(절판 명저)피터 드러커 미래경영

피터 드러커 미래경영

피터 드러커 지음

청림출판 / 2002년 7월 / 540쪽 / 16,500원





Part 1 Management - 변화를 이끄는 경영의 이론과 실제



경영의 정의

역사상 경영만큼 급속히 발전하고 사회에 큰 영향을 끼친 것도 없었다. 150년도 안 되는 기간에 경영은 선진국의 사회적, 경제적 구조를 크게 변화시켰다. 경영은 글로벌 경제를 창조했고, 글로벌 경제에 동참할 나라들이 준수해야 할 새로운 규칙을 설정하였다. 그리고 경영은 그 자신도 변화해 왔다. 그렇다면 경영이란 무엇인가? 그것은 경영의 기술과 기교들의 묶음인가? 대학의 경영학과에서 가르치는 것과 같은 분석 도구들의 묶음인가? 기술이니 기교니 혹은 분석 도구니 하는 것들은 체온계와 해부학 지식이 외과 의사들에게 중요한 만큼이나 경영자들에게 귀중한 것들이다. 그러나 경영의 발전과 경영의 역사가 우리에게 가르쳐주는 것은 경영이란 다른 무엇보다도 몇몇 기본적인 원칙들에 기초한다는 것이다. 구체적으로 말하면 다음과 같다.

첫째, 경영이란 인간에 관한 것이다. 경영의 과업은 서로 다른 기술과 지식을 가진 사람들로 하여금 공동의 성과를 올릴 수 있도록 하는 것이다. 각자의 강점을 활용하여 공동의 목표를 달성할 수 있도록 하고, 또한 각자의 약점이 목표를 달성하는 데 장애가 되지 않도록 만들어 주는 것이다. 둘째, 경영은 공동의 목표를 위해 사람들을 통합하는 것이다. 따라서 경영은 문화와 매우 깊은 관련이 있다. 경영자가 수행하는 과업 그 자체는 독일, 영국, 미국, 일본, 브라질 등 어디에서나 똑같다. 하지만 그 과업을 어떻게 수행하는가 하는 점에 있어서는 현격하게 다를 수 있다. 과거 일본의 경제적 성공과 인도의 상대적 후진성 간의 차이점은 일본의 경영자들은 다른 선진국에서 수입한 경영 개념을 자신들의 문화적 토양에 옮겨 심고 그것들을 성장하도록 했다는 사실로써 설명될 수 있다.

셋째, 모든 기업은 구성원들이 공동의 목표와 가치관을 가질 것을 요구한다. 공동의 목표와 가치관이 없는 기업이란 단지 사람들의 집합에 지나지 않을 뿐 기업으로서는 존재할 수 없다. 넷째, 경영은 조직과 그 구성원들이 새로운 요구와 기회 그리고 변화에 맞추어 성장하고 발전할 수 있도록 해주어야 한다. 모든 기업은 배우는 기관이자 가르치는 기관이다. 따라서 훈련과 계발은 모든 경영 계층에 확립되어야 한다. 다섯째, 모든 기업은 서로 다른 여러 종류의 직업을 하는 데 필요한 온갖 기술과 지식을 가진 사람들로 구성되어 있다. 따라서 기업은 커뮤니케이션과 개인의 책임을 바탕으로 조직되지 않으면 안 된다.

여섯째, 수익률 혹은 생산량 같은 것은 그 자체만으로는 경영과 기업에 대한 적절한 성과 측정 지표가 될 수 없다. 시장 점유율, 혁신, 생산성, 인적 자원 개발, 제품의 품질, 재무 상태 등의 모든 것이 기업의 성과에 그리고 기업의 생존에 결정적인 영향을 미친다. 일곱째, 가장 중요한 것은 경영의 결과는 언제나 기업의 외부에 나타난다는 사실이다. 기업의 결과란 곧 고객의 만족을 의미한다. 병원의 경우에는 환자의 치유율이다. 학교에 있어서는 무언가를 배워 10년 후에 그것을 업무에 활용하는 학생이 그 결과이다. 기업 내부에는 오직 비용만 존재할 뿐이다.

