Fun(뻔) Fun(뻔)으로 혁신한다

인재는 말없이 떠난다



인재관리와 관련하여 유의할 점은 여기서 일을 잘하는 사람은 다른 회사에서도 일을 잘한다는 것이다. 그렇기 때문에 핵심역량을 갖춘 인재는 한정되어 있고 인재와 관련해서도 부익부 빈익빈 현상이 발생한다. 핵심인재를 확보하기 위해서는 생각의 거품 몇 가지를 제거해야 한다. 첫째, 직원의 퇴사는 언제든지 일어날 수 있다는 것을 인정해야 한다. 둘째, 직원의 이직을 막을 묘책이 없음을 받아들여야 한다. 셋째, 핵심인재들은 돈보다는 편안하게 느낄 수 있고 발전가능성이 높은 직장을 원한다는 사실을 인식할 필요가 있다. 성공한 회사의 경영자들은 인재관리야말로 가장 큰 위험관리라고 공통적으로 말한다. 반드시 있어야 할 사람이 어느 날 갑자기 사라지는 것, 그 자리에 있어서는 안 될 사람이 그 자리에 올라서는 것만큼 위험한 것은 없다.



미래는 럭비공처럼 변화무쌍하게 움직인다. 따라서 하나의 정답이 아니라 발생가능한 주요 변수에 따라 몇 개의 시나리오를 작성할 수 있는 창의적인 시스템이 필요하다. 이런 시스템 속에서 움직이는 인력들은 유연한 사고를 가져야 하며 과거처럼 만능형 인재가 되려 해서는 안 된다. 삼성 관계자는 "모든 일을 혼자 다하려다 보면 고스톱의 사사구통(패는 많은데 결정적인 점수가 나지 않는 형태)에 빠진다."면서 "혼자 할 수 없는 일은 외부에 과감하게 손 내미는 지혜(아웃소싱)가 필요하다."고 말한다. 또한 미래의 인재들은 일에 대한 자부심이 강하고 자율을 중시하는 성향을 갖고 있다. 따라서 '기업 가치나 문화에 부합하는 태도와 가치관을 겸비한 인재'를 가려서 채용해야 한다. 예를 들어 해병대는 해병대 특유의 가치관에 동의하는 사람들을 모집하여 훈련을 시킨다. 사병들이 강도 높은 훈련방식에 사전 동의한 상태인 만큼 결과적으로 강병을 육성할 수 있다는 것이다.



위기가 기회인 까닭은…



위기를 극복하고 발상의 전환을 위한 신 사고를 갖기 위해서는 '위기의식 중심적 신 사고'를 창출하는 것이 필요하다. 대표적인 예가 삼성 이건희 회장의 메기론이다. 메기를 넣어 키운 논의 미꾸라지와 그렇지 않은 논의 미꾸라지는 수확량에서 큰 차이가 있다. 메기(위기변수)에게 잡아먹히지 않으려는 미꾸라지는 부단히 경계하며 논바닥을 돌아다니기 때문에 자연히 튼튼해지고 수확이 많아진다는 것이다. LG 구자경 회장의 개구리론도 있다. 냄비에 물을 펄펄 끓이면 개구리가 깜짝 놀라 밖으로 튀어나오지만, 미지근한 물 속에 개구리를 담가 놓고 서서히 가열하면 개구리는 자신도 모르는 사이 삶겨져 죽는다는 것이다. 갑작스런 변화에 대해서는 위기에 대한 대응책을 마련하지만 서서히 다가오는 위기에 대해서는 이를 인식하지 않아 결국 망하고 만다는 경계를 담고 있다.



