불 켜진 사무실 법칙

김종원 지음

경덕출판사 / 2007년 4월 / 202쪽 / 12,000원

1부 불 켜진 사무실, 무너지는 조직



저녁 먹고 일 하세요?

경영자가 사업을 잘 하려면 '우리의 사업이 무엇인가'에 대해 간단명료하게 답할 수 있어야 한다. 자신이 하는 사업의 본질과 특성을 정확히 알아야 하는 것이다. '업'의 본질은 시공을 초월하여 언제나 변함없는 기본을 말한다. 그러나 '업'의 특성은 시대나 상황에 따라 달라지는 속성을 의미한다. 시계 산업을 예를 들면 처음에는 정밀기계업으로 시작되었지만 생산라인이 자동화되면서 조립양산 산업이 되었고, 다시 옷과 조화를 이루기 위해 패션산업으로 바뀌었다. 이러한 업의 본질과 특성을 제대로 알고 핵심 성공요인을 찾아 관리 역량을 집중하는 것이 경영의 근본이다.



기업경영이 제대로 안 되는 이유는 기본적인 '업'의 개념을 조직원들이 잘 모르기 때문이다. 내가 하는 '업'에 대한 인식의 부재가 야근과 비생산적인 기업 문화를 만들어내는 것이다. 또 다른 이유도 있다. 회사에서 프로젝트를 하는 경우 초기에는 별로 일을 하지 않다가 후반기에 야근과 밤샘을 많이 하는 현상이 발생한다. 이유를 물어보면 눈치가 보여서 야근을 한다느니, 마감일이 다가와 마음의 여유가 없다느니 등의 이유를 댄다. 문제는 정말 본인이 좋아서 하는 야근이 아닌 경우에는 업무 효율이 절대 높지 않다는 것이다. 매일 야근하고 밤샘작업을 하면 몸은 서서히 망가지고 집중력이 떨어지기 시작한다. 집중력이 떨어지다 보니 많은 실수를 양산하고 일 처리 속도가 늦어지는 것이다.

야근은 망할 회사의 습관이다

어느 골짜기에 한 무리의 사슴들이 살고 있었다. 개울에는 맑은 물이 흐르고 푸른 초원에는 먹이가 풍부하다. 사슴들은 해마다 일정한 숫자의 새끼를 낳으며 사슴들의 숫자는 조금씩 더 늘어 간다. 이 단계를 안정적 발달 과정이라고 한다. 그러다 어느 해 이상한 일이 생긴다. 어미 사슴들이 분명한 이유도 없이 예년의 두 배 가까이 새끼를 많이 낳아 버린 것이다. 그리고 다음해에는 정반대 현상이 일어난다. 번식률이 평년의 절반 수준으로 뚝 떨어져 버리는 것이다. 이 단계를 주기적 배증 과정이라고 부른다. 곧이어 이러한 규칙마저 허물어져 이제 사슴의 번식률은 뒤죽박죽이 되어 버린다. 이렇게 세 번째 단계인 혼돈과정을 거치면서 사슴은 멸종하게 된다. 즉, 시스템 해체과정으로 끝나는 것이다.

모든 열린 시스템은 혼돈을 겪게 된다. 우리 몸도 열린 시스템의 하나이다. 게임을 만드는 N사의 K과장은 야근문화에 대해 이렇게 말한다. "평일 야근을 하면 효율이 80%로 떨어지고 주말 근무를 하면 30% 이하로 떨어지게 됩니다. 결국 회사는 명목상의 야근으로 청구하는 돈을 지불해야 하고, 그런 문화는 회사가 사라지기 전까지 회사를 지배하게 될 것입니다." 조직이 긍정적인 것을 학습하고 시스템을 만들어가야 하는데 '야근'이라는 부정적 문화를 심는다면 그 조직은 사슴이 멸종하는 것처럼 '야근' 때문에 사라질 수도 있는 것이다.