이러한 경영의 원칙들을 확실히 이해하는 경영자는 목표를 달성하는 성취 능력이 뛰어난 경영자가 될 것이다. 경영은 전통적인 의미에 있어서 일반교양(Liberal Art)이라고 할 수 있다. 일반이라고 부르는 것은 경영이 지식의 본질, 자기 인식, 지혜, 리더십과 관계가 있기 때문이며, 교양이라고 부르는 것은 경영이 실천 및 적용과 관계가 있기 때문이다. 따라서 경영자는 인문과학 및 사회과학 분야에 관한 지식과 통찰력을 갖추지 않으면 안 된다.

오늘날의 경영자가 알아야 하는 정보

오늘날 경영자가 필요로 하는 정보를 창출해 내기 위해 필요한 도구들 가운데 몇몇은 오래전부터 존재해 왔지만 기업 경영의 과제에 초점이 맞추어진 것은 매우 드물다. 그 도구들 가운데 몇 가지는 수정되어야만 하는데 왜냐하면 현재 형태로는 더 이상 효과를 발휘할 수 없기 때문이다. 미래에 중요하게 될 것이 분명한 몇 가지 도구들에 대해서 우리는 겨우 간단한 시방서 정도만 갖고 있을 뿐이다. 이 도구들은 여전히 적절하게 설계되지 않으면 안 된다.

우리는 최근에 이르러서야 비로소 정보를 하나의 도구로서 어떻게 이용해야 하는지에 대해 이해하기 시작했다. 아직 초기 단계지만 경영자는 기업을 경영하기 위해 필요로 하는 정보 시스템의 주요 분야를 매우 그럴듯하게 그려낼 수는 있을 것이다. 그리고 그런 다음 경영자는 미래에 경영하게 될 기업 - 이것을 재설계된 기업이라 해 두자 - 에 대한 개념들을 이해할 수 있게 될 것이다.

기업과 정보를 재설계하는 데 있어 가장 앞선 분야는 가장 전통적인 정보 시스템인 회계 분야일지도 모른다. 사실 이미 많은 기업들을 전통적 원가 회계에서 활동 기준 원가 계산(Activity-Based Costing, ABC)으로 전환하였다. ABC 시스템은 기업 프로세스, 특히 제조업에 관련된 프로세스에 있어서 다른 개념을 적용하고 또한 측정에 있어서도 다른 방법을 사용한다. ABC 시스템의 기본적 전제는 제조 과정이란 원재료, 자재, 부품이 공장 작업장에서 도착한 때부터 시작하여 완제품이 최종 소비자에게 전달될 때까지의 연속적인 통합 과정이라는 것이다.

따라서 ABC 시스템이 관심을 가지는 것은 전체 프로세스이다. 제품의 설치나 애프터서비스 등과 같이 소비자가 별도의 비용을 부담하는 항목에 대해서도 역시 전체 프로세스 원가의 일부분으로 간주한다. 앞으로 ABC 시스템이 가장 큰 영향을 끼칠 분야는 서비스산업이 될 것이다. 서비스산업에는 개별 활동들의 원가에서 출발하는 전통적인 원가 회계를 적용할 수가 없기 때문이다. 서비스업은 ‘원가는 단 하나, 즉 전체 시스템의 원가뿐이다.’라는 가정을 바탕으로 출발한다. 서비스 활동들에 있어서 새로운 원가 회계 개념은 여전히 적용을 위한 개발 단계에 있다. 우리는 10년 내지 15년 이내에 서비스 활동에 있어서 원가를 측정하고 관리할 수 있는 신뢰성 있는 도구들과 그 원가를 성과와 연결시키기 위한 도구들을 개발해야만 한다.

