혁신 공무원의 12가지 M.A.P.

혁신 공무원의 12가지 M.A.P.

정도훈 지음

리드리드출판 / 2008년 2월 / 253쪽 / 10,000원

Part 1 행복시의 일주일 / Part 2 행복을 위한 질문



Question 1 : 회의(會議), 회의(懷疑)?

이른 아침부터 시작되는 월요간부회의를 위해 행복시청의 간부들이 모두 모였다. 간부회의의 주관부서인 기획예산과의 기획팀장인 정 팀장이 회의 시작을 알리는 안내를 했다. "지금부터 5월 첫째 주, 간부회의를 시작하겠습니다. 먼저 기획예산과부터 보고해 주시기 바랍니다." 정팀장의 안내에 따라 기획예산과장은 탁자 위에 놓여 있는 노트북의 화면을 들여다보며, 전 주에 있었던 일과 금주의 주요 업무에 대한 보고를 시작하였다. 자치행정과장도 기획예산과장과 마찬가지로 전 주의 업무와 금주의 업무에 대한 보고를 순서에 따라 읽어 내려갔다. 그리고 자치행정과에 이어 직제 순서에 따라 지역경제과, 건설과, 사회복지과 등의 본청 부서보고가 이어지고 상하수도사업소, 차량등록사업소 및 각 동사무소의 보고가 이어졌다. 오늘도 보고 중간에 간간이 시장님께서 확인할 사항을 확인하고, 현장 시찰을 통해 수집한 시민들의 이야기와 관련하여 지시할 사항은 그때그때 지시하기도 하였다. 드디어 각 부서의 보고가 끝나고, 마지막으로 시장님의 당부말씀을 끝으로 오늘 회의는 끝이 났다.



앞에 예시한 월요 간부회의의 진행내용을 보면 전체 부서가 공히 지난주에는 무엇을 하였고, 이번 주에는 무엇을 하겠다는 내용이 대부분이다. 이것은 회의의 모습이라기보다는 보고회나 정보전달모임에 차라리 가까운데, 이러한 풍경들은 모두 회의를 어느 한 사람만을 위한 보고의 자리로 인식하고 있기 때문에 발생하게 된다. 이런 식의 회의는 환경의 변화가 없어서 어제 한 일과 오늘 할 일, 그리고 내일 해야 할 일이 크게 다르지 않을 경우에 해당되는, 진행상황을 점검하기 위한 형태의 회의이다. 하지만 지금의 행정환경이 그러한가? 과거에는 생각지도 못했던 새로운 업무들이 계속 발생하고 있으며, 그러한 업무를 제대로 추진하기 위해서는 서로가 머리를 맞대고서 열심히 토론하여 다양한 관점에서 수평적인 검토를 해야 하지 않는가?



Question 2 : 누가 미래를 설계해야 하는가

많은 기관에서 조직의 장기적인 발전을 위해 비전을 수립하는 용역을 실시하고 있다. 그러면 여기서 한번 생각해보자. 조직의 발전을 위해서 설계하는 미래계획은 누가 세우는 것이 정답인가? 언뜻 답이 떠오르지 않는다면, 가정의 경우를 생각해보자. 그 답은 너무도 자명하다. 가족의 미래를 설계하는 주체는 당연히 가족이어야 한다. 그런데 이것이 공조직에서는 왜 용역이라는 이름으로 바뀌어 외주를 주는 것이 당연한 것으로 받아들여지고 있는가? 전문성이 부족하기 때문에 외부의 전문가에게 맡기는 것이 가장 효율적인 방법이라고 이야기할 수도 있다. 하지만 지금까지 그러한 이유에서 실시하였던 외부용역의 효과가 어떠하였는가?



이런 사태의 책임은 누구에게 있는가? 물론, 연구를 진행한 기관의 연구자들의 기본적 양심을 탓할 수도 있지만, 보다 큰 책임은 용역을 발주한 자치단체에 있다. 막대한 예산을 들여 시작한 연구과제이면 그에 걸맞은 관심과 애정을 기울여야 한다. 즉 발주부서의 담당자들부터 연구의 진행과정과 그 내용에 대해 깊이 있게 관여해서 현실성 있는 결과가 도출될 수 있도록 노력해야 한다. 그것은 사업부서에서도 마찬가지다. 왜냐하면 자치단체의 현황을 누구보다 잘 알고 있는 공직자들이 장기발전계획의 수립에 있어 방관자적인 입장을 견지한다면 제대로 된 발전계획이 수립될 수 없기 때문이다.

