100마일의 산책

샌더 플롬·조나던 플롬 지음

북스넛 / 2007년 2월 / 254쪽 / 12,000원

프롤로그 - CEO 아버지와 함께 한 100마일의 경영 산책

나의 비즈니스 인생은 예기치 않게 시작되었다. 결혼하여 아이가 태어나고 몇 개월이 지났을 때, 아버지가 노스캐롤라이나의 애쉬빌에 있는 우리 집을 방문하셨다. 아버지가 오셨을 때, 아이는 할아버지의 얼굴이 낯설었는지 갑자기 울음을 터트렸다. 아이를 달래기 위해 산책을 나가려하자, 아버지도 함께 걷자고 하셨다. 아버지와 나는 집에서 그리 멀지 않은 수목원까지 오솔길을 따라 걸었다. 얼마 안 있어 아이는 유모차에서 잠이 들었다. 가을이었다. 숲은 단품으로 곱게 물들어 있었고, 우리는 한동안 아름다운 가을빛에 취해 말없이 걸었다. 1마일 가량을 걷다가 나는 불쑥 아버지에게 질문을 던졌다. "아버지, 제가 사업을 하면 어떨까요?" 말은 꺼냈지만, 왜 내가 느닷없이 그런 질문을 했는지 스스로 어색한 느낌이 들었다.



산책한 길을 되돌아와 집에 다다랐을 즈음, 나는 아버지의 얼굴을 똑바로 바라보았다. 마치 아버지를 처음 뵙는 것 같았다. 아무 말도 하지 않았지만, 예전에는 이해할 수 없었던 아버지의 마음을 이해할 듯했다. 아버지가 뉴욕으로 돌아가신 후, 나는 서서히 사업을 준비했다. 사무실을 얻고 인터넷을 연결하고 팩스와 전화를 설치하여 라이트마인드커뮤니케이션즈Write Mind Communications라는 회사를 차렸다. 나는 평소 관심을 기울이던 선불교의 참선 방식과 대학에서 전공한 극작 능력을 이용하여 사업을 벌였다. 내가 만든 회사는 《포춘》지 선정 500대 기업의 CEO들에게 '프레젠테이션 서비스'를 제공하는 곳이었다. 회사를 시작하여 깨달은 것은 비즈니스가 연극과 마찬가지로 예술적 창의력이 요구되는 분야라는 사실이었다. 지금의 비즈니스 세계에서 말하는 창조적인 경영은 10년 전의 그것과는 판이하게 다르다. 이제 기업들이 경쟁우위를 지켜나가려면 '개성, 처음 보는 아이디어, 혁신, 능력 그리고 자유로운 사고'를 한껏 북 돋우는 새로운 스타일의 리더십을 발휘해야 한다. 리더들은 젊은 근로자들의 창의력을 북 돋우기 위해서 그들을 '전통적인 관리자'가 아니라, '예술가와 장인 匠人'처럼 대해야 한다.



1. 사람 - 아이디어가 이끌 때 사람들은 따른다

뉴올리언스에서 맞은 첫 아침, 아버지와 나는 남부 특유의 느긋한 분위기가 배어있는 식당에서 달걀프라이와 비스킷에 소시지, 고기스프를 곁들인 푸짐한 아침식사로 하루를 시작했다. 뉴올리언스에서 다이어트는 생각도 말아야 한다. 공교롭게도 식당의 이름은 '마더스Mother's'였다. 어머니라니! '어머니'는 우리가 인생의 첫 걸음을 뗀 곳이 아닌가. 우리가 인생에서 만나는 최초의 리더는 어머니다. 바로 그 '어머니'에서 우리의 경영 여행도 시작되었다. 그날 아침, 식당으로 가기 전에 한바탕 웃을 일이 있었다. 항상 정장만 고집하던 아버지가 발랄한 티셔츠에 짧은 바지 차림으로 나타나셨지 뭔가. 캐주얼만 입는 내 차림에 맞추려 했던 것이다. 그러나 아버지의 배려는 어긋나고 말았다. 내가 난생 처음 정장바지에 폴로셔츠를 갖춰 입고 나타났기 때문이다.