망치만 가지고 있는 회사는 모든 문제가 못 때문인 줄 안다

"마음이 일어나야 뜻이 된다"는 말이 있다. 기업에서 중심은 사람이다. 상하간, 직원간 합의가 되면 그것이 업무의 기준이 되고, 계획을 추진하는 동력이 된다. 한 기업을 예로 들어보겠다. 직원 500명인 중소기업이 있다. 사장은 직접 주문을 계약하고 납품 일정을 독촉하며 밤을 새우며 접대를 해야 했다. 그러나 생산성은 오르지 않고, 불량품이 늘어나 직원 월급조차 제대로 줄 수 없는 지경에 이르게 되었다. 회의 시간마다 "잘 해보자"는 구호를 외치긴 했지만 딱히 성과가 나타나지 않았다. 이대로 간다면 회사가 사라질 위기에 처할 수도 있었다.



문제는 사장이 직접 기업의 모든 내부 일정과 자잘한 돈의 흐름까지 관리하는 데 있었다. 500명의 직원, 즉 500여 개의 싱싱한 두뇌가 있는데 사장 한 명의 머리로 이 큰 회사를 운영하는 것이나 마찬가지다. 사장은 그것을 깨닫고, 종업원을 대폭 줄이고, 공장라인을 작업반장에게 분양하는 소사장제를 도입하였다. 사업등록증까지 내주고 권한을 모두 맡겨 버렸다. 그러자 작업현장 분위기가 단번에 변했다. 노사분규, 불량품이 없어지고 직원들의 표정에도 활기가 넘쳐났다. 현장 작업자들이 스스로 권한을 부여받고, 일한 만큼 월급을 받아가기 때문에 작업 시간 내에 최대한의 효율을 내기 위한 창의적인 노력을 했기 때문이다.



가장 치명적인 불 켜진 사무실

왜 그렇게 많은 회사원들이 원하지 않는 야근을 하는 걸까? 첫째, 근무에 태만한 자세 때문이다. 잘 안 되는 프로젝트는 초기에 일을 하지 않는다. 요구사항 문서를 자세히 읽어보고 프로젝트의 전체 구조를 파악해야 할 텐데, 일이 떨어지기만을 기다릴 뿐 미래를 대비하지 않는다. 이런 자세는 프로젝트 중기까지 일어난다. 초기에 만들어놓은 게 부실하기 때문에 중반부에 만들어진 결과물은 불안한 상태를 유지하게 된다. 이런 상태에 속한 직원들은 회사에서 놀기 위해 야근하는 경우가 많다. 쇼핑, 게임, 웹 서핑 등을 위한 야근인 셈이다. 그러다 후반기가 다가오면 상황이 반전된다. 발등에 불이 떨어졌기 때문이다. 이때부터 매일 야근이 이어진다. 가끔은 밤도 새며 푹 꺼진 두 눈으로 아침을 맞이하기도 한다. 마감일이 다가올수록 마음은 급해지고 주말도 사라지게 된다.



둘째, 프로젝트 관리자의 무능함 때문이다. 아직도 많은 관리자들은 직원들을 달달 볶아 야근을 시키면 일을 빨리 끝낼 수 있다고 생각한다. 하지만 직원들은 육체노동자가 아니라 고도의 집중력을 요하는 정신노동자이다. 일에 대한 집중도에 따라 같은 1시간이라도 엄청난 차이가 난다. 이런 관리자는 "당장 내일까지 끝내!"라는 식의 말은 하지만 어떻게 하면 일을 잘 하도록 만들어줄 수 있는지에 대해서는 연구하지 않는다. 게다가 무능한 관리자는 프로젝트 초반에 일이 얼마나 진행되는지 파악하지 못한다. 밑에서 하는 말만 듣고 그냥 프로젝트가 잘 진행되나 보다 하고 생각하는 것이다.