기업의 성과가 극도로 악화된 경우에는 경영혁신의 필요성과 위기감을 조성하는 공감대 형성이 용이하게 이루어질 수 있다. 그러나 미래에 다가올 큰 환경변화를 미리 예측하고 사전에 대비하기 위한 변화의 필요성을 인식시키고 공감대를 형성하는 것은 매우 어렵다. 기업이 망했을 때마다 많은 기업이나 사람들은 여러 가지 핑계를 대면서 변명을 하고 그 탓을 다른 곳으로 돌리며 책임을 회피하려 한다. 그러나 미래 환경변화에 대한 인식과 대응을 하지 못한 책임을 면제받기는 힘들지 않을까? 결국 살아남기 위해서는 무엇보다 위기의식 중심적 신 사고를 창출하여 모든 조직 구성원들이 내가 먼저 행동을 보여주겠다는 발상의 전환이 선행되어야 한다.



습관에 갇히면 창의성이 상실된다



일본 경영의 신이라 불리는 마쓰시타 고노스케와 미국의 강철왕 카네기는, 자신들이 성공할 수 있었던 이유는 보통 사람들이 가지고 있는 고정관념을 창조적으로 이용했기 때문이라고 말했다. 윌리엄 케네스는 "우리 활동의 99%는 무의식적이고 자동적이고 습관적인 활동의 연속"이라고 말했다. 습관은 마음가짐과도 연관되는데, 마음가짐이란 지금까지 오랜 세월에 걸쳐 새겨온 사고방식을 말한다. 이러한 마음가짐, 즉 '습관화된 고정관념'을 바꾸기란 대단히 어려운 일이다. 습관에는 나쁜 습관과 좋은 습관이 있는데, 나쁜 습관은 양동이에 더러운 물이 가득 차있는 모양이고, 좋은 습관은 양동이 안에 맑은 물을 조금씩 채워 가는 과정이다. 그러나 좋은 습관을 지속적으로 행동화하는 것은 어려운 일이다.



한번 길들여진 습관은 오래 신은 구두와 같이 편하게 느껴지지만 새로운 도전, 새로운 경험, 습관화된 고정관념에 도전하기란 새로운 구두를 신는 것과 같이 불편하고 어색하게 느껴진다는 것이다. 그래서 맥스웰 말츠는 "인간은 새로운 습관에 숙달되는데 최소 21일이 필요하다."고 말했다. 습관의 영향을 잘 알고 있던 발명왕 에디슨은 조수를 채용할 때, 지원자를 점심식사에 초대해 수프를 먹게 하였는데 수프를 맛보지 않고 습관적으로 소금을 치는 사람은 자신의 조수로 채용하지 않았다고 한다. 어떤 문제를 습관이란 틀에 의존하여 해결하는 것에 익숙해져 있다면, 생각이 항상 일정한 방향으로 움직이게 되고, 사고의 방향이 틀 속에 고정되어 버림으로써 창의성을 잃어버리게 된다.

무의식적 고정관념에서 탈피하라



천자문을 가르치는 할아버지의 하얀 수염이 배꼽까지 내려오는 것을 보고 제자가 물었다. "할아버지는 주무실 때 수염을 이불 속에 넣고 주무세요, 빼놓고 주무세요?" 할아버지는 막상 대답하려고 하니까 그 동안 어떻게 했는지 생각이 나질 않았다. 그래서 "오늘밤 자보고 내일 가르쳐 주마."라고 약속했다. 그날 잠자리에 든 할아버지는 이불 속에 긴 수염을 넣고 자니까 답답하고, 빼 놓고 자니 허전해서 도저히 잠을 잘 수가 없었다. 결국 할아버지는 밤새도록 긴 수염을 이불 속에 넣었다 빼냈다 하면서 잠 한숨 못 잤다고 한다. 사람들은 누구나 다 이 할아버지처럼 무의식 속에서 반복생활을 하며 살아가고 있다. 그래서 자신도 모르는 사이에 기계적으로 움직이고 규정된 틀에 안주하려는 경향이 있다.



