진정한 변화

진정한 변화

뉴트 깅리치 지음

지상사 / 2009년 1월 / 399쪽 / 19,500원

제1부 변화를 위한 시간



진보적인 미국 대 보수적인 미국에 대한 미신

미국 국민들은 언젠가 미국이 변해야 한다고 생각한다. 그러면서도 워싱턴에서 그런 변화가 없을 거라는데도 의견을 같이한다. 이러한 좌절에 대해 미국의 미디어는 미국이 보수 공화당과 진보 민주당으로 나뉘고, 양당의 세력이 비슷하기 때문이라고 말한다. 하지만 미국은 보수와 진보로 분열된 것이 아니라, 약 85퍼센트에 이르는 red-white-and-blue America(성조기로 상징되는 하나 된 미국)와 약 15퍼센트에 불과한 좌파로 나뉘었다고 말할 수 있다. 그리고 이 좌파가 정책을 이끌어오면서 소수의 가치만 대변할 뿐이었다. 하지만 언제나 선천적으로 옳은 것을 추구하는 대중이 있다. 그 대중은 워싱턴의 관료나 정치가들이 목을 매는 '체계'보다 더 중요한 문제에 관심이 많다. 공립학교 문제부터 사회보장연금, 의료보장, 그리고 전쟁과 평화에 관한 문제들까지 미국이 당면한 문제들을 해결하라고 한목소리를 낸다. 이러한 목소리에 정부가 귀를 기울이도록 하기 위해서 미국 국민들에게 힘을 실어줄 이유가 존재한다. 국민들은 자신들이 선출한 사람들에게 진정한 변화를 도모하도록 압력을 가해야 한다. 그리고 현 정부가 고집하고 있는 실패한 관료제를 변화시키도록 해야 한다. 이제까지의 실패한 미국 정부의 시스템으로는 변화를 이끌어낼 수 없기 때문이다.



개혁되지 않은 우파와 좌파

공화당과 민주당이 진정한 변화를 이루지 못한 이유를 알기 위해서는 역사를 되돌아볼 필요가 있다. 지난 60여 년 동안 공화당은 하원의 지배권을 거의 민주당에 내어주었다. 그러다보니 소수당 마인드를 고착화시키게 되었다. 즉, 열심히 싸워야 할 곳에서 싸우지 않은 채 민주당에게 협조한 대가로 보상을 받았다. 이것이 바로 내가 1978년 하원의원에 당선되었을 때의 공화당 문화였다. 그리고 그러한 문화는 여전히 지속되고 있다. 나는 5년의 고통스러웠던 하원의장직을 사임한 후에야 공화당이 왜 의회에서 다수를 차지하지 못하는지를 알게 되었다. 그리고 여러 세대를 거치는 동안 효과적인 정치를 펼칠 수 없었던 이유도 깨달았다. 과거 하원과 상원의원을 거쳐 대통령 후보에까지 올랐던 필 그램의 말이 이러한 내 생각을 대변한다. "다수당은 문제를 생각해야 하고, 문제해결을 위해 입법화해야 하며, 법안을 통과시키기 위해 타협을 해야 하고, 위원회 관리와 원내 회의를 주관해야 한다. 그야말로 정치를 하는 것이다. 그러나 소수당원들은 그저 '반대요!' 하고 투표만 하면 된다."