잘되는 회사는 성과가 딸리고 급박한 성과를 요구해야 할지라도 격한 야근과 밤샘을 하지 않는다. 오히려 야근을 하는 회사가 늘 성과에 시달리는 경우가 많다. 잘 되는 회사를 만드는 건 결국 직원 본인이라는 것과 직원 스스로 노력하지 않으면 야근은 늘 계속된다는 것을 기억해야 한다. 또한 관리자들은 야근을 시킨다고 성과가 오른다는 헛된 상상은 하지 않는 것이 회사를 위해 좋다.



퇴근 후 사무실에 불을 켜는 직원을 해고하라

언제나 야근을 밥 먹듯 하며 홀로 회사의 불을 밝히고 있는 직원이 어디 가나 꼭 한 명쯤은 있다. 이런 직원이 있는 기업은 불이 켜진 사무실 문제를 어떻게 해결해야 하는지에 대한 연구를 하고, 근본적인 원인을 없애고 야근을 하는 직원도 해고해야 한다.



리더들은 야근을 하는 직원 대부분이 능력이 부족해서 시간으로 메우고 있다는 사실을 알고 있다. 그러면서도 그들을 통제하기엔 이제 너무 늦어버렸다고 생각한다. 그게 문제이다. 간부들은 리더의 자리에 오르고 사람의 문제를 다루게 되면 점점 자신의 일에서 불확실성을 느끼게 되고 그것을 외면하려 한다. 확실한 답을 알려주는 벤치마크가 없기 때문이다. 따라서 아무도 실행해 보지 않았던 것을 선뜻 실행하기에 버거움을 느끼게 된다.



야근을 하는 직원들은 분명 다른 직원들보다 올리는 성과가 적다. 그럼에도 불구하고 그가 야근을 하기 때문에 야근 수당, 저녁 식대 등 회사에서 지급되는 비용은 타 직원보다 많다. 그렇다면 이 직원을 어떻게 해야 할지에 대한 대답은 뻔하다. "리더가 하는 일은 상황이 불확실한 미래를 예측하는 것이 아니라 과거와 현재를 정확히 이야기하는 것이다. 리더는 정확하게 과거와 현재의 조직의 모습을 파악해야 한다. 그리고 과감하게 자신의 선택을 밀고 나가고, 좋은 선례를 만들어 내야 한다."

2부 위대한 성공은 작은 데서 시작한다



유리창은 기업을 대표하는 외교관이다

유리창을 보면 그 기업 문화를 알 수 있다. 이것은 사람의 얼굴을 보면 그 사람이 어떻게 살아가고 있는지 대충은 짐작을 할 수 있는 것과 다르지 않은 원리이다. 밤늦은 시간까지 야근을 하고 있는 회사의 유리창을 바라보며 지나가는 행인들은 저마다 한 마디씩 할 것이다. "월급 많이 주면 뭘 해. 회사가 하루 종일 직원을 부려먹는 걸" "직원을 착취해서 번 돈으로 사장은 배 두들기며 잘 살겠지?" 나쁜 소문은 쉽고 빠르게 멀리 퍼지게 마련이다. 그런 소문은 기업의 이미지에 굉장히 안 좋은 결과를 미치게 된다. 그래서 많은 기업들이 기업 이미지를 좋게 만드는 작업을 하고 있다.



예를 들어 SK 텔레콤은 각 본부나 실, 팀의 리더들을 제외하고는 모든 직원들의 호칭을 매니저로 통일하는 인사제도 개편을 시행하였다. 수직적 상하관계를 보여주었던 직위체계와 호칭을 능력과 성과 중심으로 변경함으로써 수평적이고 창의적인 조직문화를 확산하고, 구성원의 역량을 극대화한다는 계획이다. 이러한 변화는 앞서 말했던 한국 사회 특유의 수직적 구조의 문제를 해결할 수 있으며, 궁극적으로는 야근을 막아줄 수 있어 기업 문화와 이미지에 긍정적인 결과를 미칠 것으로 보인다.

