리스크에 과감히 맞서라

리스크에 과감히 맞서라

세이안 채터리지 지음

럭스미디어 / 2005년 12월 / 331쪽 / 15,000원

1장 위험을 피하기 위한 전략 설계



1. 다른 사람이 위험을 보는 곳에서 황금을 어떻게 볼 것인가



기업은 고객이 무엇을 원하는지 잘 알고 있다. 하지만 일정 시점에서 고객이 원하는 다수의 가치 제안은 충족되지 않은 채로 있다. 기존 방식으로 수익을 누리는 비즈니스 모델이 이들 가치를 전부 제공해 줄 수 없기 때문이다. 많은 기업들이 이런 문제를 해결하기 위해 선형 접근법을 사용하지만 여기에는 몇 가지 문제가 있다. 우선 선형 접근법이 해결책으로 내세우는 연구개발이나 자본투자의 집중이 근본적으로 위험하다. 또한 일반적인 접근법이기 때문에 다른 기업과 동일한 환경에서 운영될 가능성이 높다. 즉 차별화가 되지 않는다. 따라서 우리는 선형 접근법을 보완하는 상식적이면서도 다른 접근법을 개발해야 한다.



여행객이 낯선 도시를 여행하고 있다. 갑자기 장애물이 나타나면 여행객은 목적지에 이르기 위해 장애물을 돌아서 가는 방법을 찾아야 한다. 지형을 잘 모르는 관계로 잘못된 길로 갈 가능성이 높다. 그러나 GPS를 사용한다면 여러 가지 가능성을 손쉽게 볼 수 있고, 자신에게 맞는 운전 스타일을 선택할 수 있다. 이 같은 원리로 이 책은 당신 기업이 궁극적인 목표를 달성하는데 필요한 수많은 방법을 볼 수 있도록 해 줄 뿐 아니라 각각의 방법에 깃든 위험을 최소화할 수 있는 여러 능력을 살펴보게 하는 큰 그림을 제시할 것이다.



전통적인 접근법은 기업의 강점에 집중하는 한편 강점에 어울리는 전략을 확인했다. 즉 안에서 밖을 보는 전략 시각을 가졌다. 하지만 이런 시각은 원하는 목표를 보다 효율적으로 실현시킬 수 있게 하는 다른 옵션을 배제한다. 예를 들어 우주공간에서는 볼펜이 무용지물이라는 된다는 문제를 해결하기 위해 항공우주국은 무중력 상태에서 어떤 물체의 표면에서도 사용할 수 있는 완벽한 스페이스 펜을 개발하는데 몰두하였다. 이것은 문제를 해결하기 위해 기존 역량, 강점, 자원에 집중하면서 하나의 옵션에만 매달리는 시각의 문제점을 잘 보여준다.



우리는 밖에서 안을 보는 전략 시각을 가져야 하고 결과를 중시하는 목표 관점을 가져야 한다. 그래야 원하는 결과에 따라 대안을 정의할 수 있고, 경쟁 목표를 정확하게 진술할 수 있다. 예를 들어 항공우주국은 완벽한 펜을 고안하기보다 원하는 결과를 '무엇인가를 쓰는 것'으로 해석했어야 했다. 결과를 이렇게 해석하면 목표는 '쓰는 일체의 도구'로 구체화될 수 있다. 그러면 상당한 비용을 투자하지 않고도 스페이스 펜과 같은 결과를 가져올 수 있는 능력(연필)을 찾을 수 있다. 기업도 마찬가지다. 시장기회를 만들려면 이처럼 결과를 중시하는 목표 접근법을 사용해야 한다.



2. 저위험 전략 설계에 필요한 3단계



위험을 피하려면 위험이 어디 있는가, 위험의 정확한 본질 그리고 위험을 관리하기 위해 할 수 있는 것이 무엇인지를 알아야 한다. 위험에는 수요위험, 경쟁위험, 능력위험이 있는데, 전략을 설계할 때는 이 세 가지 위험을 확인 및 완화하는데 필요한 프로세스를 사용해야 한다.



