세컨드 사이클

세컨드 사이클

라스 콜린드 지음

럭스미디어 / 2009년 12월 / 286쪽 / 15,000원



1부 기업의 수명주기와 세컨드 사이클



경영난을 넘어 2차 주기로 진입한 오티콘

1988년 9월 나는 보청기 제조업체 오티콘의 CEO가 되었다. 당시 오티콘은 경영 상태가 좋지 않았다. 1987년 매출 5200만 달러에 700만 달러의 적자를 보았다. 매출 대비 손실이 11%에 달했다. 그러나 회사의 사기는 높았다. 회사가 어려워진 것은 외부환경(환율, 소비자, 공급업자, 발주처) 탓이며, 일시적인 침체 상태는 곧 지나갈 것이라는 분위기였다. 하지만 나는 그렇게 생각하지 않았다. 취임하자마자 나는 내 승인 없이는 어떤 돈도 지출할 수 없다는 제도를 만들었다. 직원들은 나를 미친 사람으로 보았지만 이것은 곧 효과를 발휘했다. 현금압박을 받는 상황에서 불요불급한 구매를 줄이거나 연기할 수 있었기 때문에 회사의 현금 유동성이 좋아진 것이다.

1988년 11월 나는 상급 관리자를 소집하여 워크숍을 열었다. 우리는 이 자리에서 고객을 다시 정의했다. 환자를 사용자로 바꾸었고, 판매사를 고객 또는 청력관리사로 바꾸었다. 회사 사명(Mission)을 '보청기 기술을 선도하는 업체'에서 '사람들(청각 장애인)이 자신이 원하는 생활을 하도록 돕는 것'으로 다시 규정했다. 그것은 중요한 차이가 되었다. 고객에 대한 새로운 정의와 새로운 사명이 본사 기구 축소의 지침으로 사용되었기 때문이다. 1989년 본사 직원이 10% 감축되고, 매출이 증가하기 시작했으며 회사는 흑자 전환되었다.

흑자 전환은 되었지만 나는 기쁘지 않았다. 근본적인 문제가 해결되지 않았기 때문이다. 우리는 여전히 가격이 비싼 업체인 데다가, 기술은 뒤떨어졌으며, 보수적이고, 계층적이며, 변화에 저항하는 것도 여전했다. 회사의 장기적 생존 가능성에 의문을 품은 나는 1990년 3월 전 직원들에게 '생각할 수 없는 것을 생각하라'는 메모를 보냈다. 메모의 주요 내용은 다음과 같다.

- 우리는 경쟁력이 저하되어 있다. 우리는 보청기의 생산, 판매, 서비스에 관련된 생산성을 30% 향상 시켜야 한다. - 우리는 각 직원의 재능에 맞게 업무 개념을 바꿀 것이다. 모든 직원은 한 가지 이상의 업무를 수행해야 한다. - 우리는 계층적인 부서 구조를 폐지하고 그것을 프로젝트로 대체할 것이다. 프로젝트를 운영할 리더와 각 부문에서 전문성을 보장해 줄 전문가, 그리고 모든 직원이 최선을 다할 수 있도록 지원해 줄 멘토가 생길 것이다. 현재의 모든 직책은 사라질 것이다. - 모든 서류의 95%가 사라져야 한다. 각자가 매일 일할 곳을 마음대로 선택할 수 있도록 최첨단 컴퓨터 네트워크를 구성할 것이다. - 우리가 하는 일이 무엇인지 이해해야 할 뿐 아니라, 그것이 전체적인 그림에 어떻게 적용되는지도 깨달아야 한다. 모든 직원이 그것을 안다면 관습적인 관리와 통제는 필요하지 않게 될 것이다. - 우리는 자신이 하고 싶고 잘 할 수 있는 일을 더욱 많이 하게 될 것이다. 그러면 우리는 더욱 가치 있는 존재가 되고 당연히 더 많은 급여를 받게 될 것이다.