창조력을 높이기 위해서는 우리 자신이 만들어 놓은 선입견적 고정관념을 버려야 한다. 미국 GM사의 공장에는 이런 내용이 적혀 있다. "기체역학론적인 이론에 따르면, 땅벌은 날 수 없다. 몸의 크기가 날개에 비해 너무 작아 비행이 불가능하기 때문이다. 그러나 땅벌은 과학적인 사실과는 무관하게 잘 날아다니고 있다." 이것은 고정관념을 깨기 위해 GM사가 선택한 사례라고 할 수 있다. 찰스 케터링은 "실패의 가능성을 무시하는 것이 성공의 지름길이다."라고 말했다. 수많은 일이 실제 불가능해서가 아니라 불가능하다고 생각하는 사고방식 때문에 불가능해진다는 것이다. 우리가 자신을 묶고 있는 부정적이며 소극적인 고정관념에서 벗어나지 못한다면 어떠한 도전이나 문제해결은 불가능하다. 선입관적 고정관념은 자신과 조직을 파멸로 이끄는 치명적인 바이러스이며 적이라는 것을 알아야 한다.

'내 힘들다'를 바꾸면 '다들 힘내'가 된다



청주에 있는 한 자전거 제조회사 사장은 앞으로 밟아도, 뒤로 밟아도 전진하는 자전거를 개발했다. 그는 자전거를 타다가 페달을 뒤로 밟으면 다리의 피로가 풀리는 것에 착안해서 정회전, 역회전 기어를 조합한 기어의 개발에 성공했다. 알고 보면 쉬운 일인지 몰라도 발상의 전환이 없다면 불가능한 일이다. 피땀 흘려 일을 해도 실패하는 사람이 있는가 하면 여유를 부리면서도 성공하는 사람이 있다. 이것은 일을 열심히 하는 것과 생산적으로 하는 것이 다르기 때문이다. 생산적으로 일하는데 필요한 융통성이나 창의성을 키우기 위해서는, 다음과 같은 마음가짐이 필요하다. 첫째, 규칙이나 제도에서 벗어나야 한다. 둘째, 습관이나 관습에서 벗어나야 한다. 셋째, 정답은 하나라는 생각을 버려야 한다. 넷째, 상대방의 입장에서 생각해 보아야 한다. 다섯째, 비웃음을 무시해야 한다. 여섯째, 거꾸로 생각해야 한다. 일곱째, 모든 일에서 긍정적인 점을 찾아야 한다.



똑 같은 일이라도 사람들은 제각기 해석한다. 새소리를 듣고도 어떤 사람은 '운다'고 하고 어떤 사람은 '노래한다'고 한다. 자살을 거꾸로 읽어보면 살자가 된다. 불행한 일을 겪고서도 그것을 해석하는 사고방식을 바꿔보면 새로운 해결책이 떠오른다. 역경과 고난 속에서도 성공적인 삶을 일구어낸 사람들은 이 점에서 보통 사람들과 확연히 다르다. 발상의 전환과 창조적 아이디어는 과학자나 예술가에게만 필요한 것이 아니고, 타고난 천재들만이 독점하는 것은 더욱 아니다. 누구나가 고정관념을 넘어서려는 노력만 한다면 당신도 얼마든지 창의적인 인간이 될 것이다.



#. 사례: 비웃음을 무시하기

말코니는 자기가 발명한 무선기의 출력을 높이면 아주 먼 곳까지 무선전파를 보낼 수 있을 것이라 고 생각했다. 그러나 당시 전문가들은 그 생각을 비웃었다. 지구는 둥글지만 전파는 직진하는 성질 이 있기 때문이다. 그러나 말코니는 강력한 송신기와 감도 높은 수신기 개발에 심혈을 기울여 결국 성공했다. 처음부터 그것이 불가능하다고 단정했다면 그는 성공하지 못했을 것이다.