1단계: 수요위험이란 고객이 기대되는 수준에서만 기업의 제품이나 서비스를 구매하지 않을 것이라는 위험을 말한다. 수요위험을 피하려면 전략이 당신 고객이 요구하는 결과를 어떻게 실현시킬 것인가를 명확하게 설명해야 한다. 예를 들어 사우스웨스트 항공의 고객은 저가에 원할 때마다 출항할 수 있는 능력과 정시 도착 능력을 원한다. 이에 맞추기 위해 동사(同社)는 다른 항공사보다 좌석 운영 평균 비용을 낮게 유지해야 했다. 또한 승객들이 언제든지 항공기를 이용하도록 하기 위해 많은 비행 편수를 제공해야 한다.



2단계: 경쟁위험이란 다른 기업이 당신이 하고 있는 것을 모방할 수 있다는 것이다. 경쟁위험을 피하려면 경쟁우위가 무엇인지 정확하게 포착하고, 포괄적인 경쟁 목표의 구성요소를 확인해야 한다. 고객이 편한 시간에 아무 때나 여행할 수 있도록 하려면 항공사는 빈번한 비행 횟수를 스케줄 해야 한다. 여기에는 위험이 따른다. 많은 여객기를 구입했다가 어떤 이유로든 비행 횟수를 줄여야 하는 경우 자산 활용이 어려워진다. 바로 여기에서 사우스웨스트 항공은 경쟁업체들을 따돌렸다. 동사는 경쟁자들과 달리 소수의 비행기로 빈번한 출항을 한다. 여객기가 착륙해 있는 시간보다 출항에 보다 많은 시간을 보내도록 하는 것이다.



3단계: 능력위험이란 기업이 고객에게 가치를 제공할 수 없을지도 모르는 위험을 말한다. 핵심목표를 모르면 목표를 달성하기 위해 어느 능력에 투자해야 할지를 알지 못한다. 위험을 줄이려면 당신의 비즈니스 모델(능력을 구성하는 활동 및 자원)의 엔진 부품을 정확하게 알아야 한다. 또한 어떤 경우에는 괴로움을 견뎌내고 이들 능력에 투자해야 하며, 실패의 위험을 받아들여야 한다. 사우스웨스트 항공은 여객기의 신속한 턴어라운드를 핵심 목표로 한다. 동사는 이를 위해 탑승을 표준화하고 조종사가 모든 비행기를 조종할 수 있도록 비행 운영 활동을 하고 있다. 또한 이를 뒷받침하기 위한 인프라 능력으로 자체 유지보수, 단일 기종, 유연한 종업원 등을 보유하고 있다.



3. 다수의 능력 구성을 확인하라



시장에 새로 진입한 기업들은 지배적인 기존 기업의 전략을 있는 그대로 모방하지는 않는다. 그들은 고객에게 기존 기업과 동일한 과를 제공할 수 있는 다른 핵심적 목표 구성을 가지고 있어야 한다.

제트블루 항공의 전략은 기본적으로 포괄적인 경쟁 목표 관점에서 보면 사우스웨스트와 유사하다. 그러나 동사는 다른 하나의 핵심 목표를 가지고 있다. 제트블루의 대표적인 핵심 목표는 날씨로 인한 일체의 출항 지연을 피하는 것이다. 능력 측면을 보면 제트블루 역시 신속한 턴어라운드에 의지하지만 종업원들의 유연성 보다는 IT에 힘입어 신속한 턴어라운드를 하고 있다. 예를 들어 조종사들은 자신의 컴퓨터로 사전 비행을 점검 및 확인하며 이를 통해 비행시간을 무려 15분이나 절약할 수 있다. 또한 제트블루는 유지 보수가 많이 필요하지 않고, 고장으로 인한 비행지연이 적은 에어버스 A320을 운항하고 있다.