우리는 이미 뭔가 변하기 시작했다는 것을 느꼈다. 상대를 인정하고 존경한다는 것을 보여주려면, 때때로 자신의 페르소나persona,겉으로 드러난 외적 성격을 벗고 상대방의 페르소나를 써볼 필요가 있다. 그리고 그 모습을 보며 한바탕 웃어볼 필요가 있다. 외피를 벗고 상대방을 바라볼 때, 마음과 마음은 더 쉽게 만난다. 아침 식사 후 아버지와 나는 뉴올리언스 거리를 걸었다. 그곳은 프랑스와 스페인의 문화가 미국 문화와 뒤섞인 특유한 분위기로 마치 유럽의 어딘가에 와 있는 듯 한 착각이 들게 했다. 잭슨 광장을 지날 때, 군중들의 시선이 한 곳으로 모여 있는 것을 보았다. 그들의 시선이 닿는 곳에는 한 여성이 서 있었다. 머리에서 발끝까지 은색 페인트를 칠하고 은색 상자 위에 동상처럼 서 있는 여자, 숨도 쉬지 않는 듯 꼼짝 않던 그녀는 앞에 놓인 은색 통에 사람들이 동전을 던져 넣자 비로소 몸을 움직여 작운 북을 연주했다. 나는 그녀를 가리키며 말했다. "저기 실천하는 리더가 있네요." 내 말에 아버지는 미소만 지어보였다.



의욕의 씨앗 뿌리기

아버지는 일반적인 경영자들의 잘못된 행동에 대해 지적했다. "어떤 경영자들은 직원의 약점을 바로잡는 데 많은 시간을 투자하지. 하지만 그게 얼마나 시간 낭비인 줄 모르지. 그 시간에 차라리 그들의 강점에 주목해야 돼." 직원들의 강점을 찾아내고 그 강점을 이용할 수 있는 기회를 제공하라는 것이다. 훌륭한 경영자들은 미래에 리더가 될 근로자들이 주도적으로 리더 역할을 할 수 있도록 도와준다.



약품생산업체인 코어 파마 홀딩스CorePharma Holdings, Inc.의 전前 CEO인 그레그 영이 30대 초반에 《포춘》지 선정 500대 기업인 서얼사Searle&Company에서 일했을 때의 일화다. 그는 마케팅 부서에서 일했고, 혁신적인 신상품 개발업무를 담당할 팀을 구성할 기회를 가졌다. 그런데 문제는 그레그 영에게는 동료들에게 명령을 내릴 권한이 없다는 것이었다. 그는 자신이 마음대로 동원할 수 있는 직속부하가 없다는 사실을 상관에게 상기시켰다. 그러자 상관은 이렇게 말했다. "알고 있고. 동료들로부터 관심을 유발시키시오. 이 아이디어를 그들에게 파시오. 아이디어로 그들을 설득시키시오. 그들 가운데 이 아이디어에 동참하고 싶어 하는 이들을 찾아내시오." 그레그는 그 경험을 통해 리더십의 본질을 깨닫게 되었다고 했다. 즉, 사람들은 리더의 직급 때문이 아니라, 리더의 아이디어, 열정, 신용 때문에 그를 따른다. 또한 리더가 좋은 성과를 거두었을 때 그것을 함께 일한 동료의 공으로 돌릴 것을 알기 때문에 그 리더를 따른다.