Question 3 : 무엇을 위해 일하는가

행정조직의 주인은 누구인가? 이 물음에 대해 지방지차단체의 경우, 당연히 지역주민이라는 대답이 나오기 마련이다. 하지만 이제 이 물음에 대해 다른 각도에서 생각해볼 필요가 있다. 행정은 엄밀히 말하면 서비스기관의 성격만으로 이루어져 있지 않다. 즉 지역주민들의 요구를 듣고 그들의 요구에 부합하는 서비스를 창출하는 것도 하나의 중요한 기능이지만, 그 이외의 기능도 중요한 것들이 많다는 것이다. 예로 미래를 생각하고 지역의 발전과 국가의 발전이라는 큰 틀에서 행정을 기획해 나가야 하는, 그래서 보다 큰 가치를 기준으로 업무를 추진해야 할 중요한 기능이 있다. 그러므로 지역주민과 행정기관은 지역의 발전을 같이 이루어 나가야 하는 동반자로서 같은 배를 타고 있다는 인식이 필요하다. 결국 지방행정의 주인은 지역주민만이 아니며, 지방행정에 종사하는 공직자들도 중요한 주인이고, 이런 시각에서 행정조직에 있어 고객개념의 변화와 업무처리의 접근방식도 상당부분 개선이 필요하다고 하겠다.



Part 3 행복한 조직을 위한 실천사항



Plan 1 : 수직적 조직문화에서 수평적 조직문화로



간부회의의 개선 / 토론하는 회의의 실천 / 토론하는 회의의 효과

행정조직의 수직적인 조직문화를 잘 나타내는 대표적인 광경이 행복시의 일상에서 나타난 회의모습인데, 이러한 수직적인 조직문화는 과거의 패러다임에서는 그 효율성을 인정받았었지만, 지금처럼 변화의 속도가 빠르고 고객의 요구가 다변화된 시점에서는 여러모로 비효율적인 결과를 불러오게 마련이다. 이제 행정조직이 발전하기 위해서는 이러한 수직적인 조직문화를 수평적인 조직문화로 탈바꿈시켜나가야 하는데, 이러한 수평적인 조직문화를 위해 맨 처음 허물어야 할 벽이 바로 회의 문화이다. 먼저 간부회의의 개선할 점을 살펴보면 다음과 같다.



첫째, 회의의 목적(예로 정보공유형 회의인지, 의견교환 및 조정회의인지, 업무추진 계획회의인지 등)을 분명히 하고, 그 목적에 따라 가장 적합한 회의 진행 방식을 찾는 것이 첫 번째 할 일이다. 둘째, 회의의 횟수를 절반으로 줄여야 한다. 회의의 종류를 목적에 따라 구분해보면, 조직의 목적에 비해 회의의 횟수가 너무 많고, 하나의 회의에 여러 가지의 목적이 복합적으로 결합되어 회의목적에 혼선을 주는 경우가 많다. 셋째, 회의의 형식을 과감히 파괴해야 한다. 넷째, 일상정보는 인트라넷을 적극 활용하는 것이 좋다.



한편 한때 많은 공조직에서 토론식 회의를 표방하였지만, 번번이 실패했던 이유는 진행기술과 사전준비가 부족했기 때문이다. 여기서 지방지차단체에서 실천할 수 있는 토론식 회의의 준비사항과 방법에 대해 살펴보면 다음과 같다. 먼저 토론하는 분위기의 회의를 실시하기 위해서는 우선 각 부서에서 취합하는 회의 자료의 작성부터 개선해야 하는데, 회의의 주관부서에서는 각 부서에서 회의자료의 제출시 회의내용에 중요도를 표기하여 제출할 수 있도록 하는 것이 좋다. 그리고 대개의 공조직에서 토론하는 회의가 이루어지지 못하는 이유는 회의를 주관하는 사람이 자신의 생각을 남들에게 강요하려고 하기 때문이다. 따라서 회의를 진행하는 주관자는 질문의 기술이 필요하며, 끝까지 남의 의견을 경청하려는 자세가 필요하다. 아울러 토론하는 회의의 실현을 위해서 반드시 지켜야 할 또 하나의 원칙은 상대방의 의견을 질책하지 않아야 한다는 점이다. 또한 회의를 진행함에 있어 발언을 하지 않는 참가자에 대해서는 자연스럽게 발언을 할 수 있도록 유도할 수 있어야 하고, 회의를 주관하는 사람이 오늘은 직원들 앞에서 웃을 자신이 없다면 차라리 회의를 하지 말아야 한다. 왜냐하면 우울한 기분으로 회의를 주재하였을 경우에 그러한 기분이 주변사람에게까지 영향을 미쳐 다른 사람들조차 기분이 우울해지게 만들기 때문이다. 한편 사회자가 필요하다는 것은 회의가 형식으로 흐른다는 것을 말해주는 것이기 때문에, 내부회의의 경우에는 가능하면 이러한 사회자를 두는 습관부터 없애는 것이 좋다. 즉 주관자가 진행을 하면 그만인 것을 굳이 사회자를 두어 귀중한 시간을 뺏을 필요는 없다는 것이다. 참고로 상기와 같은 과정을 실행함으로써 현업부서의 중요업무 인지 훈련, 간부의 중요업무 인식, 전체 간부의 이해도 제고, 회의시간의 단축, 업무의 책임성 증가와 같은 효과를 거둘 수 있다.