제트블루의 핵심 목표는 날씨로 인한 일체의 비행지연을 피하는 것이다. 다시 말해 동사는 날씨와 관련이 깊은 지연이라는 위험요소를 빈번한 비행횟수라는 포괄적인 경쟁 목표로 불식시키기 위해, 이를 의식적으로 고려하여 극복해내는 핵심목표를 설계했다. 이렇게 해서 동사는 악천후에도 대서양을 비행할 수 있는 능력을 갖고 있다는 사실을 공고히 만들었다. 사우스웨스트 항공은 이러한 유연성을 가지지 못했다는 사실을 주목하라.



높은 고정자산 회전이라는 포괄적인 목표를 달성하기 위해서 대부분의 기업은 독특한 기업 문화(사우스웨스트 항공)든 IT(블루제트 항공)든 몇 가지 다른 능력에 투자해야 한다. 이와 대조적으로 가치사슬에서 자본 집약적인 부분만을 아웃소싱함으로써 동일한 목표를 달성한 기업들이 있다. 예를 들어 페덱스는 신속한 배송을 최우선으로 하는 택배회사이다. 동사는 주문을 받은 지 90분 이내에 화물을 집하해 항공 화물보다 신속하게 배송한다. 놀라운 점은 동사가 배송을 전혀 관리하지 않고 있다는 점이다. 수요에 따라 계약을 맺고 있는 개개의 운전자들이 트럭을 가지고 있기 때문이다. 페덱스는 운전자에게 배송 비용의 58%를 지불하는 대신 운전자들이 얼마나 많이, 그리고 어떤 종류의 화물을 받는가를 체계적으로 점검하고 있다. 이처럼 페덱스는 전국적으로 운영되는 차량의 가용성 관점에서 완벽할 정도로 유연하다. 그리고 고객 신뢰를 손상하지 않고 배송 노하우를 아웃소싱함으로써 자본과 투자위험을 피하고 있다.



4. 저능력 위험으로 전략을 설계하라



사우스웨스트 항공의 능력에 깃들어 있는 내적 구성 요소들을 자세히 살피기만 해도 다른 항공사들이 동사의 전략을 모방하기가 그토록 어려운 이유를 쉽게 알 수 있다. 여객기를 게이트에 준비해 놓고, 승객과 화물을 싣고, 정시에 이륙하는 활동들은 개별적으로는 독특하지 않지만 뭉뚱그려 모방하기란 쉽지 않다. 동사는 능력을 개발하는 것에 따라 수요 위험을 감수하지 않는다. 선택한 제한된 노선에서 상당한 수요를 누리고 있기 때문이다. 이러한 종합 능력 개발에 힘입어 사우스웨스트 항공은 고정자산 투자에 대한 투자를 줄일 수 있었다.



비즈니스 모델에 힘입어 모든 기업들이 상당한 자본 위탁을 하지 않고도 종합 능력을 개발하는 호사를 누리는 것은 아니다. 종합 능력 보유는 장기간의 잉태 기간을 요하는 경우가 많기 때문이다. 다음 사례를 보자. 메르세데스와 경쟁할 때 렉서스의 핵심 목표는 메르세데스보다 저렴한 최고급 승용차를 생산하는 것이었다. 이를 위해 렉서스는 전혀 새로운 디자인과 장비에 많은 투자를 하였다. 하지만 핵심 목표를 달성하였음에도 불구하고 렉서스가 메르세데스 브랜드가 표방하는 신분의 상징을 능가할 수 있다는 점을 보장하는 것은 아무것도 없다. 이러한 위험은 렉서스가 메르세데스 브랜드가 미국 보다 더 가치를 지닌 유럽에서는 보잘것없는 성공을 거두었다는 사실에 의해 두드러진다.