용기 있는 결정

경영자는 필요하다면 '해고'와 같은 단호한 결정도 내려야 하는 입장에 있는 사람이다. 아버지는 그런 결과를 줄이기 위해서는 '서류상' 뛰어난 능력을 지닌 사람을 채용하는 것보다, '열정을 보고' 직원을 채용하는 것이 중요하다고 말했다. 이것은 사우스 웨스트 에어라인즈Southwest Airlines의 회장, 허브 켈러허의 말이기도 하다. 그는 "열정을 보고 채용하라, 그러고 나서 필요한 기술을 가르치라"고 말했고, 아버지는 이 말을 무척이나 마음에 들어 했다. 기술은 교육할 수 있는 것이지만, 열정은 개인적인 문제다. 만약 어떤 직원이 업무에서 열정적인 노력을 기울이지 않는다면 해고해야 한다는 것이다. "누군가 '나는 많은 사람들을 해고해 보았고, 그것이 내게는 스스로를 단련시키는 과정이 되었다'라고 말한다면, 그 사람은 거짓말쟁이거나 정신이상자일 것이다. 누군가를 해고해야 하는 전날 밤이면, 경영자는 밤새 괴로워해야 마땅하지, 하지만 근로자가 열정이 없을 때 경영자는 용기를 내야 해. 만일 그 일을 하지 못한다면, 경영자는 다른 우수한 직원들로부터도 존경받지 못할 거야. 그러면 유능한 사람들은 다른 직장으로 눈을 돌리게 되겠지."



나는 아버지가 밤새워 뒤척이며 거실을 서성이던 밤들을 기억한다. 아마도 그런 고민으로 지샜던 날들이었을 것이다. 빌 토페타는 이 문제에 대해 '경영자의 솔직한 태도'를 강조했다. 열정도 찾아 볼 수 없고 실적도 나쁜 직원에게 그 사실을 말하는 것이 쉽지는 않지만, 경영자가 솔직한 태도를 보인다면 궁극적으로 두 가지 반응을 얻을 수 있다고 했다. 솔직히 이야기해준 경영자를 존경하며 보다 열심히 일하거나, 회사를 그만두거나 어느 한 쪽이라는 것이다. 유능한 경영자는 직원들이 좋아하는 경영자가 아니라, 존경하고 존중할 수 있는 경영자다. 달콤한 말만으로는 결코 유능한 경영자가 될 수 없다. 아버지는 다시 말을 이었다. "무능한 사람을 해고하는 것만큼 중요한 것은 유능한 인재들을 붙잡아 두는 것이지. 근로자들이 개인적으로 탁월함을 발휘할 수 있는 공간을 그들에게 제공해야 한다는 거야.



2. 목적 - 항해를 시작하기 전에 방향부터 정하라

우리의 두 번째 산책은 아버지가 사는 뉴욕으로 이어졌다. 우리는 샌트럴 파크를 걷기도 하고 아침 일찍 거리로 나섰다. 오랜만에 뉴욕에 오니 그 번잡함이 정신이 없다. 그러나 아버지는 당신의 주 무대에 돌아와서인지 더욱 활기차 보인다. 뉴욕은 에너지가 넘치는 곳이다. 핵에 부딪혔다가 다시 튀어 나오는 전자처럼, 모든 이들에게 부딪혔다가 되튀어 나오는 혼란스럽지만 역동적인 에너지가 느껴진다. 사람들은 언제라도 움직일 만반의 준비가 되어 있는 듯 힘이 넘친다. 모든 이들이 어딘가로 쉼 없이 가고 있는 듯하다. 그들은 정말 어디로 가고 있는 것일까? "맨해튼 거리를 바쁘게 걸어가는 사람들을 보면, 마치 모두들 오늘 아침 임무를 부여받은 요원들 같아요. 그 임무를 완수할 때까지는 하늘을 쳐다볼 생각도, 심지어는 말을 할 생각도 하지 못하는 것 같아요." 출근길 행렬들을 보며 시니컬하게 한 마디를 던지자, 아버지도 어깨를 으쓱하며 내 말에 동의했다.



