혁신의 유혹

. 혁신에 있어서도 방법이 중요하다

시장의 기대를 충족시키는 혁신을 지속적으로 이루어내는 기업의 비결은 무엇일까? 왜 어떤 기업은 이익도 내지 못하고, 시장을 빼앗기는 반면, 어떤 기업은 그토록 빠르게 성장하고 높은 수준의 이익을 올리는 것일까? 이러한 질문에 답하기 위하여 우리는 경영자들이 기억해야 할 혁신에 대한 조언을 정리하고, "일곱 가지 혁신의 법칙"이라고 이름 붙였다.



첫째, 강력한 리더십을 발휘하라. 애플, 마이크로소프트, 노키아 같은 시장 선도기업의 이름만 들어도 상징적으로 떠오르는 최고 경영자들이 있다. 강력한 리더십으로 혁신을 이루어내고 이들 기업을 세계 최고로 만든 경영자들 말이다. 성공적인 혁신을 이루려면 우선 최고 경영진이 혁신에 대한 확신을 지니고 있어야 하고 직원들의 역량을 믿어야 한다.



둘째, 혁신을 일상적인 업무로 만들라. 3M 같은 기업은 오래전부터 혁신과 기업을 생존의 동격으로 놓고, 혁신을 기업문화로 만들었다. 혁신의 추구는 기업 내 특정 하부 조직의 일로 인식되어서는 안 된다. 추상적인 아이디어를 구체적인 가치를 지닌 상품으로 만드는 과정에는 유형, 무형의 경영 자원, 모든 구성원의 지식과 경험이 필요하기 때문이다.



셋째, 혁신과 기업 전략을 서로 연계하라. 단기적으로 혁신은 이를 추구하는 과정에서 발생하는 다양한 요인들로 인해 기업 실적에 득이 되기도 하고 실이 되기도 한다. 따라서 혁신에 투입되는 경영 자원은 기업의 전략에 연계되어 정할 필요가 있다. 이는 경영자들이 시장 상황, 기업의 대외 경쟁력, 기업 내부의 다양한 요인들을 고려하여 혁신 전략을 수립해야 한다는 말이다.



넷째, 창의성과 시장성 사이에 발생하는 긴장을 통제하라. 애플이 1990년대 발표했던 메시지패드는 전문가들로부터 위대한 혁신이라는 평가를 받았으나 시장에서는 실패한 제품이 되었다. 애플이 메시지패드를 통해 제시한 PDA의 개념은 옳은 것이었다. 그러나 시장을 지나치게 앞서갔기에 실패했던 것이다. 창의성과 시장성 사이에서 균형을 잡는 일은 쉬운 일이 아니다. 시간이 흐르고 시장 상황이 변하면서 균형점도 계속 변하기 때문이다.



다섯째, 구조적으로 발생하는 저항을 최소화하라. 혁신은 커다란 변화를 동반하는데, 대부분의 변화에는 저항이 따른다. 혁신을 성공적으로 이루기 위해서는 이러한 저항을 극복할 수 있어야 한다. 오랫동안 성공을 경험한 조직일수록 기존의 성공방식에 의존하고 변화를 강력하게 거부하는 경향이 있다. 따라서 변화를 추구하고 혁신을 우호적으로 받아들이는 조직문화를 형성하는 것은 구조적으로 발생하는 저항을 최소화하는 효과적인 방법이 된다. 또한 혁신 추구 과정에서 조직 구성원들이 느낄 수 있는 불안감을 덜어주는 것도 저항을 줄이는 좋은 방법이 된다.



여섯째, 혁신의 성공적인 추구를 바란다면 네트워크를 구성하라. 기업 혁신은 어느 한두 사람의 노력으로 이루어지는 것이 아니다. 혁신이 이루어지기 위해서는 기업 내부와 외부의 많은 개인 및 단체들이 네트워크를 구성하여 혁신 추구 과정에서 협력해야 한다. 다른 이해관계와 목표를 가지고 있는 참여자들의 협력을 이끌어내는 일은 어려운 일이지만, 네트워크 내에서의 협력은 혁신의 성공 여부를 결정하는 중요한 요인이 된다.



