좋은 인재 나쁜 인재

정민정 지음

도서출판 부키 / 2007년 2월 / 311쪽 / 12,000원

LG패션 구본걸 사장



실천하고 실천하라

2005년 신규 사업을 추진하면서 책임자를 외부에서 공모했는데, 공모 결과 패션 산업 경험은 절대적으로 부족하지만 다른 사업 분야에서 탁월한 추진력을 인정받던 K씨가 뽑혔다. 당시 회사 내에서는 패션 산업의 문외한이라 적합하지 않은 것 아니냐는 우려의 목소리가 적지 않았고, 나 또한 염려가 없지는 않았지만 그의 추진력을 믿고 기용했다. 그런데 그는 회사에 들어오자마자 시간을 쪼개어 조직원들과 적극적으로 교류하고 미래 목표를 공유하면서 신뢰를 쌓아 갔다. 당시 회사 내 많은 사람들이 신사업의 성공 가능성에 회의적이었지만, 그는 구매, 생산, 유통의 현황을 분석하여 구체적인 목표를 제시하고 과감히 실행에 옮겼다. 보충 설명하면 프로세스의 혁신으로 원가를 절감하고 제품 경쟁력과 유통망을 강화하는 데 힘을 쏟았으며, 특히 전 매장을 일일이 방문하면서 백화점 바이어와의 영업 교감을 쌓고 특약점 사장의 고충을 듣는 등 최전선에서 열심히 영업 활동을 수행했다.



그런 노력 덕분인지 당초 적자가 예상됐던 신사업은 그 해 말 30억 원의 흑자라는 엄청난 실적을 거두었는데, 이 성공은 회사 조직원들을 놀라게 했을 뿐 아니라, '실천이 곧 경쟁력이며 성과는 꿈꾸는 대로 이루어진다'는 공감대를 확산하는 데도 크게 기여했다. 나는 K씨의 성공적인 정착 과정을 지켜보며, 한 명의 우수한 인재가 조직의 문화까지 바꾸어 놓을 수 있다는, 아주 평범하면서도 특별한 교훈을 얻었다.



자신의 업적을 과신하라

10년차인 C과장은 입사 이래 계속 간이복 영업을 담당하며 해당 분야에서는 상당한 커리어를 갖추었으나 안타깝게도 매너리즘에 빠져 있었다. 나는 그를 패션 영업 학교에 보내 사고의 전환을 돕는 한편, 다른 업무를 맡겨 일종의 직무 순환을 꾀했다. 특히 주변 동료나 선후배들과의 대화를 통해 그의 사고를 바꾸기 위해 노력했는데, 결과는 아주 놀라웠다. 새로 유통 개설 업무를 맡은 그는 상반기 중에 무려 8개의 매장을 독자적으로 개설하는 수완을 발휘했고, 그가 담당하던 매장의 실적도 크게 높아졌다. 바로 자신도 모르고 있던 재능을 발견하게 되었던 것인데, 이를 계기로 그는 이전의 안일한 태도에서 벗어나 변혁의 주체로 거듭나게 됐다.



반대의 예도 있다. 유통사업부를 담당하던 B부장은 국내 굴지의 명문대 출신으로 신사복, 간이복, 유통, 생산 등 다양한 업무를 경험한 그야말로 '베테랑 중의 베테랑'이었는데, 그는 풍부한 업무 지식과 추진력을 바탕으로 사업 리뉴얼, 프로세스 혁신, 새로운 유통 기법 개발 등 수많은 일을 해냈다. 그러나 자기가 최고라는 지나친 자만심으로 스스로의 능력과 업적을 과신하고, 심지어 소속 조직원이나 타 부서 동료들을 무시하고 비인격적으로 대하기까지 했다. 당연히 타 부서와의 관계도 원만하지 못했다. 이처럼 업무 처리 과정에서 항상 개인적인 이해관계가 얽혀 있어 늘 문제의 소지를 안고 있는 '시한폭탄'과도 같았던 B부장은 급기야 큰 문제를 일으켜 회사 감사팀이 개입하는 일까지 벌어졌고, 결국 회사를 떠나야 했다. 업무 능력은 경험과 교육을 통해 키워 나갈 수 있지만, 비뚤어진 가치관은 좀처럼 고치기 힘들다는 사실을 단적으로 보여 주는 사례라 할 수 있겠다.