불 꺼진 사무실의 숨겨진 힘을 찾아서

"민소매 티셔츠에 슬리퍼를 신고 사장실에 들어가 보고한다. 디자인실에서는 늘 음악소리가 들려온다." 굴지의 패션회사 직원들이 말하는 회사 풍경이다. 퇴근 후에 언제나 불이 꺼진 사무실의 낮 풍경은 활기가 넘치고 자유롭다. 국내외의 성장하는 기업들은 규모나 업종에 상관없이 창조적인 기업이라는 공통점이 있다. 이들 기업은 어떤 일을 하던지 다른 기업들과 차이점을 드러낸다. 야근을 일삼는 기업들은 회의나 워크숍을 할 때 언제나 난상토론의 장이 된다. 일하는 방법은 아는데 생각하는 방법은 알지 못하기 때문이다. 밖에서는 좋은 생각을 잘 떠올리는 사람도 회사에 출근해서 회의만 하면 꿀 먹은 벙어리가 되거나 하나마나한 이야기를 하고 만다.



IMF 외환위기 때 SK 글로벌은 힘든 구조조정을 거쳐 SK 네트웍스로 다시 탄생하였다. 그리고 매출 15조 원의 마케팅 컴퍼니로 새로운 도약을 준비하고 있다. 동사의 정만원 사장은 전 직원이 신사업, 신시장 개척에 노력해야 하며, 5억 원짜리 신규 사업 아이템이 모든 직원에게서 나와야 한다고 주장했다. 실제로 전 직원이 일인당 하나씩의 사업 아이디어를 계획서로 작성하였다. 위기에서 마케팅 컴퍼니로 성장한 SK 네트웍스의 힘은 생각하는 힘이었던 것이다.



이제는 열심히 일하는 것보다 생각하는 것이 우선인 시대가 왔다. 수직적 구조로 기업문화를 만들고, 위에서 아래로 누르는 형태가 되면 직원들은 어쩔 수 없이 야근을 하며 시간을 보낼 것이고, 그런 직원들에게 창의적인 것을 기대하기는 힘들 것이다.



중간 관리자의 진정한 역할

사실상 지금까지 많은 중간 관리자들이 부하의 행동을 관찰하고 업적이 제대로 달성되고 있는지 파악하는데 대부분의 시간을 보냈다. 그러나 부하직원들의 참신한 아이디어를 수용하지 못하고 오히려 뒷다리나 잡으며, 후배들의 창의적인 아이디어를 무시하는 데 앞장 선 중심세력이기도 했다. 그 결과 새로운 조직 환경에서는 중간관리자의 역할이 더 이상 필요하지 않다는 부정적인 시각이 대두되고 있으며, 많은 중간관리자들이 길거리로 내몰리는 현상마저 나타나고 있다.



그러나 최근 변화된 조직 환경에 따라 중간관리자들의 위상이 새롭게 조명되기 시작했다. 팀제가 도입되면서 조직 상하 구성원간의 원활한 파이프라인 역할과 코디네이터 역할의 중요성이 새삼 강조되고 있는 것이다. 따라서 중간관리자는 업무적인 지식 및 관련 기술을 잘 파악하고 있어야 하고, 모든 정보를 토대로 직원들의 업무를 점검하고 피드백 할 수 있어야 한다. 게다가 외부의 지식이나 아이디어를 모아 성과 창출로 연결해야 한다.



주목받는 회사가 될 것인가? 무능한 회사로 남을 것인가?

변화하는 시장과 발전하는 기술을 소화하여 새로운 아이디어를 창조하고 고객에게 선을 보이기 위해서는 과거와는 다른 새로운 리더십, 즉 코칭 리더십이 필요하다. 이것은 구성원들 사이에 이루어지는 쌍방향 커뮤니케이션을 말한다. 코칭이 성립되려면 코칭을 하는 사람과 받는 사람이 한 방향으로 공동의 목표를 향해 단계적이고 지속적으로 대화를 가져야 하며 상호간에 책임의식이 있어야 한다.