1994년, 공화당은 10가지 실천적 공약을 내세운 '미국과의 계약' 운동과 민주당에 대한 국민의 실망으로 인해 비로소 다수당이 되었다. 그러나 이제까지 소수당 마인드를 지녀왔던 공화당은 어떻게 다수당이 되었는지를 알지 못했고, 정권을 장기간 유지하기 위한 노력에도 관심이 없었다. 그들은 다만 자신들 앞에 떨어진 권력을 쥐고 있었을 뿐이다. 이런 지도력의 부재 속에서 공화당의 발전을 위한 노력은 자문단의 역할로 넘어갔다. 하지만 단기적인 안목만을 가진 공화당 자문단들은 두 가지 큰 관습으로 당을 곤경에 처하게 만들었다. 하나는 당파의 조장이고, 또 하나는 네거티브 전략이다. 이 두 문제가 합쳐져 '진보 대 보수'의 구도를 고착화했으며, 이러한 편 가르기가 정치 무대를 끊임없이 축소시켰다. 다시 말해서 반대편의 누군가를 설득하는 행동조차 포기하게 하고, 지지자들에게만 집중하게 했다. 하지만 정치무대에서 비난이나 과격성이 장기화되면 사람들의 머릿속에 그것만 남고 다른 것은 사라지게 된다. 결국 지지층마저 잃게 되고 다시 소수당으로 돌아가야 하는 것이다.



공화당이 1994년 승리에서 가르침을 얻는 데 실패했다면, 민주당은 1994년과 2004년의 선거 실패를 통해서도 아무런 교훈을 얻지 못했다. 변호사들과 할리우드 엘리트들, 노동조합, 정부 관료들로 구성된 그들은 자신들이 전 국민의 가치를 대변한다는 잘못된 믿음을 가진 채, 소수의 가치만을 대변해왔다. 그들은 자신의 밥그릇을 지키는 일에만 몰두하느라 국민 대다수의 염원을 더하지 못했던 것이다. 일례로 공무원연기금 문제를 들 수 있다. 2002년 가을, 캘리포니아의 한 교도관이 업무 중 등과 목을 다쳤다며 장애연금을 신청했다. 하지만 그가 오리건 산불 현장에서 중장비를 조작하는 모습이 카메라에 잡혔고, 이 비디오테이프를 부정수령을 감시하는 부서에서 보게 되었다. 그럼에도 불구하고 그는 1년에 22,000달러의 의료연금을 지급받았다. 공무원의 장애연금 부정신청에 대한 규제 법안이 없었기 때문이다. 따라서 장애연금 사기를 없애기 위한 법률이 2004년 의회에서 통과되었다. 하지만 이 법안은 조용히 보류되어 있다. 이렇듯 민주당이 반(反) 사기 법안에 대해 어떠한 적극적인 행동도 취하지 못하는 것은 노조화된 관료 즉, 주(主) 공무원 노조가 그들의 최대 동맹이기 때문이다. 이것이 좌파에 의해 지배되는 민주당이 진정한 변화를 이루기 어려운 이유이다.



허리케인 카트리나 그리고 이상 : 낡아빠진 규범이 어떻게 미국을 망치는가?

2007년 초, 나는 당 차원의 이해관계를 깨뜨리고 일반적인 해결책을 강구하기 위해서 '아메리칸 솔루션스(American Solutions)'라는 초당파적 단체를 결성했다. 그리고 이 단체를 통해서 시민들의 정치에 대한 생각과 바람에 대해 여론조사를 실시했다. 이를 분석한 결과, 미국인의 70퍼센트는 화려한 공약보다는 종교와 도덕성을 지닌 후보자를 지지하는 것으로 나타났다. 이렇듯 종교와 도덕성을 가장 중요한 가치로 여기는 관념은 건국의 아버지들이 천부인권이 적용되는 헌법을 만들었다는 깊은 이해에서 비롯된 것이다. 그럼에도 미국의 좌파 엘리트들은 이러한 미국의 이상을 저버리고 변화를 방해한다. 그들에게 변화는 권력을 위협하는 존재로 간주되기 때문이다. 그들은 권력 없는 성공보다 권력 있는 실패를 선호한다. 허리케인 카트리나로 인한 뉴올리언스의 비극이 그 대표적인 예다.



