빌드(BUILD) 창조의 과정

빌드(BUILD) 창조의 과정

토니 퍼델 지음

비즈니스북스 / 2024년 11월 / 544쪽 / 25,000원





당신 자신을 만들어라



나는 아이폰을 만들기 위해 두 번의 도전을 했다. 두 번째 도전에 대해선 모르는 사람이 없을 것이다. 그건 성공한 도전이었으니까. 그러나 첫 번째 도전에 대해선 아는 사람이 거의 없다. 참고로 1989년 애플 직원으로 뛰어난 지적 능력을 갖고 있던 선각자 마크 포랫은 포켓 크리스털이라는 기기를 스케치했는데, 이것은 휴대폰과 팩스기가 합쳐진 터치스크린 방식의 멋진 휴대용 컴퓨터로, 이것 하나면 어디서든 게임을 하고 영화를 보고 비행기 표도 살 수 있었다.

시대를 앞서간 이 말도 안 되는 제품은 1989년에 구상되었다는 사실 때문에 더 말도 안 됐다. 1989년이면 아직 인터넷도 존재하지 않았고, 모바일 게임을 하려면 닌텐도 게임기를 들고 친구 집에 찾아가야 했으며, 아무도 휴대폰을 가지고 있지 않던(아니 심지어 휴대폰의 필요성조차 이해하지 못하던) 때였다. 도처에 공중전화가 있고 모두가 삐삐를 갖고 있는데, 뭣 때문에 굳이 커다란 플라스틱 벽돌 같은 걸 들고 다닌단 말인가?

그러나 마크는 애플에 근무했던 두 천재 빌 앳킨슨, 앤디 허츠펠트와 함께 새로운 미래를 만들어낼 회사를 설립했는데, 그들은 그 회사를 제너럴 매직이라 불렀다. 나는 이 이야기를 《맥위크 매거진》의 ‘맥 더 나이프’ 소문 섹션에서 읽었으며, 바로 그 무렵 내가 신생 기업을 운영하는 방법에 대해 사실상 아는 게 하나도 없다는 걸 깨달았다. 이 회사에 대해 좀 더 알고 싶다면, 그리고 가장 참담한 수준의 실패를 목격하고 싶다면, 그리고 그런 일을 겪어도 세상이 끝나지 않는다는 걸 보고 싶다면, 〈제너럴 매직 무비〉를 시청할 것을 권한다. 그 영화에서 젊은 시절의 내 모습을 보게 될 것이다.

나는 고등학교와 대학교 시절에 컴퓨터 관련 회사 몇 개를 설립했지만, 대학교 2학년 이후로는 컨스트럭티브 인스트루먼츠에만 전념했었다. 나는 그 회사를 내 지도 교수 중 한 분이었던 엘리엇 솔로웨이와 공동 설립했다. 그는 교육 공학 분야의 권위자로, 우리는 함께 아이들을 위한 편집 프로그램을 만들었다. 우리는 제품도 하나 만들고 직원들도 뽑고 사무실도 마련하는 등 꽤 선전했다.

그러나 나는 여전히 S 코퍼레이션(주주 자격에 제한이 있는 주식회사)과 C 코퍼레이션(주주 자격에 제한이 없는 주식회사)의 차이를 알기 위해 도서관을 들락거리고 있었다. 그야말로 초짜 중에 초짜였던 것이다. 그런 데다 물어볼 만한 사람도 없었다. 그 당시에는 비공식적인 회의 기회도, Y 콤비네이터(스타트업 육성 기업) 같은 기업도 없었다. 이후 7년간 구글도 존재하지 않았다.

아무튼 제너럴 매직(General Magic)에서의 시간들은 내가 알고 싶어 했던 모든 걸 배울 수 있는 기회였다. 또한 나의 영웅들, 즉 애플의 개인용 컴퓨터 리자와 매킨토시를 만든 두 천재와 함께 일할 수 있는 기회이기도 했다. 제너럴 매직은 또 나의 진정한 첫 직장이었으며, 두 천재 앤디 허츠펠트와 빌 앳킨슨이 그랬던 것처럼 이 세상을 변화시킬 나의 첫 기회였다. 그런데 갓 대학을 졸업했거나 사회생활을 시작한 사람들과 얘기를 해보면 그들 역시 ‘기회’를 갈구한다. 자기 자신이 세상에 영향을 미칠 기회, 뭔가 위대한 걸 만들기 위한 길을 닦는 사람이 될 기회 말이다.