메모 내용에 대해 직원 대부분이 찬성을 하고 이를 실행에 옮기기로 하면서 회사는 빠른 속도로 변화하기 시작했다. 우리는 조직의 근본적인 변화와 함께, 새로운 공장과 유통센터를 짓고, 전산화된 공구 공장의 신축, ISO 9001의 승인 등 획기적인 프로젝트를 한꺼번에 진행하였다. 이후 회사는 경쟁업체를 놀라게 할 신제품과 혁신 기술들을 연달아 시장에 쏟아냈다. 혁신은 제품과 고객서비스만 영향을 미친 것이 아니었다. 회사의 전체 사업구조가 합리화되고 효율이 높아졌다. 1991년부터 내가 오티콘을 떠난 1998년까지 회사의 연간 매출은 평균 19% 증가하였다. 매출액 대비수익률은 1991년 1.8%에서 1998년에는 15.3%에 이르렀다. 오티콘은 무난히 2차 주기로 진입한 것이다.

1차 주기에서 성공이 실패를 낳는 까닭

기업은 하향이 아닌 상향 주기에 발목이 잡힌다. 오만이라는 바이러스는 성공을 구가할 때 침투한다. CEO가 우리 회사의 방식만을 열정적으로 외칠 때, 5~10년 뒤에 치명적으로 다가올 바이러스를 불러들이고 있는 것이다. 궁극적으로 기업의 수명주기 곡선을 사망주기로 전환시키는 세 가지 기본요인은 규모, 연령, 성공이다.

첫째, 규모. 기업은 성장할수록 세분화되는 경향이 있다. 더 많은 CEO, 전문 부서, 관리자, 이사, 직원들이 필요하다. 이런 세분화로 인해 결정권자와 현장 사이에 여과 작용이 발생하게 된다. 고객은 통계나 숫자로 분류되고 고객 불만은 품질비용으로 계산된다. 결국 고객과 경영진 사이의 거리는 멀어진다. 현장을 제대로 전달할 수 없기 때문이다. 둘째, 연령. 기업은 오래될수록 전통에 집착한다. 기업은 연령이 쌓이면 혁신보다 전통을 좋아하게 된다. 예를 들어 영업부와 연구개발부 사이에 의사소통 단절이라는 전통이 있다면, 언젠가는 소비자보다 개발자의 요구를 충족시킨 제품을 만들 것이다.

셋째, 성공. 가장 위험한 요인은 성공이다. 'HP 방식'이나 '지멘스 정신'은 현재에 대한 자부심을 반영한다. 하지만 한때 성공했다고 해서 미래에도 성공한다는 보장은 없다. 기업이 성공 원천을 구체적으로 인식하는 경우는 드물기 때문이다. 고객 반응을 보면 멋진 디자인이 성공 요인인 것 같지만 실제로는 잘 드러나지 않는 여러 가지 요인(기업의 핵심 가치, 경영 스타일 등)이 복합적으로 얽혀서 성공한 것이다. 하지만 기업은 성공의 요인이 사라지고 난 뒤에도 여전히 성공의 비밀 열쇠를 갖고 있다고 믿는다. 그러다가 극적인 위기를 맞이한다.

귀는 고막에서 달팽이관까지 소리를 전달하는 뼈를 가지고 있다. 기업의 구조와 전통은 소리를 전달하는 뼈와 흡사하다. 구조와 전통이 제대로 작용하지 않으면 경영진은 신호를 감지하지 못한다. 한편 기업문화와 성공요인에 대한 인식은 소리를 처리하고 해석하는 뇌의 청각 센터의 기능과 흡사하다. 이 두 가지가 제대로 작용하지 않으면 경영진은 신호를 오인한다.

기업이 수명주기에 빠져드는 과정은 청력을 상실하는 과정과 유사하다. 청력은 여러 해에 걸쳐 본인도 모르는 사이에 서서히 악화된다. 사람들은 청력 상실 초기 단계에서 상대의 말을 어림짐작해서 답변한다. 동문서답을 하는 셈이다. 더 악화되면 상대의 말에 귀 기울이지 않고 계속 말을 한다. 기업도 마찬가지다. 문제를 제대로 파악하고 있다고 자만하거나 상대의 말에 귀 기울이지 않고 자신이 가장 잘 아는 일만 열심히 한다. 그러고도 기업은 사태 발생에 대해 책임을 지지 않는다. 오히려 책임을 전가하는 경향이 있다. 경쟁, 환율, 고객, 세계화 등은 핑계일 뿐이다.