코칭 리더십을 효과적으로 발휘하는데 가장 중요한 요소는 질문과 경청의 기술이다. 코치는 질문을 통해 상대의 의사와 마음을 확인할 수 있다. 효과적인 질문은 구성원들에게 새로운 아이디어와 좀 더 나은 방향을 생각하게 하며, 구체적인 전략을 세우게 한다. 경청 기술은 커뮤니케이션에 있어 듣기 방법과 관련이 있다. 관리자들은 자신이 높은 자리에 있고, 좀 더 많은 경험을 했다는 이유로 말을 많이 해야 한다고 의무적으로 생각한다. 그런 생각 때문에 그들은 어떻게 하면 좋은 이야기를 많이 만들어서 부하들에게 주입시킬 것인가를 고민한다. 하지만 이런 모습에 구성원들은 거부감을 느끼고 그들의 이야기를 잔소리로 밖에 여기지 않는다.



경청을 잘하는 사람은 침묵할 줄 안다. 그리고 상대의 얘기를 그 속에 담긴 뜻과 의미까지 함께 들을 줄 안다. 이것이 최고 단계에 이르면 상대의 생각과 감정까지 볼 수 있다. 이렇듯 경청은 상호 신뢰에 바탕을 둔 공감대를 형성하고 진정한 코칭 리더십을 발휘하게 만드는 훌륭한 기술이다. 회사를 발전시키는 진정한 리더가 되고 싶다면 우선 직원들의 이야기를 잘 들을 수 있는 경청자가 되고, 끊임없이 질문하라.



3부 위대한 리더, 유능한 직원



조직의 불 켜진 유리창을 점검하라

조직의 불 켜진 유리창은 장기적으로 조직의 생사를 가늠하는 중요한 요인이다. 늘 점검을 하며 관리를 하지 않을 수 없는 부분이다. 하지만 대부분의 관리자는 데이터에 근거한 자료에만 눈이 팔려 직접 눈으로 관찰을 하는 일의 필요성을 느끼지 못하고 있다. 전략을 세울 때도 리서치 기관이나 컨설턴트의 말에는 귀를 기울이면서, 고객의 이야기를 듣고 고객의 눈으로 시장을 바라보는 관찰은 멀리하기 일쑤이다.



크리스피 크림이라는 도넛 기업이 있다. 이들은 어느 날 사람들이 매장에 자주 들르지 않는다는 사실을 깨달았다. 위기가 닥친 것이다. 실적 데이터를 분석하며 고민하였지만 고객이 갑자기 등을 돌린 이유를 찾지 못했다. 하지만 데이터를 집어던지고 눈을 돌려 고객을 보자 문제가 보였고 해결책을 쉽게 찾을 수 있었다. 고객이 원했던 것은 도넛이었지만 보다 값진 경험은 바로 반죽이 부풀고 갈색이 되어가는 모습, 도넛이 구워지고 오븐에서 퍼지는 맛있는 냄새, 이런 마술 같은 경험이었다. 결국 동사는 고객들이 가게에서 갓 만들어낸 도넛을 경험하고 싶다는 점을 이해하고 매장 내 생산을 추진함으로써 큰 성공을 거두었다. 매장 수가 경쟁사인 던킨 도넛의 20분의 1밖에 되지 않는 상황에서 매장 당 매출 수익을 던킨의 5배를 기록한 것이다.



여기서 우리는 리더와 구성원 간의 생각의 차이를 발견할 수 있다. 리더는 관찰을 하지 않고 어디선가 누군가에 의해 만들어진 데이터를 갖고 구성원들을 평가하고 독촉한다. 거기에서 리더와 구성원들의 거리가 멀어지는 셈이다. 이 생각의 차이는 참으로 사소하지만 결국 고객의 눈으로 관찰하기 전의