G마켓 구영배 사장



고객과의 약속을 목숨처럼 지켜라

2003년 겨울 어느 주말, 한 판매자의 명품 머플러 판매량이 폭주하면서 큰 문제가 발생했다. 당시로서는 상상도 못할 만큼 많은, 하루 3,000건이 넘는 주문이 쏟아졌는데, 주문 폭주에 기쁨의 환호성을 지른 것도 잠시, 판매자는 폭주하는 주문량을 감당하지 못해 주문 자체를 취소하고 소비자에게 돈을 환불하겠다고 고집을 피웠다. 하지만 고객과의 약속을 외면할 수 없었기에 어떻게 해서라도 그 거래를 성사시켜야 했다. 설상가상으로 주말에 일이 발생해 이러지도 저러지도 못하는 상황이었다.

그때 A팀장과 B대리가 아르바이트생 2명을 급하게 구해 무조건 여의도 우체국으로 달려갔고, 판매자에게는 주문량만큼 제품을 우체국 앞으로 보내 달라고 간곡히 부탁했다. 아울러 A팀장과 B대리는 우체국에 통사정해서 밤 11시까지 택배 물품을 입고하기로 양해 받고, 주말 내내 3,000건이 넘는 물량을 일일이 포장해 발송까지 마쳤다. 그렇게 사건은 무사히 해결됐다. 만약 A팀장과 B대리가 자신의 일이 아니라며 나 몰라라 했다면, 고객과의 약속을 지키지 못했을 것이고, G마켓에 대한 고객들의 신뢰 또한 바닥에 떨어졌을 것이다.



좋은 인재란 미래의 비전을 믿고 성공에 대한 열정과 합리성, 주체성, 프로 정신을 바탕으로 일을 추진하는 사람이다. 특히 고객과의 관계가 중요한 만큼 책임감을 가지고 프로 정신으로 맡은 바 직무를 수행해야 한다. 그런데 요즘 신세대들은 주관이 뚜렷하고 확고하며, 자신의 생각을 논리적으로 표현할 줄도 알고, 추진력도 갖추고 있다. 하지만 책임감까지 갖춘 프로페셔널한 인재는 흔치 않은 듯하다. 참고로 G마켓은 직위나 직책을 막론하고 자신의 업무를 대표이사에게 직접 보고하고 의견을 교환하는 자유로운 분위기이다. 따라서 철저한 프로정신 없이는 살아남을 수 없다. 그래서 큰 비전을 세우고 진취적인 마인드로 업무를 과감하게 실행하는 자세가 필요하다.



전체를 보지 않고 자신의 일만 하라

H양은 부서 전체의 일은 물론 자신의 일조차 상사의 지시 없이는 먼저 챙기지 않는데, 팀 차원에서 진행하는 프로젝트를 수행할 때도 자신에게 맡겨진 개인 업무만 끝나면 곧바로 퇴근하는가 하면 그나마도 건성으로 처리하곤 했다. 그뿐만이 아니었다. 팀 전체가 진행하는 프로젝트에 대해 물으면 "제 업무가 아니라 잘 모르겠는데요"라는 식의 대답만 되풀이하기 일쑤였다. 또 다른 예로 J군을 들면, 그는 남들이 자신을 어떻게 생각하는지 신경 쓰느라 주변의 평가에 지나치게 민감했다. 이런 사람은 대부분 내적 동기보다는 외적 동기에 의해 움직인다. 즉 남들의 평가에 연연하면서, 이 일을 이루면 자신에게 어떤 보상이 주어질 것인지 주판알 튕기기에만 바쁘다.