Plan 2 : 학습하고 고민하는 부서 만들기



나부터 학습하는 습관을 가지자 / 동료들과 함께 부서 비전을 수립해 보자 / 분야별 연구모임을 만들자

행정경험이 오래된 사람일수록 다양한 경험을 가지고 있고, 여러 분야의 업무를 수행해보았기 때문에 모르는 것이 거의 없다고 생각한다. 과거처럼 변화의 속도가 더딘 경우에는 경험이 가장 훌륭한 자산이었다. 하지만 이제 경험만으로 일하던 시대는 지났다고 할 수 있다. 왜냐하면 지금은 지식정보화사회이기 때문이다. 그런데 배움은 스스로의 노력으로 이루어진다. 즉 나에게 부족한 부분이 무엇인지 발견하고 이를 보충하기 위한 노력을 기울이는 한편, 나 자신의 장점은 무엇인지도 알아내어 그 능력을 강화시키는 노력을 하여야 한다는 것이다.



한편 대부분의 공조직에는 업무분장서는 있으나, 부서별 미션과 비전 기술서는 가지고 있지 않은데, 부서의 전 직원이 모여 토론하고 학습하여 '우리 부서는 고객이 누구이고, 그 고객이 원하는 것이 무엇이며, 그러한 고객의 니즈를 충족시키기 위해 우리는 어떠한 존재의 가치를 가지는지 잘 알고 있기에 어떠한 자세로 일하고 있나'라는 식의 미션과 비전을 만들어 보는 것이 필요하다.



참고로 지방자치의 실시목적에 맞도록 지방행정을 전개하기 위해서는 우선적으로 전문성이 있는 공무원과 지역발전의 비전을 제시할 수 있는 역량 있는 단체장이 함께 해야 하는데, 전문성 있는 공무원과 관련하여 어려운 임용고시를 통해 공무원으로 선발된 이후에 공무원 개개인의 역량을 강화시켜 전문가로 성장할 수 있는 체계적인 인사관리의 시스템이 구비되어 있지 못한 것이 문제이다. 체계적인 인사관리 시스템의 문제로는 행정조직의 구조적인 문제와 행태적인 문제로 구분할 수 있는데, 우선 구조적인 문제로 잦은 보직이동을 들 수 있다. 또 교육의 대부분이 직능교육에 치우쳐 있을 뿐만 아니라, 업무에 바쁜 관계로 그나마도 제대로 참석할 수 있는 기회가 보장되어 있지 않은 것도 문제다.

이러한 구조적인 문제가 하루아침에 해결될 수는 없다. 그렇다고 언제까지 형식적인 계획을 세우고 있을 수만도 없는 노릇이다. 그래서 필요한 것이 내부의 역량강화다. 지금부터라도 각 분야별로 공무원이 중심이 된 연구모임을 만들고 시간을 투자하여 공부를 해야 한다. 예로 문화관광이면 문화관광과 관련된 부서의 사람들끼리 모여 정기적인 학습을 시도해야 한다. 아울러 지방의회에서는 공무원의 역량강화를 위한 사업에 아낌없이 예산을 배정해주어야 한다.



Plan 3 : 열정을 통한 행정의 가치창조

직장동료는 공동의 가치추구를 위한 동료 / 나의 일은 가치가 있다 / 승진에 연연하지 마라 / 마음의 동지를 많이 만들어라

많은 시간을 보내고 있는 조직생활에서 지속적으로 열정을 가지고 일을 하는 사람을 찾기가 매우 힘들다. 설사 어떠한 계기로 열정이 생겼더라도 그 열정을 지속적으로 유지하는 사람을 찾기는 더더욱 어려운 일이다. 인생의 대부분을 보내는 일터에서 자신의 일에 대한 열정을 끊임없이 불사르는 것이 왜 이토록 어려운 일일까? 가장 큰 원인은, 자신의 일에 대한 가치의식의 부족에서 발견할 수 있다. 끊임없는 열정을 위해서는 우선 자신의 일에 대한 가치를 분명히 하는 것이 필수인데, 그러기 위해서는 우리의 조직생활에 대해서도 여러 가지 면에서 달리 생각해볼 필요가 있다.