기업도 결혼이 필요하다



가상기업이란 디자인 업체, 공급 업체, 생산 업체, 유통 업체, 심지어는 경쟁 업체 등과 같은 독립적인 기업들이 전략적 제휴 관계를 통해 형성하는 기업 네트워크로서 특정 목적을 달성한 후 해체되는 한시적인 기업 형태이다. 순수한 의미에서 가상 기업은 비용과 핵심기술을 공유하는 등 각 기업의 최강점을 접합시켜 이의 상승효과까지 도모함으로써 단일 기업으로서는 얻을 수 없는 최고의 성과 창출을 추구한다. 가상 기업 형태를 취한 전략적 제휴는 기업 규모와 관계없이 여러 분야에서 이루어지고 있으며, 특히 기술혁신 속도가 빠른 전기전자 부문에서 신기술 습득과 신 시장 진출을 목적으로 활발하게 도입, 실행되고 있다. 가상기업은 역량의 신속한 결집과 유연성 확보라는 강점이 있는 반면, 협력자에 대한 통제력 상실과 기술 및 노하우 유출이라는 위험도 동시에 내포하고 있다.



한 예로 IBM은 과거 PC시장에 진출하기 위해 마이크로프로세서 분야에서는 인텔과, 응용 소프트웨어 분야에서는 마이크로소프트와 각각 제휴하는 등 핵심 기술 분야에서 가상기업을 구성했다. 처음에는 이러한 전례 없는 결정으로 많은 기업으로부터 찬사를 받았으나 결국 IBM 자신이 제휴업자를 포함한 시장을 통제하지 못함으로써 실패하고 말았다. 따라서 가상 기업에 내재된 이러한 위험을 제거하고, 그 효과를 충분히 향유하기 위해서는 훌륭한 파트너를 선정하고 신뢰를 바탕으로 한 대등한 협력 관계를 구축하고, 제휴 목적을 명확히 해야 한다.



벤치마킹은 산소와 같다



날로 치열해지는 수출경쟁에서 우리는 싸울 만한 무기를 개발할 역량과 시간적 여유가 부족하다. 세상이 너무 빨리 변하고 있기 때문이다. 그러므로 우수한 성과를 내고 있는 상대로부터 경쟁 우위 요인을 파악, 그 내용을 배워 혁신시켜 가는 벤치마킹 기법의 활용이 국내 기업들에게 절실히 요구되고 있다. 벤치마킹은 동종업계에만 국한되지 않고 타 산업 또는 생물체에 대해서도 가능하다.



#. 벤치마킹의 대표적인 사례

① 택배회사 페덱스는 30분내 주문배달이 가능한 도미노 피자에서 배달 시스템을 배웠다. ② 담배 갑을 열 때 뜯는 비닐 테이프는 완두콩 껍질을 벗기는 데서 배워 만들었다. ③ PC의 프린터에서 종이가 나오는 기능은 코브라가 통 속에서 기어 나오는 모양을 보고 만들었다.



우리는 하루에도 몇 번씩 거울을 접하게 된다. 거울은 우리 자신을 보다 객관적으로 볼 수 있게 해주기 때문이다. 그러나 불행히도 기업의 경영활동을 비춰주는 거울은 존재하지 않는다. 마치 다람쥐가 쳇바퀴 돌 듯 회사라는 상자 안에서 단편적인 시각만으로 모든 것을 바라보는 것이다. 그러다 보니 문제점이 보이지 않는다. 거울의 예를 보듯이 국가, 기업, 개인을 막론하고 '객관적으로 볼 수 있다'는 사실만으로 강해질 수 있다. 나의 강점과 약점을 냉정하게 보게 되어, 강점은 더욱 강화하고 약점에 대해서는 보완책을 강구할 수 있기 때문이다. 그것이 곧 벤치마킹이 필요한 이유이며 경쟁력을 높일 수 있는 길이다.