그러나 경영자는 자신이 경영하는 조직의 원가에 대한 정보를 습득하는 것만으로 만족해서는 안 된다. 한층 더 치열한 세계 시장에서 성공적으로 경쟁할 수 있으려면 기업은 전체 경제 사슬의 원가를 알아야만 한다. 전체 경제 사슬을 구성하고 있는 다른 기업들과 함께 활동함으로써 원가들을 관리하고 이익을 최대한 올려야 한다. 제아무리 규모가 큰 기업이라 할지라도 전체 경제 사슬에서는 단지 하나의 연결 고리에 지나지 않는다. 기업으로 하여금 경제 사슬 원가 계산(economic chain costing)을 받아들이도록 하는 강력한 동인은 ‘원가에 기초한 가격 결정’에서 ‘가격에 기초한 원가 설정’으로의 전환일 것이다. 경제 사슬에 대한 개념은 외부 조달, 전략적 제휴, 합작 투자, 즉 통제가 아닌 진정한 파트너십을 기반으로 하는 기업 구조에서만 적용이 가능하다. 글로벌 경제에서는 그러한 기업 구조가 모회사가 자회사를 완전하게 소유하는 전통적 구조를 대신해 새로운 성장 모델이 되고 있다. 어떤 장애가 있을지라도 경제 사슬 원가 관리는 반드시 실행되어야만 한다. 그렇지 않으면 제아무리 생산성을 향상시킨다 해도 결국 경쟁력을 상실하게 될 것이다.

사실 기업은 원가를 통제함으로써가 아니라 부를 창출함으로써 이익을 얻는다. 그런데 이 분명한 사실이 전통적인 원가 회계에는 반영되어 있지 않다. 또한 부를 창출하기 위해서는 경영자가 의사 결정을 할 때 근거로 삼을 수 있는 정보가 있어야 한다. 그 정보에는 기초 정보, 생산성 정보, 역량에 관한 정보, 자본과 인재의 배분에 관한 정보가 있다. 기초 정보란 경영 진단 도구로서의 정보를 말한다. 캐시 플로, 유동성 등이 일반적인 예이다.

주요 자원들의 생산성에 관한 것은 두 번째 경영 진단 도구로서의 정보이다. 경영자는 ‘전체 생산 요소들의 생산성에 관한 정보’를 필요로 한다. 경제 부가가치 분석(Economic Value-added Analysis, EVA)과 벤치마킹은 모두 전체 생산 요소의 생산성을 측정하고 관리하기 위한 진단 도구를 제공한다.

세 번째인 조직의 역량에 관한 정보를 알아보자. 주도적인 기업이 되는 것은 생산자 또는 공급자로서의 자신의 특별한 능력을 결합시키는 핵심 역량에 달려 있다. 그렇다면 핵심 역량이 무엇인지 어떻게 알 수 있는가? 핵심 역량이 강화 혹은 약화되고 있는지, 유효한지 아니면 변화가 필요한지는 어떻게 할 수 있는가? 이 질문에 답하려면 자신과 경쟁자의 성과, 특히 예기치 못한 성공이나 실패를 철저하게 파악해야 한다. 핵심역량은 조직마다 모두 다르지만 모든 기업에게 필요한 공통 핵심 역량은 ‘혁신’이다. 마지막으로 부를 창출하기 위한 기업 활동에 필요한 네 번째 도구는 자본과 유능한 인재의 배분에 관한 정보이다. 자본과 사람은 기업이 우수한 성과를 올리게 될지 혹은 빈약한 성과만을 올리게 될지를 결정한다. 부를 창출하기 위해서는 자본과 마찬가지로 인적 자원 역시 목적 지향적으로 신중하게 배분할 필요가 있다.