먼저 직장에만 출근하면 이유 없이 머리가 아프다고 호소하는 사람까지 있다. 그런데 이러한 직장생활에서 오는 스트레스의 원인은 대부분이 업무가 아니라 인간관계에서 기인하고 있다. 특히, 많은 직장인들이 상사와의 관계를 직장에서의 가장 큰 스트레스 요인으로 지적하고 있다. 참고로 인간관계의 의한 스트레스가 반복되는 원인은 세 가지로 구분할 수 있는데, 첫째는 자기중심적인 사고에 있고, 둘째는 손해 보기 싫어하는 이기주의적인 생각 때문이며, 셋째는 직장에서의 인간관계는 언젠가 헤어질 사람들이기에 가족과 다르다는 생각 때문이다. 그런데 생각을 바꾸면 인생이 바뀔 수 있다. 인간관계로 인한 스트레스도 마찬가지다. 직장에서 함께 일하는 동료들이 언젠가는 헤어질 사람이 아니라, 평생토록 유지해야 하는 사람으로 바라보는 것이 바로 그것이다. 그렇게 생각하면 우선 자신의 마음이 편해진다. 아울러 상대를 따뜻하게 바라봄으로써 쓸데없는 오해가 줄어들며, 궁극적으로는 상대에 대한 측은지심(惻隱之心)까지 생겨나서 상대에 대한 배려가 늘어나게 된다.



사람은 제각각 삶의 목적이 다르다. 그에 따라 가지고 있는 꿈도 다르며 가치기준도 다르다. 그러나 공통으로 원하는 모습 중 하나는 행복하게 살고 싶다는 것이다. 그런데 행복한 인생은 '내가 무엇에 가치를 두고 살아가고 있고, 내가 중시하는 가치를 실현하기 위해 내가 어떠한 노력을 기울이느냐'에 따라 달라진다. 따라서 지금부터라도 내가 중시하는 내 인생의 가치를 만들어볼 필요가 있다.

한편 공직사회에 있어 승진이 가지는 의미는 어떤 관점에서 굉장히 크다고 할 수 있다. 왜냐하면 남보다 뒤처지지 않게 승진하는 것이 자신의 체면과 관련되어 있다고 생각하기 때문이다. 그래서 같은 동기들 중에서 누가 앞서서 승진을 하면, 그것이 마치 자신이 능력이 없다고 비쳐져 체면에 손상을 입었다고 생각한다. 하지만 앞으로의 인사시스템은 분명히 바뀌어 나갈 것이다. 그러므로 승진인사에 대한 발표 후, 불평불만을 이야기하기보다는 스스로의 업무에 최선을 다해야 한다. 즉 언젠가는 여러분의 능력을 인정받을 수 있을 것이라는 기대를 버리지 말고 현재의 업무를 즐겨야 한다는 것이다.

한편 사람은 자신에게 불리한 것도 유리한 상황으로 해석하려고 하는 성향을 가지고 있는데, 이것은 인간의 자연스러운 방어기제이다. 하지만 사사건건 방어기제를 작동시킬 수는 없기 때문에, 스스로 반성하고 발전을 위한 노력을 기울여야 한다. 그러기 위해서는 자신의 단점과 장점을 솔직하게 이야기해 줄 수 있는 동지가 필요하다. 그렇게 하려면 자신의 생각과 입장을 강요할 것이 아니라, 직장동료나 후배의 생각을 먼저 들어주려는 자세가 되어 있어야 한다.





Part 4 행복한 간부의 조건



Action 1 : 만나고 싶은 사람이 되라

지역주민들이나 관련기관의 사람들은 자신이 만난 공무원을 통해 그 사람이 소속된 공직사회 전체를 판단한다. 이런 측면에서 공직에 근무하는 사람은 상대방에게 다시 만나고 싶은 사람으로 기억될 필요가 있는데, 그러기 위해서는 시간약속을 철저히 지키고, 기본 예의(복장, 행동, 말투 등)를 몸에 익혀야 한다. 아울러 인간은 사회적 동물이기 때문에 발전지향적인 모임을 만들 필요가 있다.



Action 2 : 경험과 직급으로 일하지 말라

학창시절에 배운 지식과 공직생활의 경험에만 의지해서 자신의 업무를 추진하던 시대는 지났다. 따라서 급변하는 환경과 다양화되는 수요에 부응하기 위해서 끊임없이 공부하는 자세가 필요하다. 특히 간부공무원들은 업무내용의 세세한 부분을 알기 위한 지엽적인 학습이 아니라, 세상의 변화와 관련하여 패러다임을 읽을 줄 아는 눈을 기를 수 있는 공부를 해야 하는데, 그러기 위해서는 다음과 같은 노력이 필요하다. 첫째, 변화의 흐름을 읽을 수 있는 책을 많이 읽어라. 둘째, 선진지에 대한 견학을 통해 견문을 넓혀라. 셋째, 세미나에 참석하여 전문가들의 이야기를 들어라. 넷째, 배우고자 하는 자