그러나 대부분의 사람은 대학을 졸업하는 순간, 대학에서 가르쳐주지 않고 가르쳐줄 수도 없는 모든 것들 때문에 큰 낭패를 겪는다. 어떻게 조직 내에서 성공할지, 어떻게 놀라운 제품을 만들어낼지, 어떻게 관리자들을 상대하고 궁극적으로 스스로 관리자가 될지 하는 것 등이 그것이다. 당신이 학교에서 얼마나 많은 지식을 배우든, 대학 밖 세상을 헤쳐 나가려면 또 뭔가 의미 있는 걸 만들어내려면, 박사 학위 취득 노력과 맞먹는 노력을 해야 한다. 다시 말해 생각을 행동에 옮기면서, 시행착오를 겪으며 배워야 한다는 것이다. 그리고 그런 이유로 거의 모든 대학 졸업생과 기업가들이 내게 다음과 같은 질문을 던지곤 한다. “어떤 직업을 찾아야 할까요?” “어떤 종류의 회사에서 일해야 할까요?” “인맥은 어떻게 구축해야 할까요?”

참고로 사람들은 종종 이런 가정을 한다. 젊은 시절에 적절한 직장을 잡으면 그다음 단계의 성공도 보장된다고, 대학 졸업 후 처음 들어가는 직장은 바로 두 번째 직장과 세 번째 직장으로 연결되며, 사회생활 각 단계에서 우리는 필연적인 성공들을 통해 더 위로 올라가게 된다는 가정 말이다. 나 역시 그렇게 생각했다. 나는 제너럴 매직이 인류 역사상 가장 큰 영향력을 가진 제품들 중 하나를 만들어 내리라는 걸 확신했다. 그래서 나의 모든 걸 그 회사에 쏟아 부었다. 우리 모두 그랬다.

하지만 그런 제너럴 매직이 무너지기 시작했다. 수년간 온갖 노력을 다 기울이고 수천만 달러를 투자하고 신문들이 우리가 마이크로소프트를 추월할 거라는 보도들을 쏟아냈지만, 우리는 겨우 3,000에서 4,000개의 제품을 팔았을 뿐이었다. 그마저도 거의 다 식구들과 친구들이 사준 덕분이었다. 결국 회사는 실패했고, 나도 실패했다. 이후 10년간 실리콘밸리에서 이리저리 치인 끝에, 나는 드디어 사람들이 실제로 원할 만한 뭔가를 만들었다. 그리고 그 과정에서 힘들고 고통스러우면서도 때론 놀랍고 또 때론 어리석었던 유용한 교훈들을 하나하나 쌓아나갔다. 이제 그 이야기를 하려 한다. 내가 수많은 실패와 성공으로부터 얻었던 교훈들, 무언가를 시작하려는 당신이 꼭 알아두어야 할 일들을 말이다.

행하고 실패하고 배워라

사람들은 성인이 되면 대개 배움은 끝나고 본격적인 ‘삶’이 시작된다고 생각한다. 그러나 배움에는 결코 끝이 없다. 학교에서는 앞으로의 삶을 제대로 살아갈 방법을 제대로 배우지 못하기 때문이다. 반면에 성인 시절(adulthood)은 끊임없이 일을 망쳐가면서 결국엔 ‘일을 조금은 덜 망치는 법’을 배울 수 있는 최고의 시기다.

전통적인 학교 교육 시스템 속에 있다 보면, 당신은 실패에 대한 잘못된 가르침을 받는다. 예로 어떤 과목에 대해 배우고 시험을 치르며, 시험을 잘 못 보면 그걸로 끝이다. 당신 입장에서도 더 할 일이 없다. 그러나 학교 밖 세상은 다르다. 진짜 삶에는 교재도 없고 시험도 없고 학점도 없지만, 실패하면 그 실패를 통해 뭔가를 배운다. 사실 대부분의 경우, 그게 ‘무언가를 배울’ 유일한 방법이기도 하다. 세상 사람들이 전혀 본 적 없는 뭔가를 만들려 할 때면 특히 더 그렇다.

그러므로 지금 가능성 있는 다양한 직장들을 놓고 고민하고 있다면, 당신이 가장 먼저 던져야 할 질문은 이것이다. “나는 무엇을 배우고 싶어 하는가?” “나는 얼마나 많은 돈을 벌고 싶어 하는가?”도 아니고 “나는 어떤 직책에 오르고 싶어 하는가?”도 아니다. 그리고 “우리 엄마가 자식 자랑하는 자리에서 한 방에 다른 엄마들을 기선 제압할 만큼 유명한 기업은 어디인가?”도 아니다.

당신이 사랑할 수 있는 직장을 선택하고 성공에 이를 수 있는 경력을 선택하는 최선의 방법은 본능적인 관심이 이끄는 대로 따라가고, 그런 다음 과감히 위험을 무릅쓰고 그 결정을 고수하는 것이다. 돈 버는 방법에 대한 경영대학원 수업보다는 당신 자신의 호기심을 따르도록 하라. 20대 시절에는 당신의 선택들이 올바르지 못한 경우가 많고, 또 당신이 합류하거나 창업하는 기업들은 실패할 가능성이 높다. 아무튼 성인이 되고 난 뒤 초반은 당신의 꿈들이 활활 타오르는 걸 지켜보고, 그 타고 남은 재들로부터 최대한 많은 걸 배우는 시기다. 행하고, 실패하고, 배워라. 나머지는 절로 따라올 것이다.