실행위험을 낮추는 가장 좋은 방법은 기존 능력을 사용하는 것이다. 방문객들이 불평을 터뜨리는 아주 느리게 움직이는 엘리베이터가 설치된 고층 건물을 살펴보자. 대안을 물어보면 방문객들은 신속하게 움직이는 엘리베이터를 해결책으로 말할 것이다. 그러나 방문객들의 불평을 감소시킨 결과는 그들에게서 시간을 낭비한다는 인식을 없애는 것이었다. 건물 관리자가 엘리베이터 안에 거울을 설치하자 방문객들의 불평이 몰라보게 줄어든 것이다.



비즈니스는 고객 유치를 위해 제품 및 서비스에 기능을 부가하려 애쓰기 마련이다. 그러나 어느 정도 고치려 하더라도 투자가 요구되는 법이다. 가치 사슬에 대한 이 같은 수정은 본질적으로 수요 위험과 능력 위험을 부가하게 마련이다. 따라서 최소한의 수요 위험이 있는 경우에만 이 같은 능력에 투자하기를 권한다. 수요 위험 기회를 떼어놓는 데 있어 결과에 집중하는 것처럼 효율적인 기술은 없다. 1980년대 야마하는 매년 10%씩 피아노 수요가 감소한다는 사실을 알았다. 소비자들은 많은 시간을 들여 피아노를 배울 생각이 없었다. 뛰어난 품질이나 저가 등의 전통적인 전략은 이러한 상황에서 수요 위험을 거의 줄이지 못했다. 그래서 야마하는 고객이 원하는 결과를 연주하는 피아노가 아니라 피아노 음악으로 정의했다. 그리고 디지털 및 광학 기술을 기존 피아노에 접목시켰다. 피아노 거장들의 연주가 녹음된 디스크를 구입해서 고객들이 가정에서 피아노 연주를 즐길 수 있게 만든 것이다. 고객이 원하는 결과에 집중함으로써, 그리고 이러한 결과를 실현시켜 주는 특징을 부가함으로써 야마하는 상대적으로 낮은 수요 위험을 갖고 있는 피아노 산업에서 판매를 촉진시킬 수 있었다.



완전히 새로운 제품이나 서비스를 개발하는 경우 수요를 잘못 판단하면 가치를 실현하지 못할 수도 있는 새로운 능력에 투자하는 위험을 감수하게 된다. 위험을 줄이려면 처녀지와 같은 공간이나 기존 시장에서 가장 수익이 높은 지점을 확인하고 이용해야 한다. 처녀지와 같은 공간이란 존재하지만 현재는 수익을 실현할 능력을 가지고 있는 기업이 전혀 없는 요구를 말한다. 예를 들어 스타벅스는 술은 좋아하지 않지만 많은 사람들과 스스럼없이 사귀고 싶어 하는 사람들에게 필요한 시설이 부족하다는 점에 주목했다. 바로 이것이 처녀지와 같은 공간이다. 그러나 이는 위험이 높은 전략이다. 스타벅스는 아무것도 없는 상태에서 완전한 가치 사슬을 만들어야 했기 때문이다.



한편 시장에서 가장 높은 지점이란 이유를 막론하고 기존 기업이 간과하고 있는 세분 시장을 말한다. 경쟁업체들에게는 위험하게 보이지만 실제로는 그렇지 않은 수익성 높은 지점이 있다. 예를 들어 올스테이트 보험사는 이스라엘을 여행하는 사람의 보험은 받아주지 않는다. 미국 정부의 여행 금지 국가 목록에 이스라엘이 포함되어 있기 때문이다. 그러나 이스라엘에서 사고로 죽은 사람의 수치는 미국의 사고사 수치와 비교하면 상당히 낮다. 일부 보험사가 좀처럼 데이터를 냉정하게 보지 않음으로 해서 다른 보험사들은 수익이 가장 높은 지점을 개발할 수 있다.