한편 앞서 말한 네 가지 종류의 정보는 현재의 사업 현황에 대해서만 말해줄 뿐이다. 즉 전술을 위한 정보인 것이다. 따라서 전략을 수립하기 위해서는 기업의 외부 환경에 대한 조직적인 정보가 필요하다. 전략은 시장, 고객, 비고객, 산업 내외의 기술, 국제 금융 시장, 글로벌 경제의 움직임 등과 같은 외부 환경에 대한 정보를 바탕으로 수립된다. 사업의 실패를 초래하는 한 가지 치명적인 오류는 세금, 사회제도, 인기 상품, 유통 구조, 지적 재산권 등과 같은 기업 환경이 자신이 생각하는 것과 일치한다거나 혹은 그렇게 되지 않으면 안 된다고 안이하게 가정해 버리는 데에 있다. 따라서 경영자는 적절한 정보 시스템을 운영할 필요가 있다. 또한 이 시스템은 경영자들이 기대하는 정보만을 계속 퍼다주는 것이 아니어야 한다. 그러한 정보 시스템을 구축한 뒤에는 정보가 일상적으로 수집되어야 하고, 경영자는 수집된 정보를 의사 결정에 체계적으로 반영해야 한다.

기업가 정신과 혁신 전략

오래전부터 ‘대기업은 혁신을 하지 않는다.’라는 통념이 있어왔다. 사실 그 말은 아주 그럴듯하게 들린다. 정말이지 새롭고 주요한 혁신은 대기업에서는 좀처럼 일어나지 않는다. 대부분의 자동차 회사들은 항공기 사업에 참여하지 않는다. 그러나 이러한 전례에도 불구하고 ‘대기업은 혁신을 하지 않는다.’는 통념은 절반은 맞고 절반은 틀린 말이다. 아니, 차라리 그것은 오해라고 해야 할 것이다. ‘규모가 크다’는 것이 기업가 정신과 혁신에 있어 장애가 된다는 것은 결코 사실이 아니다. 오히려 지금까지의 역사를 보면 기업가 정신과 혁신이 가장 부족한 조직은 소규모 조직이었다.

이러한 잘못된 통념이 생겨난 원인은 바로 기업가 정신과 혁신은 자연 발생적이고, 창조적이고, 자발적이라는 가정 때문이다. 그러나 기업가 정신은 그러한 것이 아니다. 그것은 ‘작업’이다. 실제 사례를 통해 얻어진 이 정확한 결론은 통념과는 정반대이다. 기존 기업들 가운데 상당수의 중견 기업, 대기업, 거대 기업이 기업가로서 또 혁신가로서 성공하고 있다는 사실은 기업가 정신과 혁신이 어느 기업에서나 실현될 수 있음을 나타내는 것이다. 그러나 기업가 정신과 혁신을 실현시키기 위해서는 매우 의식적인 노력이 필요하다.

기존의 기업이 혁신을 수행하기 위해서는 구성원들 각자가 기업가적으로 일할 수 있는 조직구조를 만들어야만 한다. 사람은 조직 속에서 일하기 때문이다. 그러한 조직구조를 만들 때 준수해야 할 두 가지 사항을 알아보자.

첫째, 기업가적인 새로운 사업은 기존의 오래된 사업과 분리하여 조직하여야 한다. 기업가적인 사업을 기존의 조직에게 맡긴다면 그 실패는 불을 보듯 뻔하다. 그 이유는 기존의 사업은 그 사업을 경영하고 있는 사람들의 시간과 노력을 계속해서 요구하며, 따라서 책임자가 그것에 우선순위를 부여하는 것은 당연한 일이기 때문이다. 둘째, 새로운 사업에서 핵심적인 역할을 맡게 될 사람은 조직 내에서 상당히 지위가 높은 사람이어야 한다. 비록 새로운 사업의 규모, 매출액, 시장은 기존의 사업과 비교도 되지 않을 만큼 보잘것없는 것이겠지만 최고 경영층 가운데 누군가가 기업가로서 그리고 혁신가로서 내일을 만들기 위한 특별한 임무를 맡지 않으면 안 된다. 그 임무를 어떤 한 사람이 전담할 필요는 없지만 그 임무는 분명하게 정의되어야 하고, 또한 높은 권한과 지위를 가진 누군가가 전적으로 책임져야 한다.

