혁신, 그 멈추지 않는 항해

갈렙앤컴퍼니 지음

21세기북스 / 2007년 4월 / 288쪽 / 13,000원

1부. 절반의 성공 그들만의 BSC



무차별 BSC 도입의 후유증

성과 평가 결과를 모든 팀에 내려 보낸 최용건 과장, 올해는 또 어떤 소란이 벌어질 것인가 생각하니 잠이 오지 않았다. 특히 올해는 평가 결과에 따른 인센티브 차등폭이 100%에서 300%로 늘어났기 때문에 더욱 그러했다. 아니나 다를까 다음날 아침 출근하자마자 성과 평가 등급을 따지는 전화가 빗발치기 시작했다. 하루 종일 항의 전화에 미쳐버릴 지경이 된 최 과장, 건물 밖으로 나와 담배를 한 대 피워 물다가 충북 제천 지점의 이성준 과장을 우연히 만났다. "진짜 오랜만이다. 오늘 어쩐 일이냐?" "오후에 국내 영업 회의가 있는데 지점장이 나보고 올라가라고 하더군." "지점장은 바쁜 모양이지?" "아니, 성과 평가 결과 때문에 기분이 상한 것 같아. D 등급이더라고. D 등급은 인센티브가 없는 건데 기분이 좋겠냐? 우리 부장님하고 내가 작년에 얼마나 열심히 뛰었는데."



"열심히 해도 성과가 없으면 평가가 나쁜 게 당연한 거 아냐?" "성과야 있었지. 본사에서 비싼 제품을 팔라고 해서 열심히 팔았지. 재작년보다 훨씬 좋았거든. 근데 평가 결과는 반대야. 규모가 큰 대도시 지점장들이 S 등급을 받은 거야. 우리 부장님도 영등포에 있을 때는 S 등급을 받았거든. 결국 매출규모가 성과 평가에 결정적인 영향을 미친 거지." 이 과장은 자신에 대한 푸념도 늘어놓았다. "열심히 하면 뭐해? 매출 크고 이익 많이 나는 곳에서 인센티브를 다 가져가니 말이다. 참 너 성과관리 담당 아니었냐?" "나? 어… 그게 그러니까, 하긴 했지만 지점은 내가 안 했어." 사실 그것은 거짓말이었다. "그래? 어쨌든 또 보자. 그만 올라가 봐야 할 것 같다." 이 과장이 떠난 후 최 과장은 마음속에 말 못할 답답함이 쌓이는 것을 느꼈다. "젠장, 이건 뭔가 잘못된 거야. 성과관리를 통해 일에 대한 동기부여를 해 주어야 하는데 사람들이 불만만 쌓이고 있잖아."



파로스 등대가 꿈꾸던 영속의 가치

여기는 이집트 카이로. 한 무리의 한국인 관광객을 이끌고 있는 가이드의 설명이 시작되었다. "이곳이 파로스 등대가 서 있었다고 하는 카이트 베이 성채입니다. 여러분 이집트 하면 무엇이 떠오르시나요?" "피라미드, 스핑크스, 클레오파트라." 한 사람이 기다렸다는 듯이 대답했다. "맞습니다. 이곳은 클레오파트라와도 관련이 있습니다." 일행은 성채 꼭대기의 전망대에 올랐다. 지중해의 동쪽 끝이 한눈에 들어왔다. "앞에 보이는 도시가 알렉산드리아의 정경입니다." 알렉산드리아에 대한 설명을 듣던 파로스경영자문의 한경영 이사는 힘으로 세계 제국을 실현하려던 그들의 문화가 사라졌다는 말이 가슴에 와 닿았다. 힘으로 정복은 이루었지만 영속적인 문화를 뿌리내리지 못하는 현상은 단기 실적에 집착하면서 가치에 근거한 영속적인 경영 시스템을 만들어내지 못하는 기업들의 현상과 비슷하다는 생각이 들었다.