H양이나 J군과 같은 태도는 팀 분위기에 좋지 않은 영향을 미치는데, 이런 부류의 사람들이 많아지면 조직 내 시너지 효과를 기대하기 어렵다. 왜냐하면 조화를 이루고 최고의 성과를 내야 할 팀 안에서 균열을 일으키기 때문이다. 회사는 개인이 아니라 조직 단위로 움직인다. 때문에 조직의 역량을 높일 수 있는 조직원 간 관계가 매우 중요하다.



크레듀 김영순 사장



끊임없이 자신을 업그레이드하라

2001년 가을, 대대적인 공채를 진행했는데, 면접 과정에서 유독 눈에 띄는 한 사람이 있었다. 전문적인 업무 지식을 습득하는 데 열의를 보이며, 자신의 인생에 대한 마스터플랜을 충분히 준비하고 있었던 K군은 그는 전 직장에서는 도전이 없이 심심했다고 당당히 밝혔다. 나는 그를 채용했고, 그를 블렌디드 러닝(Blended Learning)이라는 교육 신상품을 개발하는 업무에 배치했다. 해당 분야에는 전임자나 경쟁 상품, 유사 상품도 없었지만, 그는 교육학적 접근을 넘어 정보기술, 시스템, 솔루션까지 공부하며 새로운 분야인 블렌디드 러닝 과정을 개척하는 데 몰두했고, 결과는 대성공이었다.



그러던 어느 날 그는 팀장을 통해 사내 스터디를 활성화하기 위한 기획안을 제출했다. 아직은 시기상조라는 일부 팀장들의 우려와 반대 의견에도 불구하고, 나는 그의 기획안을 즉시 채택했다. 그 결과 사내에 교육 이론이나 e러닝의 기술과 이론에 대해 조직 전체적으로 높은 지식수준을 갖추게 되었고, 이것이 고객사의 신뢰와 경쟁력 강화로 이어지면서 회사의 성과도 비약적으로 높아졌다. 나중에 알게 된 일이지만 그는 그 와중에 대학원까지 다녀 교육학 석사 학위도 취득했다고 한다. 그만큼 그는 바쁜 일정 속에서도 자기 계발에 몸을 아끼지 않았다.



냉소적인 자세로 일관하라

2005년 1월 뽑은 10여 명의 신입 및 경력 직원 중에 L군이 속해 있었는데, 특별한 인상을 주지는 못했지만 서류상으로 좋은 학력과 경력을 가지고 있었던 것으로 기억된다. 보충 설명하면 그는 전문적인 업무 능력을 갖추지는 못했으나 다방면에서 경험을 쌓은 것이 장점으로 인정받았다. 다만 해당업종의 짧은 경력과 잦은 이직이 걱정스러웠다. 결론부터 말하자면 그는 우리 회사에서도 6개월을 채우지 못하고 중도에 탈락했다. 입사 후 기획실로 배치 받아 시장 조사 업무를 맡게 된 그는 적극적으로 업무에 임하지 않고 항상 한 발짝 뒤에 물러나 있었다. 기존에 있던 직원들과도 멀리 떨어져 있었고, 그들에게 먼저 다가가 협조를 구하지도 못했다. 그대로 내버려 두면 안 되겠다 싶어서, 해당 팀장에게 독립적인 업무를 맡겨 보라는 지시를 내렸다. 그러나 그는 "제가 그 일을 할 수 있을까요?"라며 소극적으로 대응했다.