일곱째, 적절한 평가기준과 보상 시스템을 만들라. 혁신을 이루기를 바란다면 그에 맞는 적절한 평가 기준과 보상 시스템을 마련해야 한다. 그래야 직원들이 혁신을 추구하겠다는 동기를 지니고 혁신과정에 적극 참여하도록 유도할 수 있다. 경영자들은 평가 기준과 보상 시스템을 통하여 직원들에게 단기적인 이익보다 장기적인 관점에서 혁신이 더 가치 있으며, 장기적인 관점을 위해 리스크 및 단기적 손실을 감수해도 괜찮다는 점을 분명히 할 수 있다.



2. 어떤 유형의 혁신을 추구할 것인가?

기업의 추구하는 혁신 대상은 크게 비즈니스 모델 혁신과 기술 혁신과 관련된 것으로 구분된다. 비즈니스 모델 측면에서는 세 가지 영역(제공가치, 공급체인, 타깃고객)의 변화를 통해 혁신을 추구한다. 첫째 영역인 제공가치는 기업이 고객에게 제공하는 가치에 변화를 주는 것이다. 이는 신제품이나 서비스를 출시함으로써 행해질 수도 있고, 기존 제품이나 서비스 라인을 확장함으로써 이루어질 수도 있다. 예를 들면 치약 생산 기업은 과거에는 고객들에게 충치 예방, 입 냄새 제거 같은 가치를 제공해왔으나, 최근에는 치아 미백이라는 가치를 추가적으로 제공하고 있다.



둘째 영역인 공급체인 변화는 변화가 겉으로 잘 나타나지 않는다. 1980년대 선 마이크로시스템스는 아웃소싱 비율을 높이는 등 외부 업체와의 협력 강화를 통하여 경쟁우위를 확보했다. 그러나 고객들은 이런 사실을 알지 못했다. 셋째 영역인 타깃고객을 바꾸면 매출 및 수익 증대 효과를 누릴 수 있다. 의류 브랜드 다커스는 다림질이 필요 없는 바지를 만들어 저가의류를 구매하는 남성을 대상으로 마케팅을 했다. 타깃고객을 패션에 관심 많은 젊은이에서 별 관심이 없는 남성들로 바꾼 것이다. 이 같은 전략으로 동사는 대단한 성공을 거두었다.



한편 기술 혁신 측면의 3대 영역(제품과 서비스, 프로세스 관련 기술, 역량 관련 기술)은 다음과 같다. 첫째, 제품과 서비스 영역에서의 변화를 통한 혁신은 겉으로 드러나기 때문에 소비자들이 쉽게 알아본다. 둘째, 프로세스 관련 기술 혁신은 비슷한 성능의 제품이나 서비스라 하더라도 더 빠르고 더 싸게 소비자에게 공급하는 것이다. 화물 운송 기업의 예를 들면 물류센터에서 화물을 취급하고, 자동차로 화물을 나르는 과정에서의 변화를 통해 혁신을 추구하는 것이다. 셋째, 역량 관련 기술은 혁신을 수행하는 기업의 능력을 개선하는 데 초점을 맞추는 것이다. 예를 들면 기업 조직 내의 정보 통신 체계를 획기적으로 개선하여 정보와 지식의 흐름을 원활하게 만들고 이를 통해 제품 개발 기간을 줄여 시장을 선점할 수 있는데, 이때 정보 통신 체계를 개선하는 작업이 역량 관련 기술 혁신에 포함된다.