"맞아. 그런데 저 요원들은 자신이 방금 받은 임무가 무엇을 위한 건지 잘 모르는 것 같지? 바쁘게들 움직이기는 하지만 어디로 가고 있는지, 어디서 멈춰야 하는지 모르는 사람들이 많아. 너무 많은 사람들이 차에 올라타는 데 급급해서 어디로 가는지 명확히 코스를 따져볼 시간을 갖지 못한다. 그것이 불행이지." 바로 저 도시의 중심부에서 하루하루를 보내는 아버지도 나와 같은 생각을 하고 있었던 것일까? 아버지는 걸음을 옮기며 경쾌하게 이야기 했다. "보통 아침 이 시간이면 나는 시내로 향한다. 사무실에 도착하면 음성메일을 확인하고, 오늘의 약속과 회의 일정을 체크하면서 일과를 시작하지. 그런데 오늘은 이렇게 느긋하게 공원으로 향하고 있다니, 선물이라도 받은 기분이구나." 사실은 나도 그런 기분이었다. 우리의 두 번째 대화 주제는 '목적'이다.



목적 체크

경영학의 거장 피터 드러커는 "조직의 목적이 더 이상 조직원들로부터 공감을 불러일으키지 못한다면 목적에 수정을 가할 때"라고 경영자들에게 말했다. 드러커는 그러한 과정을 "계획에 의한 포기"라고 불렀다. 그것은 조직 내에서 역동적으로 업무처리가 이루어져야 함을 뜻한다. 즉 실시간으로 현실 세계와 상호 적용할 필요성을 강조하고 있다. 만약 어떠한 결정이 현장에서 이익을 창출하지 못한다면 시대에 맞지 않는 정책이나 절차, 혹은 조건을 버려야 한다. 아버지는 지속적으로 목적이 중요한 의미를 지닐 수 있도록 자신의 목적이 조직의 발전에 기여하고 있는지 확인하고 또 확인해야 한다고 강조했다. "그렇다면 그런 확인을 위해서 누구를 찾아가야 할까? 매일 우리의 목적을 실행할 책임을 맡고 있는 사람들, 고객들, 지지자들 그리고 제자들을 찾아가야 하지." 메트라이프의 빌 토페타는 이렇게 말했다. "당신이 하는 일을 사랑해야 한다. 만약 그렇지 않다면 새로운 목적을 찾을 용기를 갖고 있어야 한다." 토페타의 사무실에는 카누를 젓는 '노'가 걸려있었다고 아버지가 말한 적이 있었다.

그것은 같은 목적을 함께 추구하는 이들의 중요성을 일깨우는 뜻이라고 했다. 카누에 타고 있는 사람들이 모두 함께 한 방향으로 노를 젓지 않으면 배는 전진하지 못하고 제자리에서 원을 그린다. 빌 토페타가 한 길을 그렇게 오랫동안 걸을 수 있었던 것도 부분적으로는 그 덕분이다. 그는 대화의 힘을 과소평가해서는 안 된다는 신조를 가지고 있다. 그런 믿음은 그가 30년 전, 메트 라이프에 막 입사했던 신입사원이었을 적에 처음 깨달은 것이다. 당시 그의 상관들 가운데 한 명이 그에게 다가와 어깨에 손을 얹으며 이렇게 말했다. "일을 잘 하는군. 우리는 모두 자네의 노력에 만족하고 있네. 계속 잘 해주길 바라네." 사회 초년생에게 이보다 더한 힘이 어디 있을까?



3. 열정 - 당신의 장작을 먼저 던져 넣어라

드디어 콜럼버스에 발을 디뎠다. 콜럼버스, 미국을 발견한 사람의 이름을 딴 도시다. 콜럼버스가 자신의 인생을 발견한 곳이라고 말하곤 한다. 아버지가 인생을 발견한 장소를 아들이 엿보는 것은 야릇한 일이다. 나는 아버지와 함께 축구 경기를 보기 위해 오하이오 주 콜럼버스로 차를 몰았다. 아버지의 모교인 오하이오 주립대학이 있는 그곳은 브루클린 출신인 아버지에게 많은 변화를 가르친 곳이다. 오하이오 주립 대는 스포츠 활동을 적극적으로 지원하는 학교였는데, 그곳에서 아버지는 스포츠 광이 되었다.