뉴올리언스의 재앙을 초래한 관료주의의 악폐는 문서로 잘 보관되어 있다. 당시 공병부대는 이미 예상한 허리케인에 대비해 제방을 점검하지 않았고, 이러한 임무 방기에 대해 그 어떤 대가도 치르지 않았다. 심지어 카트리나로 인한 재앙을 예견하고 공병부대에 대한 지원을 주장한 사람이 해고당하는 일까지 발생했다. 사후처리도 문제였다. 연방정부는 카트리나의 피해자들에게 집을 다시 짓도록 하는 로드 홈 프로그램에 75억 달러를 썼다. 하지만 지원자 10만 4천 명 중 500명만이 도움을 받았다. 또한 2만 5,000채의 조립식 주택에 8억 7,880만 달러를 들였지만 범람원에 주택지 사용을 금하는 연방긴급사태관리국의 규제 때문에 1만 1,000채는 사용조차 못했다. 그리고 연방긴급사태관리국은 카트리나 피해자들에게 보낸 다는 명목으로 6,700만 달러어치의 얼음을 사놓고 2년 동안 방치했다가 이를 녹이는 데에만 340만 달러를 썼다. 뉴올리언스의 재앙은 미국의 관료주의와 공무원들의 무사안일을 증명한 대표적인 예라 할 것이다.



교육정책의 실패 : 낡은 제도에 대한 애도의 종소리

형편없는 정책이 시민생활에 얼마나 나쁜 영향을 미치는가는 교육정책에서도 엿볼 수 있다. 디트로이트는 1950년대에 최고의 대도시였으나 이후 점차적으로 인구가 감소하여 46퍼센트나 감소한 상황에 이르렀다. 그런데 디트로이트 시정부는 많은 시민을 먹여 살리는 대규모의 고용주다. 즉 공무원 대비 상주인구의 비율이 50퍼센트나 된다. 이는 세금으로 임금이 지급되는 일자리의 규모가 세금 징수의 원천이 되는 민간 부문의 일자리와 비슷하다는 것을 의미한다. 따라서 디트로이트 공공 관료제가 성장의 척도로 삼는 것은 '얼마나 많은 세금을 걷어 관료들에게 줄 수 있는가'이다. 안타까운 점은 이 같은 척도가 공립학교에 적용된다는 것이다. 2006년 자료에 따르면 디트로이트에서는 고등학교를 제때에 졸업하는 학생 비율이 21.7퍼센트에 불과하다고 한다. 그런데 노동통계국의 자료에 따르면, 디트로이트의 교사들은 다른 대도시의 교사들에 비해 더 높은 임금을 받는 것으로 나타났다. 이런 결과로 볼 때, 디트로이트 공립학교 시스템의 실패는 자본이 부족해서가 아니라 시정부와 교육공무원들의 교육에 대한 책임의식 결여에서 빚어진 결과임을 알 수 있다.



도시 정책의 실패로 가장 큰 피해를 보는 사람들은 가장 가난한 사람들이다. 그들은 더 나은 곳으로 이사할 수도 없고 자녀를 사립학교에 보낼 수도 없다. 그런데 너무나 많은 부모들이 권력에 의한 피해를 보고 있다. 차터 스쿨(독자적 공립학교) 규제정책도 그중 한 예다. 차터 스쿨은 정부의 규제에서 자유로운 민간합동의 공립학교다. 디트로이트의 코너스톤은 차터 스쿨의 성공적인 모델로, 서로 협동하여 기부금을 모아 7개의 학교를 세웠으며, 모두 90퍼센트의 졸업률을 보이고 있다. 그런데 2007년 디트로이트 공립학교 교육위원회는 차터 스쿨이 더 많이 나오지 못하도록, 빈 건물을 대학들에게 임대하거나 팔지 못하게 하는 법안을 통과시켰다. 그들은 한 자선가가 15개의 차터 스쿨을 지으라는 명목으로 제공한 2억 달러의 기부금까지 거부했는데, 그가 90퍼센트의 졸업률을 요구했기 때문이다. 디트로이트 공립학교 교육위원회 공무원들은 자신들의 시스템을 방해한다고 그를 비난했고, 교사들은 그의 기부금을 받아들이면 파업을 하겠다고 으름장을 놓았다. 이렇듯 자신들의 밥그릇을 지키기 위해 아이들의 미래까지 가로막는 것이 바로 오늘날 노조화된 관료주의의 현실이다.



