾸로 된 세계지도가 나에게 준 인식의 변화는 컸다. 첫째는 바다 중심의 새로운 발상을 하게 된 것이다. 중국을 중심으로 생각하는 습관이 있었으나 그것은 세계를 바라보는 하나의 방식에 불과했다. 둘째는 삶의 무대가 육지가 아니라 바다일 수 있다는 것이다. 이제는 좀더 적극적으로 바다를 삶의 무대로 고려해야 한다. 셋째는 우리의 역사와 문화를 대륙세력과 해양세력의 충돌과 융합으로 바라보는 안목이 분명해졌다. 한쪽 눈이 아니라 두 눈으로 바라보고, 한 날개가 아니라 두 날개로 나는 그런 사고와 행동의 전환이 필요하다.



동북아 중심국가를 위한 첫 번째 전략은 우리 나라를 동북아의 비즈니스 중심지로 만드는 것이고, 두 번째 전략은 중앙집권을 지방분권으로, 수도권 집중을 지역 분산으로 국가체제를 재구축하는 것이다. 마지막으로 세 번째 전략은 우리 국민의 의식과 문화를 바꾸는 것이다.앞의 글은 2000년대 우리 나라 공무원에 대해 언론이 평가를 내린 글이고, 뒤의 글은 1960년대 말의 우리 공무원에 대해 학자가 내린 평가이다. 하나의 대상에 대하여 이처럼 극과 극으로 평가가 나뉘는 것은 무엇 때문일까?



장정길 교수는 1960년대 관료들의 학습의욕을 획기적으로 상승시킨 핵심적인 요인으로 세 가지를 든다. 첫째는 경제발전이라는 목표에 대한 공감대의 형성이다. 둘째는 전통적인 유교적 사고방식과 군대복무 경험이 상관의 명령에 대한 관료들의 자동적 복종을 창출했다는 점이다, 셋째는 인사관리, 특히 충원과 승진 및 기타 보상체계에서 실질주의를 채용했다는 점이다.



한편, 2000년대 공무원이 방관자적인 태도를 보이고 일에 열성적이지 않는 이유로 관계전문가들은 다음과 같이 분석한다. 첫째는 정책 목표와 방향이 분명하지 않다는 것이다. 둘째는 과거의 권위적인 업무관계가 민주적인 업무관계로 변화되고 있으나 이에 공무원들이 제대로 발맞추지 못하기 때문이다. 셋째는 공정하고 투명한 인사가 결여되어 있다는 평가이다. 마지막으로 관료들이 개혁의 주역으로 신나게 뛸 수 있게 시스템 개혁을 한 것이 아니라 사정 등 인적청산 차원의 개혁이 앞섰다는 것이다.



나는 공무원들의 역량을 강화하고 이들이 힘차게 움직일 수 있도록 의욕을 불러일으키기 위해선 다음과 같이 크게 세 가지의 조건이 갖추어져야 한다고 생각한다.

첫째는 꿈과 명확한 목표이다. 꿈이 장기적인 비전과 연관된 것이라면 명확한 목표는 성과를 높이는 중요한 발판이 된다. 정부기관이 명확한 목적이나 목표, 구체적인 역할과 방향을 갖게 되면 성과향상을 위한 공무원의 노력은 훨씬 쉬워진다.



둘째는 민주적인 업무관계의 확립이다. 수직적 업무관계에서 수평적 업무관계로의 전환은 공직사회 내에서만 일어나는 것이 아니라 공무원과 국민과의 관계에서도 마찬가지이다. 나라의 모든 부문이 권위주의에서 민주주의로 전환되고 있는 지금이야말로 민주적 리더십이 절실히 요구되고 있다.



셋째는 충원, 승진, 보상체계에서의 공정한 평가가 전면화되어야 한다. 조직의 정점에 있는 사람이나 강권적인 힘에 의해 충원, 승진, 보상이 이루어질 때 공무원들은 일할 의욕뿐만 아니라 학습의욕까지도 잃어버린다. 이제 공직사회에서도 나라와 조직에대한 헌신만을 강조할 수 없게 되었다. 개인의 능력계발 기회를 충분히 제공할 때만 공무원들의 일할 의욕도 강해질 것이다.