기업이 추구하는 각각의 혁신은 감수하는 리스크의 수준이 다를 뿐 아니라 혁신의 성공으로 인한 보상 수준도 다르다. 따라서 이를 고려하여 혁신을 세 가지 유형(점진적인 혁신, 중간적인 혁신, 파격적인 혁신)으로 구분할 수 있다. 점진적인 혁신은 비즈니스 모델과 기술 부문에 있어 기존 것을 조금씩 개선하는 수준에서 이루어진다. 파격적인 혁신은 비즈니스 모델과 기술 두 부문에서 동시에 전혀 새로운 방식을 창출함으로써 이루어진다. 중간적인 혁신은 비즈니스 모델과 기술 두 부문 중 하나는 기존의 것만 유사하고 다른 하나는 완전히 새로운 경우에 해당한다. 기업들은 점진적인 혁신을 통해 상당 수준의 이익을 거둘 수도 있지만, 어느 순간이 되면 파격적인 혁신을 추구하는 기업이 나타나 시장 흐름을 완전히 바꾸어 버린다.



경영자들은 혁신에 대한 판단을 내리기에 앞서 혁신의 유형을 숙지할 필요가 있다. 기업이 처한 상황에 따라 적합한 혁신 유형이 있기 때문이다. 시장 상황, 자금 조달 능력, 보유하고 있는 경영 자원 등의 요인을 고려한 후에 적합한 유형의 혁신을 선택하는 것이 중요하다. 어떤 사람들은 혁신이라고 하면 무조건 기존의 것과는 전혀 다른 새로운 뭔가를 창출해야 한다고 생각하여 파격적인 혁신만을 추구하려 하는데, 점진적인 혁신도 간과해서는 안 되는 가치 있는 혁신이다.



3. 구체적인 혁신 전략을 수립하라

혁신 전략에는 이기기 위한 전략과 지지 않기 위한 전략 두 가지가 있다. 전자를 추구하는 기업들은 경쟁사들이 쉽게 따라올 수 없을 정도로 강력한 경쟁 우위를 지니려는 목표 아래 행동한다. 이들은 기술 부문과 비즈니스 모델 양측 부문에서 파격적인 혁신을 이루어냄으로써 단번에 경쟁사들이 따라올 수 없을 정도의 경쟁우위를 지니거나, 아니면 점진적인 혁신과 중간적인 혁신을 지속적으로 이루어냄으로써 경쟁사들을 지치게 만들고자 한다.



한편 지지 않는 전략을 추진하는 기업들은 점진적인 혁신 위주의 포트폴리오를 구성한다. 작은 변화를 추구함으로써 리스크는 낮추고 시장에서의 경쟁력은 유지하는 것이다. 존슨앤드존슨 같은 회사는 라인 확장, 원가 절감, 기업 인수 같은 방식을 통해 리스크를 최소화하면서 시장에서 경쟁력을 유지하는 전략을 추진해 왔다. 때로는 엄청난 리스크를 감수하면서 신약 개발에 나서기도 하지만 동사의 주된 전략은 지지 않는 전략이다. 주로 기술이나 비즈니스 모델 영역의 커다란 변화가 많지 않는 시장에서 이 같은 현상이 관찰된다.



혁신 전략이 성공적으로 추진되려면 내용이 구체적이고 명확해야 한다. 1997년 P&G의 CEO인 더크 제이거는 시장점유율 하락에 위기를 느끼고 보수적인 조직문화를 효율적이고 속도를 중시하는 문화로 바꾸고, 경쟁사를 압도하는 혁신을 신속하게 이루기로 하였다. 하지만 그가 추진한 변화의 속도는 너무 빨라서 여기저기서 파열음이 들리기 시작했다. 신제품 프로젝트는 잇달아 실패했고 주가는 계속 떨어졌으며 직원들의 사기도 낮아졌다. 결국 그는 경영 실패의 책임을 지고 자리에서 물러나고 말았다.



새로 CEO가 된 앨런 래플리는 전임자와 달리 혁신 추진 과정에서 많은 이들의 참여를 이끌어냈다. 그리고 모호하면서도 지나치게 높은 수준의 목표 대신 구체적이고 실현 가능한 목표를 제시했다. 그는 혁신 추진 과정을 꼼꼼히 파악하여 문제가 발견되는 즉시 해결책을 내놓았고 일의 우선순위를 정해 혁신을 이루어 나갔다. 또한 사업부의 수를 줄이는 구조조정을 단행하고 영업조직과 제품개발 조직 간의 협력을 강화했다. 그리고 임직원들에게 혁신을 추진한다는 사실 자체가 중요한 것이 아니라 고객에게 인정받는 혁신이 중요하다는 점을 강조하면서 혁신에 대한 평가 방식도 이에 맞게 바꾸었다.