5. 눈에 보이는 결과와 눈에 보이지 않는 결과로 능력 위험을 낮춰라



지속적으로 가치 전면(value frontier)을 확대하는 것만큼 경쟁위험을 피하는 확실한 방법은 없다. 다시 말해 점진적으로 가격을 내리면서 고객이 원하는 상당한 결과를 고객에게 제공하는 것이다. 기업의 능력은 다양한 활동과 자원으로 이루어져 있으며, 활동은 내부고객이나 외부고객이 사용하는 결과를 가져온다. 그러나 모든 결과가 가격 프리미엄을 좌지우지 하는 기업의 능력에 동등하게 중요하지는 않다. 고객은 눈에 보이는 결과에 많은 관심을 갖고 있기 때문이다.



따라서 기업은 눈에 보이는 결과에 부정적인 영향을 미치지 않는 한 항상 눈에 보이지 않는 결과를 가져오는 활동에 소요되는 비용을 최소화해야 한다. 이러한 비용의 내부 최소화는 두 가지 결과를 가져온다. 첫째, 눈에 보이지 않는 결과를 가져오는 활동을 효율적으로 함으로써 수익을 증가시킬 수 있다. 둘째, 경쟁을 허용할 정도로 이미 낮은 총비용 구조를 갖고 있다면 경쟁 위험을 해결할 수 있는 보다 좋은 위치에 놓이게 된다. 다시 말해 기업이 현재 프리미엄을 붙인 가격으로 판매하는 제품은 눈에 보이지 않는 결과를 부가한다고 해서 효율성이 증대되지는 않기 때문이다.

1980년대 초 메르세데스는 고급 승용차 부문에서 최고의 차였다. 문제는 가격이 매우 비싸다는 것이었다. 동사의 수제 제조공정에 힘입어 마감과 품질이 고급스러운 것은 의심의 여지가 없다. 그러나 고객은 보통 제조 공정을 보지 못한다. 반면 렉서스는 고급 승용차의 제조공정을 리엔지니어링해서, 성능은 메르세데스에 버금가지만 제조 공정을 자동화한 고급 승용차를 생산했다. 따라서 렉서스는 메르세데스보다 주문을 많이 받을 수 있는 가격을 고객에게 제공할 수 있었고, 가치전면을 확대할 수 있었다. 렉서스가 활용한 기본 기회는 고객이 차량 제조 공정에는 전혀 관심을 기울이지 않는다는 것이었다.



한편 고객의 눈에 보이지 않는 결과에 숨겨져 있는 가치를 활용할 수도 있다. 기업 내부에서 성취한 결과를 고객과 커뮤니케이션함으로써 매우 적은 비용으로 가치를 만들어낼 수 있는 것이다. 일본 자동차의 위협에 맞서기 위해 BMW는 광고 문안을 '최고의 자동차'에서 '이 차를 가치 있게 만드는 것이 무엇인가'를 묻는 것으로 바꾸었다. 광고는 차가 어떻게 제조(고객이 보지 못하는 결과) 되는지를 계속해서 설명한다. BMW 광고는 고객이 보통 알지 못하는 결과에서 가치를 활용하는 지속적인 추세를 보여주고 있다. 바로 이것이 가치를 활용하는 가장 비용 효과적인 방법이다.



6. 결과를 중시하는 구조에서 이익을 누릴 수 있는 기업



폴라로이드, AOL은 시장을 변화시키는 제품을 개발했지만, 그에 따른 수익을 최대한 실현할 수 없었다. 새로운 비즈니스 모델 개발의 위험을 감수하려 않았기 때문이다. 이와 대조적으로 세계 최고의 기업들이 성공하는 전략은 결과를 중시하는 구조로 설명할 수 있다. 간단히 말해, 이들 기업은 다른 기업이 감수하지 않는 위험을 감수한다. 또한 다른 기업이 생각하지 못한 다기능 활동을 이용해 기업