사장(CEO)이 다가가야 한다



전사적 경영의 대표적인 특징은 모든 사원이 기업의 꿈과 비전을 공유하고 관리자처럼 자율적으로 행동한다는 것과, 분업(능력) 지상주의를 부정하고 신뢰관계 구축을 통한 조화(사랑)를 경영의 기본원리로 한다는 데 있다. 전사적 경영이 실현되기 위해서는 반드시 충족되어야 할 전제조건이 있다. 그것은 현장에서 땀흘리는 사원들에 대해 진정으로 고맙게 생각하는 경영자의 현장중시형 리더십(Manage by walking around)이다.



GE 전 회장 잭 웰치는 고객중시, 시장확대, 상호존중의 세 가지 가치관을 제시하고, 가치관이 정착될 수 있도록 실질적인 행동을 취했다. 한 예로 냉장고를 수리하는 A/S 요원에게 현금을 지참하게 하여 냉장고의 불량으로 인한 고객의 피해(식품 손상)를 현장에서 보상하도록 조치했고, 현장의 자유로운 의견개진이 의사결정에 반영되도록 마련된 워크아웃 프로그램에 직접 참여하여 경영층이 현장의 의견을 무시하는 사례가 생기는지를 관찰하기도 했다. 미국 동부지역에 있는 퍼듀농장의 회장은 농장에서 출하되는 생닭에 덜 뽑힌 채 남아있는 3-4개의 깃털마저도 완전히 없애기 위해 백만 달러가 넘는 제트기 엔진을 구매토록 했다. 그는 품질 제일의 신념을 일관성 있게 행동으로 현장에서 보여줌으로써 사원들로 하여금 품질에 남다른 자세를 갖게 했고, 그 결과 닭이라는 한 가지 상품으로 8백만불 이상의 매출을 올리고 있다. 이들 사례에서 배울 수 있는 교훈은 명백하다. 그것은 '경영층이 시간, 공간적으로 얼마나 가까이 있는가?'라는 질문에 자신 있게 '예스'라고 대답할 수 있을 때, 비로소 초일류기업으로 가는 첫 관문을 통과한 것이라는 점이다.



마음을 잡아라



경제상황이 악화되어 영국 BBC 방송의 경영진이 뉴스국을 폐쇄하기로 결정한 때의 일이다. 경영진의 결정을 전달하기 위해 한 간부가 파견되었는데 그는 이야기를 시작할 때부터 상대를 자극하는 소리만 하다가 뉴스국을 폐지하기로 했다는 소식을 전했다. 이에 사람들은 격분했고 분위기가 어찌나 살벌했던지 그 간부는 뉴스국을 빠져 나오기 위해 경비를 불러야 했다. 다음날 다른 간부가 뉴스국을 찾아왔다. 그는 허심탄회하게 언론의 중요성을 언급하면서 이제 모두가 최전선에 나서야 한다고 말했다. 그는 경제 불황과 함께 언론인의 위치가 최저 수준으로 곤두박질쳤지만 직원들에게 언론의 공익성을 향한 열정과 헌신의 마음을 간직하라고 당부하면서 이야기를 마무리했다. 간부가 이야기를 마치자 직원들은 환호를 보냈다. 이 일화는 리더십에 있어서 드러나지 않는 매우 중요한 차원을 보여준다. 그것은 리더의 언행이 감성에 미치는 영향력을 말한다.



재능 있는 사람들은 즐거움을 만끽하며 일하기 위해 감성지능이 높은 리더에게 몰려드는 경향이 있다. 즐거운 기분은 윤활유와도 같아서 정신 활동의 능률을 높이고 정보 판단을 잘할 수 있게 해주며, 사고의 유연성을 높인다. 팀 단위의 활동에서는 즐거운 기분이 특히 더 중요하다. 리더가 팀의 분위기를 열정적이고 협조적으로 만들 수 있느냐에 성공 여부가 달려 있다. 결국 뛰어난 감성지능이야말로 훌륭한 리더십을 수행하기 위한 도구라고 할 수 있다.



쉬고 할 것인가, 하고 쉴 것인가