기업의 1차 곡선은 어느 시점이 되면 수명주기의 상향세가 반전된다. 문제는 이런 반전이 "언제 일어날 것인가?"이다. 이 하향세가 1차 주기의 뒷부분, 즉 사망주기이다. 오티콘이 75년 역사를 통해 이룬 것을 모두 잃어버리는 데 딱 10년 걸렸다. 기업은 쇠퇴기 동안에도 구조조정으로 단기적인 이익이 늘어나고 인수합병으로 매출과 손익이 향상될 수 있다. 하지만 경영자가 단기 재무제표를 점점 중시하게 되는 쇠퇴기가 바로 2차 주기에 대한 필요성이 절실할 때이다. 아이러니하게 이 시기는 기업이 2차 주기를 창조해낼 능력이 가장 결여된 때이기도 하다. 변화를 신속하게 예측하거나 그에 대응하지 못하는 기업은 빨리 쇠퇴한다. 낡은 정신모델에 집착하면 치명적 결과만을 얻을 뿐이다.

새로운 패러다임 세컨드 사이클

규모가 크거나, 오랜 기간 사업을 했거나, 성공을 거둔 많은 기업들은 이미 수명주기의 하향세에 있다. 이들이 소비자 요구를 충족하지 못하고 내부 혁신을 단행하지 못한다면, 2차 주기를 경험하지 못할 것이다. 지속적인 혁신과 성장을 이루는 2차 주기를 만들고 싶다면 대량생산에서 지식업무로의 변화를 추구해야 한다. 전통적인 계급조직과 기능조직은 지식업무 수행에 적합하지 않다. 기업이 다가오는 사망주기를 제 2, 제 3의 수명주기로 바꾸려면 네 가지 본질적인 특성을 부각시켜야 한다. 이 네 가지 본질적인 특성이 바로 기업의 의미, 동반자 관계, 협동 조직, 그리고 리더십이다.

전통적인 기능 조직과 계급조직이 갖는 장점은 효율성과 안정성이다. 하지만 이들 조직은 혁신을 수행하는 능력에는 단점을 갖고 있다. 산업화된 사회에서 제조업체나 업무처리를 기반으로 하는 기업들은 연구 개발, 마케팅, 고객 서비스, 사업개발 같은 좀 더 창의적인 일을 하는 기업에 비해 그 역할의 비중이 좀 떨어지는 경향이 있다. 혁신과 대량 맞춤 생산을 성공적으로 수행하는 것은 전통적인 제조업과는 조금 다른 정도가 아니라, 완전히 새로운 패러다임이다.

오늘날 지식기반 산업이 업무처리 기반 산업을 대체하는 이유는 다음과 같다. 첫째, 지식의 양이 증가했고, 계속 급증하는 증가 추세에 있다. 둘째, 거의 모든 분야에서 고급 제품과 서비스가 나타났고, 결국 독창성이 부족한 기업들을 가격 경쟁으로 몰아넣는다. 셋째, 고객은 제품과 서비스를 이전과 다른 방식으로 바라본다. 가격 대비 성능이 더 이상 유일한 기준이 아니며 환경적, 감정적, 윤리적, 미적 측면이 훨씬 큰 역할을 한다. 넷째, 새로운 제품이나 서비스에 관한 지식이 축적되어 갈수록 연구비용이나 마케팅 비용 같은 단발성 비용이 단위 생산비용보다 더욱 중요해진다.