저녁 시간, 나일 강의 야경을 감상하던 한경영 이사는 한국인 부부를 우연히 만나 인사를 나누게 된다. "서울에서 오셨나요?" "CE전자 두바이 본부에 근무하고 있습니다. 이번에 한국으로 발령이 났는데 그 전에 이집트를 구경하려고 휴가를 낸 거죠." "그러셨군요. 국내 발령을 축하드려야겠네요." "감사합니다." "이거 제 명함인데 연락 한번 주십시오. CE전자에 계신다니 식사라도 같이 하고 싶군요." "파로스경영자문, 컨설팅이로군요." "맞습니다." "잘 알겠습니다. 이건 제 명함입니다." "성함이 '박병준'이시군요. 영문이라 제가 맞게 읽었는지 모르겠군요." "예 맞습니다. 박병준입니다." "그럼 꼭 한번 연락 주십시오. 다음에 뵙겠습니다." 7일 동안의 이집트 관광일정을 끝낸 한경영 이사는 한국으로 들어오는 시간 내내 전설적인 등대 파로스를 생각했다. 그리고 자신이 세운 한국의 파로스 앞날에 대해서도 생각했다. 파로스 등대처럼 한국의 파로스도 전설적인 존재가 되어 먼 후대까지 이름을 떨칠 수 있기를 바라면서….



부메랑 미팅 무늬만 BSC를 논하다.

한경영 이사는 3년 전 자신이 BSC 컨설팅을 했던 F-SQUARE 사의 과거 TF 멤버들(김영민 실장, 박영출 차장)과 저녁식사를 하게 되었다. 인사를 나누고 소주를 한잔씩 한 후 박 차장이 이야기를 시작했다. "이사님 요즘 어떻게 지내십니까?" "프로젝트 준비 중이고 강의 좀 있고 그렇습니다." "여전히 바쁘시군요. 작년에 BSC를 도입한 기업은 많았습니까?" "공공 부문에 도입사례가 늘고 있습니다." "어떤 공공분야가 도입하나요?" "정부투자기관 평가를 받는 공사들은 모두 도입했습니다. 정부기관도 상당수가 구축했거나 현재 구축 중에 있습니다." "너무 무분별하게 도입하는 것 아닌가요? 우리도 BSC를 도입해 보니 제대로 해야겠다는 생각이 듭니다." "뭔가 어려움을 느끼신다는 말로 들리는군요." "맞습니다. 지난 3년간 운영하면서 어려운 점이 몇 가지 있었습니다."



"가장 큰 어려움은 전략과 연계된 지표를 지속적으로 사람들에게 이해시키고 새롭게 수정하는 문제였습니다. 시간이 지나면서 사람들이 불만을 가지더군요." "무슨 이야기인가요?" "사람들이 지표에만 관심을 갖는다는 거지요. 처음 프로젝트를 진행하는 해에는 전략에도 많은 관심을 가졌지만 이후에는 일상에 파묻혀 관심을 갖지 않는 것입니다." "어떤 문제인지 짐작이 갑니다. 귀사는 BSC의 이론을 잘 이해하고 전략 중심으로 성과관리 체계를 구축한 경우입니다. 또한 시간이 지나면서 경영환경의 변화를 반영하는 노력을 게을리 하지 않은 거죠. 이 점이 BSC를 제대로 하는 기업과 그렇지 않는 기업을 결정짓는 가장 중요한 요인입니다. IT 시스템의 화려한 화면 구성을 목적으로 서둘러 BSC를 구축하거나, 도입한 이후 전략을 이야기하지 않고 평가만에 매몰되어 운영하면 시간이 지나면서 많은 비판에 직면할 가능성이 높습니다." "그러니까 무늬만 BSC라는 거죠?" 박영출 차장의 이야기에 한경영 이사와 김영민 실장이 웃었다.



성과 평가의 함정에 빠지다.