그래도 나는 그에게 맞는 일을 찾아 주어 자신감을 회복시켜 주리라 다짐했다. 우리 조직 구성원의 패배를 나 스스로 인정할 수 없었기 때문이었다. 그런데 그는 마지막 나의 믿음조차 저버렸다. 어느 월례 조회 시간, 새로운 경영 계획 및 전략을 발표하는 자리에서 나는 맨 뒤에 앉아 있던 그가 "피~" 하고 빈정거리는 모습을 우연치 않게 목격하게 되었다. 그는 회사의 정책이나 방향에 대해서도 냉소적인 태도로 일관한 것이다. 알고 보니 그는 우리 회사에 근무하면서도 줄곧 다른 회사에 입사지원서를 내고 있었다. 결국 그는 우리 회사보다 좀 더 나은 조건을 제시하는 회사로 자리를 옮겼다. 패배주의와 냉소주의는 빠르게 확산된다. 의욕과 활력은 쉽게 꺼지지만 일단 불안감이 조성되면 회사 분위기는 좀처럼 살아나지 않는다. 활력 넘치는 회사 문화를 유지하기 위해서 단 한 사람의 패배주의와 냉소주의도 인정할 수 없다.



국순당 배중호 사장



주어진 환경을 뛰어넘어라

내가 연구소장으로 일하던 1992년 무렵, 국순당은 백세주를 출시하고 시장 공략에 나섰다. 당시만 해도 '백세주'라는 이름조차 알려지지 않아, 영업 직원들이 업소를 일일이 찾아다니며 열정적으로 판촉 활동을 펼쳤다. 척박한 환경이었기에 영업 여건이 나쁘다며 불만을 토로하는 이들도 적지 않았고, 이런 환경에서는 일할 수 없다며 회사를 떠나는 직원들도 상당수 생겼다. 그러나 개척자 정신으로 묵묵히 일하는 직원들이 맡은 지역은 어느 지역이든 가시적인 성과를 보여 주었다. 백세주 시장 개척기였던 만큼 '숨은 공신'들이 많지만 J군은 지금도 가끔 생각난다.



그 시기엔 나 또한 지방 곳곳을 돌아다니며 영업 직원들을 독려하고 있었는데, 그때만 해도 백세주를 들여놓는 음식점 자체가 적었을뿐더러 그 양도 얼마 되지 않았다. 그런데 모 지역의 한 음식점에는 냉장고 한 칸 가득히 백세주가 차 있어서, 하도 반가워 음식점 사장에게 물었더니, 백세주 영업 사원이 한 달 넘게 자정이 다 되어 출근하다시피 와서는 아무 말 없이 마당 청소며 쓰레기 처리 등 뒷마무리를 도와주고 있다고 했다. 하루 이틀 그러고는 생색만 내는 영업 사원은 많이 봤지만 J군처럼 한 달이 넘도록 그렇게 성심성의껏 일을 도와주는 사람은 처음 봤다고 말하는 게 아닌가. 그 사장은 J군의 성실한 태도에 감동해 백세주 맛을 보았고, 이후 자신이 오히려 '백세주 홍보맨'이 되어 고객들에게 백세주를 권한다고 했다. J군의 헌신적인 태도에 나 또한 정말로 감동했다.



비단 J군뿐 아니라 여러 직원들이 백세주의 성공적인 시장 진입에 혁혁한 공을 세웠다. 환경만 탓하며 불평불만을 토로했던 직원들은 판매 목표의 50퍼센트를 넘지 못했지만, 열심히 일한 직원들은 그 높은 '벽'을 뛰어넘어 목표를 초과 달성하는 쾌거를 이루었다. 그 누구도 완벽한 환경에서 일할 수는 없다. 다만 환경을 탓하지 않고 장애에 맞서는 적극적인 정신 자세가 필요할 뿐이다. 실패를 성공으로 가는 지름길로 만들기 위해서는 주어진 환경을 뛰어넘어야 한다.