P&G의 혁신 사례와 관련하여 명심해야 할 점은 다음과 같다. 첫째, 혁신 전략은 경영 실적의 개선으로 이어져야 한다. 둘째, 혁신을 추구하는 과정에서 목표나 구체적인 업무의 우선순위가 정해져야 하며 우선순위가 조직 구성원들에게 분명하게 알려져야 한다. 셋째, 혁신을 추구하는 과정에서 변화를 시도하지 않을 부분이 어디인지 명확하게 정해져야 한다. 넷째, 혁신 전략은 기존의 조직문화를 고려하여 추진되어야 한다.



4. 혁신에 더 적합한 조직 구조

혁신을 위한 아이디어와 방법이 수요 공급의 법칙에 의해 가치를 평가받는 내부시장을 기업 조직 내에 형성하는 것은 혁신을 성공적으로 추진하는 매우 효과적인 방법이 된다. 의미 있는 수준의 혁신은 매우 불편하고 조직 구성원들에게 위협을 주기도 하지만 혁신을 위한 내부시장에서 그 가치를 인정받는 순간 추진력을 얻을 수 있기 때문이다.



혁신적이라고 평가를 받는 기업들을 보면 혁신을 추구하는 데 있어서 창의성과 상업성 어느 한 부분도 소홀히 하지 않고 균형을 유지한다. 세계 최대의 시멘트 회사 시멕스는 조직 내부에 혁신 시장을 형성하고 최고 경영자가 이를 직접 관리한다. 혁신에 대해 거부감을 지닌 이들로 인해 혁신 아이디어의 가치가 왜곡되는 것을 방지하고, 각 아이디어가 지닌 상업성에 부합하는 투자가 이루어지는지를 확인하기 위해서이다. 동사의 직원들은 혁신 시장에 자신의 아이디어를 매물로 내놓고 평가를 받는다. 그리고 경영자들은 시장에서 매겨진 아이디어의 가치를 토대로 경영 자원을 투자한다.



기업 규모가 커짐에 따라 창의성과 상업성 사이의 균형점 역시 변하게 된다. 창업 초기의 기업들은 새로운 제품이나 서비스를 개발하기 위해 창의성을 중시한다. 그러다 기업 규모가 커지면 상업성 쪽으로 무게 중심이 기운다. 이때 혁신을 위한 내부시장이 없는 경우 조직 내부에서 혁신 아이디어가 제시되더라도 가치를 제대로 평가받지 못해 사장되는 일이 일어난다. 점진적인 혁신을 추구하는 기업들은 지나치게 상업성만을 중시하여 창의성이 제공하는 기회를 놓치지 않도록 유의할 필요가 있다.

혁신을 위한 조직구조를 선택하는 데 있어 경영자는 조직 내부 역량과 외부 역량 사이에서 적절한 판단을 내려야 한다. "혁신을 추구하는 데 있어 아웃소싱을 해야 하나?" 같은 질문은 적절하지 않다. 대신 "혁신을 추구함에 있어서 외부 파트너에게 어느 정도 의존해야 하고 우리 스스로 어느 정도 일을 해야 하는가?"라는 질문을 던져야 한다. 바비 인형으로 유명한 마텔을 비롯한 장난감 기업들은 빅아이디어그룹 같은 신제품 아이디어 제공 기업들로부터 새로운 아이디어를 구하고 이를 통해 혁신적인 제품을 개발한다. 하지만 외부에서 아이디어를 구했다고 해서 다음 과정이 저절로 진행되는 것은 아니다. 기업 내부 역량을 활용하여 계속적으로 혁신 과정을 추진해 나가야 한다.