CE전자에서 성과 평가를 담당하고 있는 최용건 과장, 안득준 대리, 김성진 사원은 사내 식당에서 점심을 마치고 용산 공원을 산책하고 있었다. "김성진 씨가 아까 말한 컨설팅 있잖아. 사실 나도 그걸 해야 하는지 말아야 하는지 모르겠단 말이야." "아, 그거요? 제가 CE에 들어오기 전에 컨설팅 회사에서 섬머인턴을 했거든요." "그런데" "상당히 인상적이었어요." "어떤 점이?" "단기간에 집중해서 고민하고 객관적인 답을 내리는 모습이었거든요." "그래도 그들이 우리보다 이 조직에 대해 더 잘 알겠어?" "잘 안다는 것이 문제가 될 수 있다는 생각은 해보지 않으셨나요?" "왜지?" "그 업무를 너무 잘 알기 때문에 객관성을 확보하기 어려울 수도 있다는 말이죠." 일행은 각자 컨설팅에 대한 자신의 의견과 새로 올 부장의 업무 스타일을 주제로 수다를 떨다가 사무실로 들어왔다.



같은 시간 성과평가를 담당하다가 수출본부로 자리를 옮기는 조수홍 부장과 박병준 부장의 수다도 계속되고 있었다. 지난 일 주일간 박병준 부장은 업무 인수인계와 귀국 준비를 위해 출장형태로 서울에서 지냈다. "서아프리카 다카르 지사의 PDP와 LCD 제품 판매비중이 우리 지역에서 제일 높더군요." 박병준 부장이 성과평가의 문제점을 지적하기 위해 다카르 지사의 사례를 들었다. "매출이 커야 좋은 것 아닌가요?" "물론 매출이 중요하지요. 하지만 TV는 FPD(평판 디스플레이)시장을 선점하느냐가 미래 매출을 좌우하는데, 그런 점에서 다카르 지사는 좋은 성과를 올린 셈이죠." "성과 평가가 좋았나요?" "제가 그렇게 본사에 올렸는데 이상하게 가장 낮은 등급을 받았더군요." "왜 그렇죠?" "매출과 이익이 높은 곳을 중심으로 평가가 이루어졌더군요." "그게 맞는 것 아닙니까?" "아까 말씀드렸잖아요. FPD 매출비중이 높아야 잘하는 거죠. 열심히 FPD를 판매하라고 해놓고 성과에는 반영하지 않았더군요. 작년에 그것 때문에 본사 관리팀하고 문제가 있었어요. 성과 관리 지침에 따른 것이라고 해서 내가 현실도 모르는 지침 따위는 집어치우라고 했죠." 조수홍 부장은 이해가 안 된다는 표정으로 말없이 앉아 있었다.



허우적대는 절대적 성과관리

두바이 생활을 정리하고 서울로 돌아온 박병준 부장이 기획팀 소속으로 처음 참석하는 공식 행사는 2월 둘째 주 화요일 열리는 해외지사장 회의였다. 다카르 지사 서영호 차장은 박병준 부장과 인사를 나누고 뒤쪽에 마련된 자신의 자리에 앉았다. 옆 자리에는 암만 지사장이 앉아 있었다. 서영호 차장이 입을 열었다. "올해 자리가 어떻게 배치되었는지 눈치 챘나? 우리가 같이 있는 걸 보니 혹시 지사 성과 평가 등급에 따라 나눠진 것 아닌가? 당신 지사도 D 등급을 받은 거지." "그렇죠. 다카르 지사도 D 등급이죠?" "맞아 우리가 지역본부에서는 그래도 고생한다고 대접을 받았는데 본사에서는 이런 대접을 하는군. 어떤 자식들이 이런 생각을 한 거야." "저도 그래요. 사실 작년에 주문이 많았잖아요. LCD, PDP TV 비중 확대라든가, 시장의 가격 유지 정책 등, 주문할 때는 당장 하지 않으면 어떻게 될 것처럼 난리를 치더니 지금 와서 그런 노력을 하나도 인정하지 않고 있잖아요." "나도 마찬가지야. 본사 영업 전략에 따라 충실히 일했는데 이런 대접은 뭐란 말이야."