열정 없이 일하라

국순당이 주류 사업을 시작하기 전, 우리 술의 기본 원료인 누룩을 현대화하고 체계화하는 바이오 테크놀리지 연구에 몸담았던 연구소 시절에 함께 일한 L군의 이야기이다. 그는 일에 대한 의욕과 열정이 참 대단해서, 반드시 해내고야 말겠다는 의지를 불태우며 '포기'를 모른 채 묵묵히 일했다. 그런데 회사의 눈부신 성장 속에서 L군은 고민에 빠졌다. 착실한 기독교 신자로 생활하고자 결심한 그는 술을 연구하는 자신의 직업을 스스로 용납하지 못하는 상황에 처한 것이다. 종교적인 신념 때문에 자신의 일의 가치를 심각히 고민하게 된 그는 나날이 일에 대한 열정을 잃어 갔고, 자신은 물론 동료들에게도 좋지 않은 영향을 끼치는 존재로 전락하고 말았다. 나는 여러 번 그와 깊이 있게 대화하며 설득하려고 노력했지만 그를 되돌릴 수는 없었다. 결국 그는 회사를 떠나고 말았다. 업무 능력이나 자질의 부족은 교육이나 경험을 통해 채워 나갈 수 있다. 하지만 일에 대한 열정은 어떤 것으로도 대신 채울 수 없다.



신세계 백화점 부문 석강 대표



함께 일하고 싶은 사람이 되라

2003년 여름, 신입 사원 사령식 때, 신입 사원들에게 어디로 배치를 받았는지 물었더니, K군은 "광주로 배치 받았습니다"라고 대답했다. 광주에 연고가 있는지 물었더니 그는 웃으면서 "연고는 없지만 만약 지방으로 발령 받는다면 좋아하는 프로야구단이 있는 광주로 가고 싶다고 했습니다"라고 하는 게 아닌가. 지방 발령을 기피하지 않고 긍정적으로 받아들이는 그의 모습은 매우 인상적이었다. 유통업, 특히 백화점의 경우 다른 직장과는 일의 성격이 많이 다르다. K군과 같은 '좋은 인재'는 이런 과정을 긍정적이고 기쁘게 받아들인다. K군은 특유의 친화력과 남을 배려하는 자세로 광주점에서 만난 사람들과 가족처럼 어울리며 그들을 자기 사람으로 만들어 갔다. 그는 동료들을 즐겁게 하는 일에도 열심이어서, 광주점의 모든 행사에서 사회를 도맡아 했으며, 심지어 다른 점포의 행사에 사회자로 초청을 받기도 했다.



'사원들에게 기쁨과 즐거움을 주는 일을 하고 싶다'는 그의 희망에 따라 K군은 이후 본사 인사팀으로 발령이 났다. 당시 광주점에서는 인재를 빼앗기지 않으려고 여러모로 노력을 했지만 결국 본사 발령이 나자 무척이나 섭섭해 했다는 후문이다. K군은 '회춘 프로젝트'라는 다소 엉뚱한 이름의 조직 활성화 행사를 진행하기도 했다. 이는 지역 내 보건소와 연계해 사원들의 건강 나이를 측정한 후 운동 요법, 영양 관리, 금연 프로그램 등 종합 상담을 실시하고, 사원 각자의 노력으로 일정 기간 내에 건강 나이를 낮추고 젊어지면 그만큼의 금액을 지역 사회에 기부하도록 하는 특이한 제도다. K군에게서 참다운 인재의 미래를 읽게 된다.



사회 윤리를 가볍게 여겨라

신세계는 윤리 경영을 경영 이념으로 삼고 있다. 나는 업무 능력, 화려한 경력과 이력을 따지기에 앞서 그 사람의 인물 됨됨이, 가정생활, 태도 등도 유심히 살펴본다. L군은 기획력과 아이디어, 추진력이 좋았지만 다소 독선적이고 고집이 세며, 분수에 맞지 않는 언행을 보였다. 매장 관리자로 일할 때 유부남인 그는 협력 회사 매장의 여성 매니저에게 '사원 관리'라는 명목으로 단둘만의 저녁 식사를 무리하게 요구해 수차례 식사를 함께 하고, 그 비용 중 일부는 매장 매니저가 계산하도록 했다고 한다. 이 일이 알려지면서 그는 인사위원회에 회부되었으며, 중징계 조치를 받았다. 유통업에 근무하는 사람