기존의 기업에서 기업가적 경영자가 하지 말아야 할 첫 번째는 “가장 중요한 것은 기존의 사업 부문과 기업가적 사업 부문을 혼합해서는 안 된다.”는 것이다. 그것이야말로 실패로 가는 지름길이다. 둘째는 “어떤 기업이든 자신의 고유한 영역이 아닌 곳에서 추진하는 혁신은 성공하기 어렵다.”는 점이다. 혁신은 ‘다각화’ 방식으로는 추진하지 않는 편이 좋다. 다각화의 이점이 무엇이든 간에 그것은 기업가 정신 그리고 혁신과는 부합하지 않는다. 마지막으로 “스스로 기업가적으로 변모하는 대신에 그것을 매수하는 것, 즉 소규모 벤처 회사를 매수하는 것은 거의 언제나 헛수고로 끝나고 만다.”는 점이다. 작은 벤처 회사를 매수했을 때는 아주 빠른 시일 내에 그곳에 경영진을 파견해야 한다.

지금 우리는 급격한 변화의 시대를 살아가고 있다. 이 시대에 혁신할 수 있기를 바라는 기업, 그리고 성공과 번영을 바라는 기업이라면 반드시 기업가적 경영 시스템을 구축해야만 한다. 조직 전반에 걸쳐 혁신에 대한 의욕을 불러일으킬 수 있는 정책을 도입하고 또한 기업가 정신과 혁신의 경영 자세를 확립하지 않으면 안 된다. 기존의 기업이 성공적인 혁신 기업이 되기 위해서는 대기업이든 중소기업이든 규모에 상관없이 애초부터 기업가적 기업으로 경영되지 않으면 안 된다.



Part 2 The Individual - 조직 내에서의 올바른 자기 경영



목표 달성 능력의 학습

지식 근로자의 과업은 최대한 높은 성과를 올리는 것이고 또한 목적을 달성하는 것이다. 기업, 병원, 정부기관, 노동조합, 대학, 군대 등 어디에서 일하든지 간에 지식 근로자는 항상 ‘올바른 일을 수행할 것’으로 기대되고 있다. 이는 간단히 말해 목표를 달성해 주길 바란다는 의미이다. 그러나 지식 업무에 종사하는 사람들 가운데 높은 성과를 올리는 사람은 드물다. 그들은 뛰어난 지적 통찰력 그 자체가 곧바로 성과로 이어지는 것은 아니라는 사실을 인식하지 못하고 있다. 그들은 지적 통찰력은 매우 체계적인 작업을 통해서만 성과와 연결될 수 있다는 사실에 대해 전혀 모르고 있는 것이다.

지식 근로자에게 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력이 필요하다. 지능과 상상력, 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다. 하지만 지식 근로자가 당면한 현실은 그들에게 목표 달성 능력을 요구하는 동시에 목표를 달성하는 것을 매우 어렵게 만들고 있다. 따라서 의식적으로 그들 자신이 효과적인 사람이 되려고 노력하지 않으면 그들이 처해 있는 현실은 그들을 아무 쓸모없는 사람으로 만들어버리고 말 것이다.

지식 근로자는 스스로가 통제할 수 없는 네 가지 주요한 현실에 직면해 있다. 첫째, 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다. 조직 내의 모든 사람이 그의 시간을 빼앗을 수 있고 또 실제로 빼앗음으로써 제약을 가할 수 있다. 둘째, 지식 근로자는 자신이 살고 있고 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상 업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다. 일상 업무에 있어서의 사건들은 지식 근로자에게 진정한 문제는 고사하고 문젯거리가 될 만한 어떤 것조차 알려주는 경우가 거의 없다.