대부분의 산업은 이전 몇 세기를 합친 것보다 지난 10년 동안 훨씬 많은 지식과 신제품을 생산했다. 지식의 폭발은 대변혁의 기회를 제공한다. 1988년만 해도 세계 최첨단 보청기는 100개 미만의 부품으로 이루어져 있었지만, 7년 뒤에는 그 숫자가 23만개로 늘어났다. 부품이 많다고 성능이 좋은 것은 아니지만 신경망과 같이 미세한 부분에 컴퓨터 기술이 적용된다면 그 차이는 대단할 것이다. 그 결과 칩의 하드웨어와 소프트웨어에 대한 지식과 뇌의 소리 인식에 대한 음향 심리학적 지식이 중요해져, 기술력과 응용능력이 부족한 업체들은 탈락했다.

IBM은 왜 PC 경쟁에서 패배했는가? 시어스는 왜 대형 수퍼마켓으로 성공하지 못했는가? 보잉은 왜 중거리 여객기 사업에 실패했는가? 모두 나름대로 변명을 하겠지만, 그 어느 것보다 중요한 한 가지 이유가 있다. 바로 혁신을 수행하는 능력이 부족했다는 것이다. IBM과 시어스, 보잉은 기존의 정신모델을 개선하는 데만 집착했다. 경영진은 상여금이 주어지는 단기적인 재무 성과에만 신경을 썼다. 그들이 성공에 도취되어 있을 때 델과 월마트, 에어버스는 새로운 기회를 보았고 그것을 쫓아갔다. 변화하는 환경에 지속적으로 적응하고, 제품, 공정, 서비스 혁신을 위해 항상 새로운 방식으로 지식을 적용하는 기업은 다음 네 가지 공통점을 갖고 있다. 첫째, 이익을 창출하거나 업계를 주도하는 것 이상의 의미를 갖추고 있다. 둘째, 경영진과 직원들 사이에 동반자 관계가 형성되어 있다. 이러한 동반자 관계는 납품업체, 소비자, 협력업체까지 확대된다. 셋째, 협동을 중심으로 구성된다. 전통적인 기업보다 조직적이지는 못한 반면, 훨씬 유기적으로 엮여 있다. 넷째, 권위보다 '공유하는 가치'에 바탕을 두고 업무를 수행한다. 나는 이러한 새로운 패러다임을 협동조직이라 부르고자 한다. 다음 장에서는 협동조직의 네 가지 측면(사업의 의미, 직원 관계, 조직, 관리기반)을 하나씩 탐구해 나갈 것이다.

2부 세컨드 사이클을 위한 기반



기업의 의미

의미라는 것은 모든 것을 해결하는 열쇠다. 기업이 고객과 진정한 협력 관계를 맺으려면 그에 걸맞은 기업 의미가 뒷받침되어야 한다. 모든 참여자가 함께 지킬 수 있는 대의가 필요하며, 조직 내부와 외부에서 협력을 이끌어낼 공통 지침도 있어야 한다. 직원들이 스파게티 조직에서 활동하게 하려면 기업의 의미가 필요하다. 그리고 기업 가치를 근본적으로 따를 수 있는 기업의 의미 역시 필요하다.

의미는 기업의 정신모델에서 핵심적인 것으로, 변화하기 가장 어려운 것 중 하나다. 지난 50년간 종합병원의 검사 장비를 개발해온 의료기기업체가 있다고 하자. 그 기업의 장비는 모든 면에서 완벽할 것이다. 기업의 사명은 의사들에게 정확한 정보를 제공하는 것이 될 것이다. 영업 인력은 전문성을 갖추었고, 마케팅은 의사와 병원 검사실에 초점이 맞춰져 있다. 그러다가 기술 발전으로 인해 개인 병원 의사도 검사를 하게 되면, 그 기업은 개인 병원용으로 더 작고 저렴한 장비를 개발할 것이다.

그렇지만 제품 변화는 미미할 것이다. 대신 영업 목표를 종합병원 검사실에서 개인병원 진료실로 옮겨야 한다면 유통, 서비스, 영업, 마케팅을 바꾸어야 한다. 기업의 의미와 정신모델도 변해야 한다. 개인 병원은 초정밀 기기가 필요하지 않다. 따라서 얼마나 수술을 쉽게 할 수 있고, 결과를 쉽게 확인할 수 있는지, 환자에게 도움이 되는 어떤 것이 있는지가 장비 판단의 기준이 될 것이다. 종합병원용 정밀 의료기기업체가 이와 같은 의미와 정신모델을 변화시키는 것은 쉽지 않다. 그러나 시장이 변화할 때는 이러한 변화가 성공의 전제 조건이다.