PART 2 진정한 변화는 가능하다



시민 리더가 되는 길

토머스 제퍼슨은 "어떤 정부든 생명, 자유 그리고 행복 추구와 같은 기본권을 침해한다면 국민들은 체제를 바꾸거나 폐지하고 새로운 정부를 세울 수 있는 권리를 가진다"고 말했다. 정부의 변화를 주장할 수 있는 것은 국민뿐이다. 실패한 정부를 개혁하고자 한다면 국민들이 시민 리더십을 가져야 한다. 나는 피터 드러커의 『자기경영노트, Effective Executive』를 읽은 후부터 효과적인 리더십을 발휘하기 시작했다. 그가 제시한 원칙들을 바탕으로 하나의 패턴을 만들었는데, 그것은 가치/비전/척도/전략/프로젝트의 계획모델을 적용하여 과업을 이뤄야 한다는 것이다. 가령 청소년교육 분야처럼 관심을 갖고 있는 어떤 분야를 떠올리면서 다음의 핵심 계획 단계를 적용해 보는 것이다. "그 분야에서 가치 있게 생각하는 것은 무엇인가? 그 가치를 달성하기 위해 어떤 성공 비전을 갖고 있는가? 그 비전을 달성 가능하게 하는 전략은 무엇인가? 전략을 실행하기 위한 프로젝트는 무엇인가? 프로젝트를 완성하기 위해서는 어떤 과업을 실행해야 하는가?" 이 6개의 질문을 어떻게 적용할 수 있을지 이해한다면 리더가 되기 위한 준비가 된 것이다.



리더십은 단순히 계획하는 것이 아닌, 계획의 실행에서 발휘된다. 자신을 개혁하지 않은 채 다른 결과를 얻을 수 있다고 생각하는 사람은 자신을 기만하는 것이다. 리더십을 갖추는 데 있어서 알버트 아인슈타인의 충고는 매우 유용하다. 알버트 아인슈타인은 "같은 일을 반복하면서 다른 결과가 나타날 것이라고 생각하는 것은 미친 짓이다"라고 말했다. 그는 자신이 일찍 교수가 되었다면 학문적인 환경에 둘러싸여 사고가 획일화되고 제한된 방향으로 사회화되었을 것이라고 했다. 아인슈타인은 졸업 후 대학에서 일자리를 찾지 못하자 스위스 특허청 직원으로 취직했는데, 이로 인해 역사상 가장 급진적이며 혁신적인 물리학자가 될 수 있었다. 특허청의 어느 누구도 아인슈타인의 사고의 폭을 제한할 수 있을 만큼 지적으로나 학문적으로 뛰어나지 않았던 것이다. 아인슈타인은 자신의 직감과 논리가 이끄는 대로 질문을 던졌고, 1905년 세 편의 논문을 발표하여 물리학을 혁명적으로 변화시켰다. 200년이 넘는 기간 동안 뉴턴에 지배되어 있던 물리학 세계는 양자역학(막스 플랑크)과 상대성 이론(아인슈타인)에 기반을 둔 새로운 모델이 자리를 잡게 되었다.