인사(人事)는 만사(萬事)라는 말이 있다. 조직 운영이든 정책 결정이든 간에 결국 사람이 하는 일이니 어떤 사람을 쓰느냐가 가장 중요하다는 얘기는 충분히 납득할 만하다. 하지만 나는 인사가 만사라고 하는 데 동의하지 않는다. 그 이유는 각 성원들이 자신의 역량을 충분히 발휘할 수 있는 조직 분위기를 만드는 일이 더 중요하다고 생각하기 때문이다. 개인의 역량에 의존하기보다 조직 전체의 역량을 극대화할 수 있는 시스템을 갖추어 나가는 노력들이 앞으로는 더 필요하다. 그렇다면 인사는 어떻게 해야 하는가.



많은 사람들이 공정과 적재적소의 배치를 거론하지만, 그것은 같은 의미이다. 공정하지 않으면 적재적소가 이루어질 수 없고, 적재적소가 되어야 공정하다고 평가하기 때문이다. 그렇다면 문제는 어떻게 하는 것이 공정하고, 적재적소를 이룰 수 있는가 하는 것인데 이렇게 본다면 결국 인사의 생명은 '공정'이 아니라 공정에 대한 '신뢰'라고 할 수 있다. 나는 공정에 대한 신뢰를 확보하기 위해서는 장관이 주관적으로 인사권을 행사하기보다는 조직 차원에서 체계적으로 인사를 끌고 나가는 것이 낫다고 생각했다.



취임 초기의 인사는 신상파악이 제대로 되지 않은 상태여서 나는 차관과 총무과장의 의견에 대체로 따랐다. 그런데 항만국장의 후보자 1순위가 나와 감정이 좋지 않은 김 소장이었다. 그는 내가 지역구를 담당할 때 몇 차례 민원을 해결하고자 만난 적이 있는데 번번이 완강하게 거절하였으므로 그에게 감정이 상한 상태였다. 장관이 순위를 바꿀 재량이 있음을 확인하고 결심 전에 차관에게 그에 대한 평가를 구했다. 유능한 사람이라는 것이었다. 나는 고민을 거듭했다. 나는 감정을 개입시켜서는 안 된다고 생각했다. 그는 업무에 정통했고 그후로도 경험과 식견을 바탕으로 매사를 매끄럽게 풀어나갔다. 나는 '순위대로 올리기를 잘했구나.'하는 생각을 했다.



그후 1급과 국장급 인사는 내 경험과 차관, 그리고 총무과장의 의견을 참고하였고, 나머지 인사는 조직에게 맡겼다. 이 과정에서 내가 해야 할 일은 내 스스로 원칙과 관행을 깨지 않는 것이었다. 그래서 나는 조직의 판단을 존중했고, 그것이 공정성에 대한 신뢰를 담보하는 일이라 생각했다.공직사회가 가지고 있는 폐쇄성과 비효율성은 항상 정부개혁의 주체로 다루어졌고 그에 따라 개방형 임용제가 도입되었다. 그러나 초기 단계이지만 그 취지가 살지 못하고 있다. 해양수산부에도 2명의 국장을 개방직으로 선발하였는데 현직 공무원이 임용되었다. 여러 이유가 있겠지만, 전문가가 들어오지 않으려는 것이 가장 큰 문제였다. 따라서 개방임용제 성공의 열쇠는 공직사회 전반에 대한 인식과 처우가 개선되고, 자부심을 갖도록 인식을 바꾸어야 하는 것이다. 공사와 공단의 양상도 다르지 않다. 정부가 대주주이고, 그래서 인사권을 행사한다고 하지만 '낙하산 인사'는 곰곰이 다시 생각해 볼 필요가 있다. 앞으로 산하기관에는 공개경쟁 체제가 도입되어야 발전이 있다.정치가 해야할 원론적 기능은 국방, 치안, 경제, 갈등의 조정, 비전의 제시, 위기관리와 같은 것이 있다. 그러나 무언가 다른 것이 필요하다. 그것은 이 시대 역사의 요구를 수용하고 짊어지는 것이다. 이 시대에 필요한 지도자는 반드시 시대의 요구와 맞아떨어져야 한다고 생각한다. 그런 면에서 아데나워 수상과 빌리브란트 그리고 빌 클린턴 대통령은 역사와 시민의 요구에 적절히 대응한 경우이다.한국이 살기 좋은 나라가 되기 위한 역사적 조건은 무엇인가? 나는 21세기 한국의 시대적 과제로, 한반도의 평화와 분열의 극복 그리고 가치 중심사회 구현을 들겠다. 거기에 대응하는 전략으로는 생산적 복지정책, 신뢰가 지켜지는 사회, 원칙이 통하는 사회, 시민적 자존심 회복, 원칙과 정의가 승리하는 역사가 필요한 전략이라고 나는 믿는다.국민 모두 시야를 넓혀 보다 큰 세계, 동북아시아를 바라보자고 제언한다. 동서(일본과 중국)와 남북(시베리아, 미국과 아시아)이 한반도를 상호 교차하며, 한반도가 경제 및 평화의 중심 역할을 하게 되는 것이다. '한민족 경제권'이라는 단위가 형성될 수 있다면 우리는 대략 약 1억의 내수시장을 가질 수 있다.장관에게 가장 중요한 덕목을 꼽으라면 무엇보다도 '판단력'을 꼽고자 한다. 그런 맥락에서 조선시대에 장관은 판서(判書)였고 차관은 참판(參判)이었던 이유를 알 듯하다. 해당 영역의 최고 행정직위에 있는 사람에게 가장 필요한 것은 판단력임을 우리 조상들도 깨닫고 있었던 것이다. 그렇다면 판단력을 향상시키기 위한 조건은 무엇인가.