철도 회사나 보청기 회사, 청소 회사, 지역사회 봉사단 등 사업을 하는 모든 CEO는 사업의 의미부터 결정해야 한다. 예를 들어 보청기 회사는 가벼운 청각 장애자들의 삶의 질을 높이는 데 집중할 수 있고, 중증 청각 장애자들의 청력 회복에 집중할 수도 있다. 일단 의미를 규정하고 나면 기업의 모든 활동을 목적에 맞게 배치해야 한다. 그렇지 않고 다른 일을 한다면 고객은 다른 곳으로 떠나버릴 것이다. 그럼 결국 하향 곡선을 따르게 되고, 2차 주기에 진입할 가능성은 사라지는 것이다.

기업의 의미는 다음과 같은 기능을 수행한다. 첫째, 기업의 모든 활동에 대한 총체적 지침이다. 둘째, 제품 설계, 공급망 관리, 공정, 마케팅, 판매 및 서비스에 이르기까지 혁신의 방향을 결정해 준다. 셋째, 모든 의사소통을 위한 전기를 마련한다. 넷째, 궁극적으로 조직의 변화와 다른 변화를 연결시켜 주는 역할을 한다. 기업의 의미는 기업의 정체성과 포지셔닝, 주주를 위한 가치제공을 포괄하는 총괄적 개념이다. 기업의 의미를 정확히 명시하는 것은 어렵지만, 정작 어려운 것은 기업의 모든 활동에 의미가 스며들게 하는 것이다.

동반자 관계

2차 주기로의 진입을 위한 두 번째 전략은 내부 및 외부와의 동반자 관계다. 경영자의 직원에 대한 정신모델에는 적대자 모델과 동반자 모델 두 가지가 있다. 전자는 직원을 시장가격으로 구매할 수 있는 생산요소로 보는 것이다. 후자는 직원을 단순한 법적 관계보다 인간적, 정서적 관계를 통해 회사에 소속된 존재로 보는 것이다. 많은 경영자들이 기업과 직원은 서로 적대적이라고 여기는 정신모델을 갖고 있다. 하지만 양측의 관계는 적대적일 필요가 없다. 동반자가 될 수 있다. 실제로 사망주기를 돌파하고 지속적인 성공을 이루고자 한다면 반드시 동반자가 되어야 한다.

적대자에서 동반자로 변하려면 경영진은 다음과 같이 해야 한다. 첫째, 지시를 내리고 실적을 감독하는 것이 아니라, 직원들과 협력하면서 더욱 격의 없이 지내야 한다. 둘째, 사무실에서 벗어나 직원들과 직접 접촉해야 한다. 경영진은 언제라도 상담과 토론을 할 수 있어야 한다. 셋째, 경영의 세 가지 측면(결과를 만들어 가는 것, 전문가 수준의 품질을 확보하는 것, 직원 개개인이 최선을 다하면서 꾸준히 발전할 수 있는 기반을 만들어 주는 것)을 이해해야 한다. 넷째, 직원에게 보상할 때는 형식적인 교육이나 연공서열 같은 기준보다 회사에 대한 전반적인 기여도를 기준으로 해야 한다.

직원들도 다음과 같이 다른 정신모델을 가져야 한다. 첫째, 회사와 같은 배를 타고 있음을 받아들여야 한다. 둘째, 자신의 업무만 이해하려 하지 말고, 다른 직원이 하는 일과의 상호관계를 이해하도록 노력해야 한다. 셋째, 회사의 여러 문제에 적극적으로 참여해야 한다. 넷째, 경영진 및 다른 부서 직원들과 친밀하게 교류해야 한다. 다섯째, 좀 더 유연하게 생각해야 한다. 기업의 가치창조는 경영진과 직원이 함께하는 것이다. 위대한 가치를 창조하려면 공동 목표를 기반으로 한 진정한 팀워크가 있어야 한다.