서영호 차장과 암만 지사장은 본부장의 개회사와 CEO의 격려사로 시작되는 해외 지사장 회의 내용에 관심을 잃었다. 그날 만찬 시간에 서영호 차장은 결국 관리팀의 조수홍 부장과 이야기하면서 좌석 배치에 대해 말을 꺼냈다. 괄괄한 성격의 서 차장은 사람 무시한다고 감정적으로 이야기했고 조수홍 부장은 성과평가 결과에 따라 동기부여를 하는 차원이라고 변명하면서 자신에게는 문제가 없다고 대응했다. 그리고 조수홍 부장은 하지 말아야 할 이야기까지 하고 말았다. "그 정도 결과라면 그 지사 없어도 되는 것 아니오? 대단한 성과도 없으면서 자리 좀 옮겨 놓았다고 사람을 피곤하게 하는 건지…." 순식간에 분위기가 험악하게 돌아갔다. 그 말을 듣는 순간 서영호 차장은 조 부장의 멱살을 잡을 기세였고, 박병준 부장을 비롯한 여러 사람이 말리지 않았다면 사고가 일어날 뻔 했다.



헛돌지 않는 지표, 조직의 변화를 이끈다.

CE전자 최성규 사장은 바쁜 와중에도 FM(Frontier Member: 본부에서 실무를 담당하는 핵심 과장으로 구성된 멤버들)을 통해 들어오는 소식은 꼭 챙겨 읽는다. FM의 소식을 읽던 최 사장은 비서실 민 실장을 불렀다. "지난 주 FM들이 올린 소식 가운데 해외 지사장 회의에 관한 것이 있었지?" "예, 저도 보았습니다." "소란의 발단이 뭐라고 생각하나?" "해외 영업 관리팀에서 행사 진행을 매끄럽게 못한 것 아닙니까?" "그것은 일차적인 이유이고 그걸 뒤집어 보면 결국 성과관리 시스템을 빨리 개선하지 않았기 때문이라는 거야. 경영지원본부에 연락해서 BSC 도입현황과 현재의 문제점 그리고 올해 성과 관리 체계를 어떻게 할 것인지 보고하라고 하시오." "알겠습니다. 사장님."



본부장이 자신을 부른다는 전화를 받은 박병준 부장은 사태가 심상찮음을 느꼈다. 그는 서둘러 자료를 챙겨 본부장 실로 들어갔다. 이철우 상무도 자리를 같이 하고 있었다. "박 부장을 부른 것은 성과관리 때문이오. 내가 오늘 박 부장이 작성해준 보고서를 가지고 사장님께 보고했는데 좋은 소리를 듣지 못했소." "죄송합니다." "도대체 뭐가 잘못된 것인지 설명해 보시오." "제 생각에 사장님은 성과 관리에 대한 근본적인 질문을 하시는 것 같습니다." "성과관리에 대한 근본적인 질문이라. 평가라는 것이 항상 문제가 있긴 하지. 이게 뭐가 잘못된 건가?"