첫째, 사실에 대한 정확한 인식이 필요하다. 둘째, 분석과 통찰이 필요하다. 셋째, 목표를 분명히 인식해야 한다. 넷째, 실현가능성에 대한 검토이다. 이러한 과정을 통해 판단력이 향상될 수 있겠지만, 최고 정책 결정자에게는 단순하고 일상적인 판단이 아닌, 전략적이고 신속한 판단이 요구된다는 점에서 좀더 깊이 있는 노력이 요구된다.리더론 3 -리더의 힘거꾸로 된 지도와 발상의 전환자신감의 고취내부 추진력을 강화하기 위해서는 자신감이 필요하다. 직원들의 자신감을 고취하기 위해서는 성취의 공을 부하에게 돌리는 자세도 필요하다. 그것은 다시 말해 '자기 것인 양 과시하지 말고 원래 그 사람의 공임을 인정해 주는' 자세에서 비롯되는 것이다.조직의 내부역량을 강화한다동북아의 '평화와 번영을 위한 새로운 질서'리더로서의 인식을 분명히 한다리더론 2 - 리더의 자질과 능력"공무원 사회의 '방관자 신드롬'이 심각하다. 일손을 놓고 적극적으로 나서는 공무원을 비웃듯이 쳐다보는 풍조가 확산되고 있다는 것이다. 정부 과천청사 주변에는 심지어 '3고 지혜'라는 말조차 나돈다고 한다. 골치 아픈 문제는 '덮고', 이해관계가 상충하는 문제는 '미루고', 상급자가 적극적으로 일하려 하면 '말리고' 하는 것이 요즘 공무원의 생존 처 세 비책으로 화제가 된다고 한다."(「동아일보」, 2000. 7. 14)



"1960년대 말까지는 관료들, 특히 경제부처 소장관료들 사이에는 자신을 완전히 업무에 몰입시키는 태도가 보편화되었다. 그들은 밤낮을 가리지 않고 사무실과 가정에서 일하며 연구하는 이른바 ‘일벌레’가 되었다. 이들은 어떠한 과업이라도 제때에 더욱 훌륭히 끝 마치기 위해 최선을 다했으며, 업무에 도움이 되는 것이라면 어떤 것이라도 배우려는 자 세를 견지했다."(장정길, '대통령의 경제 리더십')낙하산은 없다. 경쟁으로 승부한다설득과 홍보에 열성을 다한다'국민을 위해', '국민과 함께'21세기의 시대정신과 리더십전략적으로 정책을 판단한다내가 직원들에게 가장 많이 했던 말 중의 하나는 "현장에 가보라."는 것이었다. 그러나 그에 못지 않게 "여론을 경계하라."는 말도 곧잘 했다. 여론은 때로는 상식적 사고에 가깝고 정확한 현실인식에 바탕을 두지 않는 경우가 많다. 2000년 납꽃게 파동이 그 한 예이다. 여론은 철저하지 못한 검사를 질타했다. 나는 담당 공무원을 질책하는 대신 우선 현장에서 검사과정을 확인했다. 나는 검사시스템의 문제를 발견하였고, 중국과 수산물 검사협정을 맺어 예방적인 검사체계를 구축하는 성과를 얻어내 여론에 대응했다.