오하이오 주립 대는 아버지에게 학술적으로 도전적인 과제들도 많이 제시했는데, 아버지는 그러한 과제들을 해결하는 것을 즐겼으며 그곳에서 평생의 벗들을 사귀었다. 대학 동문을 위한 주말 파티에 참석해 함께 축구 경기를 보자고 내가 제안했을 때, 아버지는 선뜻 받아들이지 못했다. 아버지는 당연히 참석할 것이었지만, 나에게는 아무런 의미도 없을 것이라고 생각했던 것이다. 나는 대학 축구팀 응원은 물론, 텔레비전에서 중계하는 스포츠 경기도 즐기지 않는 편이다. 그보다는 재미있는 드라마를 보는 것을 좋아했다. 그러나 나는 우리가 '열정'을 이야기하기에 가장 적합한 곳이 오하이오라고 생각했다. 왜냐하면 아버지가 바로 그곳에서 '경영자의 연료'라고 생각하는 '열정'을 지피셨기 때문이다.

목표너머를 상상하라

아버지는 당신의 동문인 라이오널 노웰을 포드햄 강연에 초청한 적이 있다. 펩시Pepsi Co의 부사장이자 재무책임자인 라이오널 노웰은 오하이오 주립대 출신으로 콜럼버스에서 태어나서 자란 사람이다. 많은 이들이 오하이오 주립대학이 초기에 명성을 얻게 된 것이 그의 성공 덕이라고 하는데, 아버지 역시 그런 생각을 가지고 있었다. "노웰의 열정을 단적으로 보여주는 게 있지. 그 사람은 270억 달러 규모의 상장기업 고위 간부다. 세계적인 기업과 대학의 이사회 멤버이고, 오늘날 비즈니스계에서 가장 존경받는 재무 전략가 가운데 한 명이다. 그런 사람이 수많은 일상적인 임무를 수행하는 것 외에 잊지 않고 하는 일이 있지. 바로 자신이 중요하다고 생각하는 경영 원칙들을 수년 동안 전 미국 젊은이들에게 가르치고 있다는 거야."



따라서 훌륭한 리더가 되려면 열정적으로 목표를 추구해야 한다는 것이다. 그는 열정적인 리더십과 관련해 중요한 두 가지 요소를 더 이야기했다. 변화와 리스크를 두려워 할 것이 아니라 포용해야 한다"는 것과 "사람들을 차별해서는 안 된다"는 것이다. 리더는 자신을 도와줄 수 있는 모든 이에게 마음을 열어놓는 방법을 배워야 한다고 했다. 나는 그가 젊은이들에게 전하고자 하는 핵심적인 메시지가 바로 이것이라고 느꼈다. "자신의 한계를 정해놓지 말라." 노웰이 어렸을 때, 그의 아버지는 한밤중에 콜럼버스의 중심가에 위치한 사무실들을 청소하는 일을 했다. 어린 노웰은 종종 아버지를 따라갔는데, 그럴 때면 아버지 몰래 중역실에 슬쩍 들어가 푹신한 가죽 의자에 앉아 놀았다고 한다. 그때 그는 생각했다. '이 커다란 의자에 앉는 사람은 어떤 사람일까?' '이런 데 앉아 일하는 사람들은 어떤 일을 할까?' '나도 이런 데 앉는 사람이 되고 싶다!' 그리고 그는 그 꿈을 이루었다.



4. 성과 - 결과는 거짓말을 하지 않는다

아버지의 터전에서 산책을 했던 우리는 이번에는 내가 뿌리를 내려 살고 있는 애쉬빌을 걷기로 했다. '100마일의 산책'이라는 아이디어를 처음 준 곳, 내게 사업의 아이디어를 처음 준 곳, 내가 가장의 입장이 되어 아버지를 처음 생각해 보게 했던 곳이 바로 애쉬빌이다. 가까운 숲을 걷던 도중, 나는 내