"본부장님, 제가 드리고 싶은 말씀은 성과관리가 단순히 숫자의 집합이 아니라 사람들에 대한 변화관리가 되어야 한다는 점입니다." "굉장히 어려운 말을 하는군. 계속해 보게." "성과관리가 숫자의 집합이라는 것은 조직이나 사람에 대해 모든 것을 숫자로 표현하고 이를 통해 우열을 가리는 일에 급급해 하는 것을 말합니다." "성과관리라는 것이 그렇게 귀결되는 것 아닌가?" "그렇게 보일 뿐이지 그게 전부는 아닙니다." "그것 말고 어떤 것이 있나?" "숫자는 그것을 계산하는 구조에서 산출됩니다. 구조가 조직이 원하는 방향과 일치한다면 사람들을 올바르게 변화시킬 것입니다. 그러나 그렇지 않다면 변화를 이끌어낼 수 없을 것입니다." "우리 성과 관리 시스템이 점수를 내어 줄 세우기를 하는 데만 급급 한다는 말인가?" "그럴 가능성이 크다고 봅니다." "일단 이렇게 합시다. 오늘 사장님께 성과관리 이야기를 들으면서 좀 답답했거든. 도대체 뭘 원하시는지 알 수가 있어야지. 당신들이 책임지고 다시 정리해서 대안을 제시하시오."



본부장실에서 나온 이철우 상무와 박병준 부장은 앞으로의 진행 방향에 대해 최종 의견을 조율했다. "우리가 2년 전 BSC를 도입해 성과관리 제도를 선진화해 오고 있는데 제대로 구축한 것인지 한번 살펴볼 필요가 있다는 생각이 듭니다." "그렇소, 정말 제대로 했다면 영업에서 그런 혼란이 없었을 것 아니오? 그럼 성과관리 파트가 2년 전으로 돌아가 처음부터 다시 시작해야 한다는 말인가?" "변명 같지만 우리 성과관리 직원들이 BSC를 제대로 아는지 의문이 듭니다. 또한 우리 시각이 굳어져 버린 것은 아닐까 하는 생각이 듭니다." "외부 기관에 맡겨야 한다는 말이군." "맞습니다. 상무님"

BSC의 질적 성장을 위한 수주전 PT

부서로 돌아온 박병준 부장은 본부장과 나눈 이야기와 상무의 지시사항을 부서원들에게 이야기해 주었다. "최과장, 컨설팅 업체 괜찮은 곳이 어딘지 한번 조사해 봐. 참 그리고 누구 그 책 가지고 있는 사람 있나? 상무님이 '무슨 항해'라고 그러시던데." "『혁신으로 가는 항해』 이 책 말씀이시죠?" 최 과장이 책상 위에 꽂혀 있던 책을 꺼내며 말했다. "금방 읽으실 수 있을 거예요." 박 부장은 오후 늦게 책을 읽기 시작했는데 집에 도착할 무렵엔 중간을 넘게 읽고 있었다. 중견 패션 업체가 BSC를 통해 변화해 가는 모습을 실감나게 그린 책이었다. 박 부장은 저자가 누구인지 궁금했지만 표지에는 책 제목과 파로스라는 이름이 보일 뿐이었다. 어디선가 들어본 듯한 이름에 고개를 갸웃거리다가 지난 달 이집트 여행에서 만난 사람의 명함을 꺼내 들었다. "파로스경영자문 회사, 한경영 이사" 박 부장은 최 과장을 불러 입찰 참여를 요청할 컨설팅 업체에 파로스도 포함시킬 것을 지시했다.



CE전자에 제안서를 제출한 컨설팅 업체는 파로스를 포함해서 4개 회사였다. 1차 프레젠테이션 심사 결과 지크라는 외국계 회사와 파로스 컨설팅이 공동 1위를 차지하였다. 심사위원들이 지크에 대해서는 브랜드 가치를 파로스에 대해서는 제안내용의 충실성을 높이 산 결과였다. 본부장은 국내 업체인 파로스를 선정하는 것을 미더워하지 않았으나 이 상무와 박 부장의 끈질긴 설득에 결국 다음과 같이 말하면서 파로스를 컨설팅 업체로 선정한다. "이번 일을 계기로 성과관리에 대한 불만이 없도록 책임지고 업무를 추진할 것"



2부. TF호여 표류하는 전략을 건져 올려라



BSC 개선 프로젝트의 출항

프로젝트 수주에 성공한 한경영 이사는 프로젝트에 참여할 인력(정동혁 매니저, 나혜민 위원, 탁수완