수협중앙회의 부실이 문제가 되어 감사원 감사가 실시됐을 때 중앙회장을 문책하라는 대통령 지시가 떨어졌다. 그의 구속 수사는 시간 문제였다. 그러나 나는 다르게 생각했다. 책임은 반드시 물어야하지만, 그것이 공적자금 투입과 경영정상화라는 목표에 방해가 되어서는 곤란했다. 나는 '선 정상화 후 문책'의 전략을 관철시켰다. 국회에서 많은 반발이 있었지만 참을성 있게 설득하고 언론에 노출되지 않도록 직원들을 엄중히 단속했다. 박 회장이 마음을 비우고 도왔고 마침내 언론에 쟁점화되지 않은 채 경영이 정상화되었다. 그 후 대의원에게 배포된 '경영정상화 계획' 뒷부분에 박 회장의 감사원 감사 결과 보고서를 첨부하였다. 그의 잘못을 공개할 시기가 되었기 때문이었다. 주변의 여건과 상황을 고려하면서 가치의 우선 순위를 분명히 할 줄 아는 전략적 사고와 정치력은 발전을 위하여 중요한 요소인 것이다.확신으로 내부 추진력을 강화한다비닐하우스 이론관리가 아닌 행정 리더가 된다리더론 1 - 전문성과 정치력장관이 전문가인가, 정치인(비전문가)인가에 대한 구별은 무의미하다고 생각한다. 해양수산에 대한 지식전문가, 또 행정경험을 가진 전문가도 필요하지만, 문제에 대한 넓은 시야로 정책결정을 위한 판단을 내리며 각계각층의 이해를 이끌어내는 정치적 능력이 장관에게 필요하기 때문이다. 관리자와 리더를 구분하는 것 못지 않게 리더와 보스가 구분된다. 장관이 직책에 따른 권위에 의존하여 일을 한다면 보스가 될 것이며, 조직 구성원에게 동기를 부여하고 이해관계자들의 힘을 이끌어내어 설득할 수 있다면 그는 리더이다. 모든 공무원은 관리자의 역할에서 벗어나 리더로서의 역할을 담당하여야 한다. 그럴 때 공무원 사회에 경쟁력이 강화되고 국민의 요구에 대응할 수 있다.권위적 리더십은 인간을 ‘게으르고 신뢰할 수 없는 존재’로 보고 권력은 직위에서 나오는 강제력이라고 생각한다. 그러나 민주적 리더십은 인간을 ‘자기 규제적이고 창의적으로 일할 수 있는 존재’로 보고, 자발적인 추종을 중시한다. 해양수산부의 수장으로 조직을 이끌 때도 나의 인간관, 조직관은 변함 없었다. 장관 취임 당시 해양수산부는 패잔병처럼 무기력하고 침체된 분위기였다. 나는 믿음을 주어야겠다고 생각해 직원을 믿고 일을 맡겼다. 그러자 직원들은 각자의 일에 충실해지고 사기는 진작되었다. 결국 신뢰란 자기 자신을 스스로 규율하고 자기의 일을 스스로 처리할 수 있다는 믿음에서 나온다. 전부는 아니어도 대부분의 공무원들이 자신들이 스스로 통제할 수 있다는 사실을 신뢰해야 신뢰관계가 형성될 수 있는 것이다.



하나의 조직에 지도자, 리더가 존재하는 이유는 무엇일까? 나는 조직 구성원의 보호자 역할이 그 중