변화를 위해 싸울 때 누군가가 실패한 현재의 시스템을 용인하라고 말한다면, '같은 일을 반복하면서 다른 결과가 일어나길 바라는 것은 미친 짓'이라고 반박하라. 국민운동의 핵심은 기업가처럼 창조성과 생산성을 향상시키기 위해 생각하고 일하는 방법을 익히는 데 있다. 국민으로서 우리는, 우리 스스로를 통치 대상자가 아닌 고객으로 생각해야 한다. 자유 시장에서는 고객이 상품과 서비스의 가치를 매기고 구매결정을 내린다. 다시 말해서 경쟁력 있는 상품이나 서비스를 제공하지 못하면 도태되는 곳이 바로 자유시장이다. 반면에 전통적인 관료제에는 '고객'이라는 개념이 없다. 관료제에서는 공무원들이 규칙을 정하고 결정을 내린다. 그러면 복지 대상자는 원하는 상품이나 서비스를 얻기 위해 공무원이 제시하는 조건을 받아들여야 한다. 즉 독점을 양산하여 경쟁이 없는 상태를 만드는 것이 바로 관료제이다. 이런 세상을 바꾸기 위해서는 사고의 전환이 필요하다. 공무원에서 기업으로, 복지 대상자에서 고객으로, 진정한 선택권을 갖는 방향으로 바뀌어야 한다.



진정한 변화와 실패한 변화의 예

1990년대 뉴욕시는 진정한 변화를 겪었다. 1990년대 초반까지만 해도 뉴욕은 과격한 폭력 사태로 인해 일자리와 사람들이 점점 도시 밖으로 밀려나고 있었다. 그러나 1993년, 시장으로 당선된 루디 줄리아니와 새로운 경찰청장 빌 브래튼이 뉴욕을 변화시켰다. 두 사람은 '같은 일을 단순히 반복하는 것으로는 다른 결과를 가져오지 못한다'는 아인슈타인의 법칙을 인식하고 있었다. 뉴욕시는 새로운 것을 시도해야만 했다. 그들이 채택한 것은 정치학자가 발전시킨 '깨진 유리창 이론'이었다. 이 이론은 '깨진 유리창을 방치하는 것과 같은 무질서가 범죄에 대한 심리적 · 문화적 영향을 끼친다'는 것이다. 즉 범죄를 줄이기 위해서는 먼저 질서를 확립시켜야 했다. 줄리아니와 브래튼은 이를 실행하기 위해 먼저 보고를 위한 매트릭스를 개발했다.



매트릭스 체계는 해결책을 계획하고 진행상황을 측정하기 위해 데이터를 사용하는 것이다. 그러나 통계와는 다르다. 뉴욕 경찰은 이전부터 자신들이 사건 현장에 얼마나 빨리 출동했고, 전날에 얼마나 많은 범죄자를 검거했는지 측정했다. 하지만 줄리아니와 브래튼은 그들이 엉뚱한 것을 측정하고 있다고 생각했다. 두 사람은 얼마나 많은 범죄가 언제, 어디에서 발생하는지 알고 싶었다. 즉 범죄자들의 범죄 유형에 맞는 전략을 짜서 한정된 자원을 집중시키고 싶었다. 대표적 사례가 마약 단속이다. 그들은 매트릭스를 활용해 마약단속반이 주중 오전 8시에서 저녁 6시까지 활동하는 것과 달리, 마약 거래상들은 밤과 주말에만 일한다는 사실을 알아냈다. 서로 활동 시간이 다르니 마약거래가 단속될 리 없었다. 곧 자원을 최적화함으로써 큰 효과를 보았음은 말할 것도 없다. 이러한 변화로 인해 뉴욕시의 범죄율은 1993년부터 2005년까지 75%나 감소하는 성과를 거두었다. 매트릭스 시스템이 효과적이라는 사실은 다른 도시에서도 증명되었다. 브래튼 경찰청장이 로스앤젤레스에 동일한 시스템을 적용하자 뉴욕의 뒤를 이어 미국에서 두 번째로 안전한 도시가 되었다.



줄리아니와 브래튼이 성공을 거둔 가장 큰 원동력은, 뉴욕 시민들이 자신들에게 표를 준 이유에 대한 막중한 책임의식과 그것을 실천한 강한 리더십에 있었다. 관료제 하에서는 이러한 리더십을 실행하기 힘들다. 이라크전의 사례는 관료제 하의 변화가 얼마나 어려운지를 증명한다. 2003년 이라크에서의