5. 혁신 프로세스의 설계

혁신 추진 과정은 처음에는 많은 양의 물질이 유입되지만 정제 과정을 거치면서 나중에는 적은 양의 물질이 유출되는 유체 공정을 떠올리게 한다. 실제로 다수의 혁신 아이디어들이 제시되더라도 그 가운데 상품화로 이어지는 아이디어들은 극소수에 불과하다. 이때 유체 공정과도 같은 혁신 추진 과정을 통제하는 것이 혁신 시스템의 기능이다.



혁신 공정 초기에는 많은 아이디어를 유도하는 것이 좋다. 이 중 시장성을 지니고 있는 아이디어를 추려 상품화 과정을 거치는데, 이 과정에서 각각의 아이디어에 대해 적절한 수준의 경영 자원을 투입한다. 상품화 과정을 거치며 기업의 실질적인 자산으로 변모된 혁신 아이디어는 가치 창출 과정을 통해 시장과 기업에 가치와 이익을 안겨준다. 이렇게 시장과 기업에 가치를 창출한 상품은 라인 확장이나 라이선싱 등을 통해 가치를 극대화하게 된다. 월마트나 P&G 같은 선도 기업들을 보면 혁신을 추구함에 있어 핵심 역량을 강화할 부분이 어디인지를 고려하고 그곳에 혁신의 초점을 맞춘다는 것을 알 수 있다. 자사의 핵심 역량이 무엇인지를 판단하고 이를 중심으로 혁신을 추구하는 것은 성공을 위해 매우 중요한 일이다. 예를 들어 이지그룹(항공사)은 고정비 비중이 큰 시장에 진입하여 낮은 이용료로 서비스를 공급하는 전략을 구사하는데, 이 같은 전략이 가능한 것은 인터넷을 최대한 활용함으로써 고정비를 줄이고 필수적이지 않은 부가 서비스를 과감하게 생략하기 때문이다.



과거 사례를 보면 기업이 핵심 역량을 지니고 있지 않은 사업 분야에 진입하거나 그런 분야에서 혁신을 추구하는 것은 돈과 시간의 심각한 손실로 이어진다는 것을 알 수 있다. 예를 들어 수자원관리가 사업 영역인 프랑스의 비방디는 엔터테인먼트 기업인 유니버설 스튜디오를 인수하면서 큰 손실을 입었다. 그렇다고 기업이 핵심 역량을 지니고 있는 사업 분야를 지나치게 좁게 규정하는 것도 문제이다. 커다란 혁신을 이루고 시장 선도 기업으로 나설 수도 있는 기회를 스스로 포기하는 결과를 초래하기 때문이다. 애플이 디지털 음악 분야는 자신들의 사업 영역이 아니라고 판단했다면 아이팟과 아이튠스를 통해 벌어들이는 이익은 다른 경쟁자들 차지가 되었을 것이다. 결론적으로 적정 사업 분야의 범위를 결정함에 있어 중요한 점은 자사의 핵심 역량을 정확히 분석하는 것이다. 이때는 표면적으로 드러난 역량뿐 아니라 이면에 감추어진 역량까지 보아야 한다. 그래야 커다란 잠재가치를 지니고 있는 혁신을 추구하면서도 성공 가능성을 극대화할 수 있기 때문이다.



6. 길을 밝혀라: 혁신을 어떻게 측정할 것인가?

평가 시스템은 유용한 경영의 도구로서 다음 세 가지 주요 기능을 갖고 있다. 첫째, 전략의 명확한 전달. 평가 시스템은 기업이 어떤 전략을 통해 무엇을 얻고자 하는지, 무엇에 중점을 두고 가치를 창출해야 하는지를 명확히 전달한다. 둘째, 혁신 추진 과정에 대한 확인 및 관리. 평가 시스템을 통해 경영자들은 혁신 추진 과정이 의도한 대로 진행되고 있는지를 확인하고 필요한 경우 업무에 직접 개