혁신을 시작하려는 기업을 찾아라

지금 당신의 시간과 에너지와 젊음을 한 기업에서 쏟으려 하는 중이라면, 단순히 보다 나은 제품을 만드는 것이 목표가 아닌 기업에 들어가도록 하라. 혁명을 시작하려는 기업을 찾아라. 참고로 현재 상황을 획기적으로 바꿀 가능성이 높은 기업은 다음과 같은 특징들을 갖고 있다.

‘① 완전히 새로운 제품 또는 서비스를 만들어 내거나 경쟁업체들은 만들 수도 없고 이해조차 못하는 방식으로 기존 기술을 활용한 제품 또는 서비스를 만들어낸다. ② 해당 기업의 제품이 많은 사람들이 매일 경험하는 문제(진정한 불만 사항)를 해결해준다. ③ 새로운 기술이 단순히 제품 측면뿐 아니라 그 인프라와 플랫폼들, 그리고 그걸 뒷받침해주는 시스템 측면에서도 해당 기업의 비전을 현실화해줄 수 있다. ④ 리더들이 해결책이 무엇인가에 대해 독단적인 생각을 갖고 있지 않고, 또한 고객들이 원하는 것에 기꺼이 적응해나갈 의지를 갖고 있다. ⑤ 어떤 문제 또는 고객의 필요에 대해 생전 들어본 적 없는 방식으로 생각하지만, 그 방식에 대한 얘기를 들었을 때 전적으로 공감하게 된다.’

당신의 영웅들과 인맥을 구축하라

학생들은 석사 학위나 박사 학위를 취득할 때는 프로젝트를 잘 수행하기 위해 가장 뛰어난 교수를 찾으면서도, 직장을 선택할 때는 돈과 각종 특전과 직함 같은 것들을 중시한다. 그러나 직장을 더없이 놀라운 경험을 하는 곳으로 만드느냐 아니면 시간 낭비를 하는 장소로 만드느냐는 사람에 달려 있다. 그러므로 당신이 가고자 하는 분야를 제대로 이해하고 그 지식을 활용해 최고 중에 최고인 사람들, 그리고 당신이 진정 존경하는 사람들과의 인맥 구축에 전념하도록 하라. 당신의 영웅들과 인맥을 구축하는 데 말이다. 그러면 그 록스타들이 당신이 원하는 직장 경력을 쌓을 수 있게 이끌어줄 것이다.

고개를 들어 앞을 내다보라

다른 사람들을 관리하지 않는 ‘개별 기여자(individual contributor, 자신의 전문 영역 내에서 관리 책임 없이 실무에만 전념하는 사람. 간단히 줄여 IC라고 함)’들은 주로 그날 또는 그다음 주나 그 다음다음 주에 끝내야 하는 뭔가를 만드는 일을 한다. 그래서 이들이 하는 일은 대개 아주 세세한 부분까지 신경을 써야 한다. 따라서 목표를 세우고 목표 달성에 필요한 조치들을 취하는 것은 관리자나 경영진의 몫이고, 이들은 순전히 자기 일에만 집중하면 된다.

그러나 개별 기여자가 끊임없이 아래쪽만 내려다본다면, 다시 말해 자기 발 밑에 떨어진 일만 본다면, 두 눈이 자신이 하고 있는 일의 빠듯한 마감 및 세세한 측면들만 보느라 바로 앞의 벽을 보지 못할 수 있다. 따라서 당신이 만약 디자이너나 개발자 같은 개별 기여자라면 가끔 다음과 같은 일을 해야 한다.

‘첫째, 올려다보라. 고개를 들어 다음 마감이나 프로젝트 이후를 내다보고, 앞으로 몇 개월간 있을 굵직굵직한 일들도 미리 내다보라. 그런 다음 당신의 궁극적인 목표, 즉 당신에게 맡겨진 임무를 내려다보라. 그 임무가 당신이 특정 프로젝트에 참여하는 가장 큰 이유인 경우가 가장 이상적이다. 프로젝트가 진행되는 동안 그 임무가 여전히 당신에게 중요한 의미가 있는지 또 그 임무에 이르는 길이 도달 가능한 길인지를 확인하도록 하라. 둘째, 주변을 둘러보라. 안전지대에서 벗어나고, 당신이 현재 속해 있는 팀에서 벗어나라. 회사 내 다른 부서들의 사람들과 얘기를 나눠 그들의 관점, 그들의 필요, 그들의 관심사가 무엇인지를 파악하라. 그렇게 쌓은 내부 인맥은 늘 도움이 된다. 당신이 현재 참여 중인 프로젝트가 올바른 방향으로 가지 못할 때 미리 언질을 받을 수도 있다.’



당신의 경력을 만들어라



관리자가 된다는 것

만일 당신이 관리자가 되겠다는 생각을 하고 있는 중이라면, 다음 6가지 사실을 알고 있어야 한다. 첫째, 성공하기 위해 꼭 관리자가 되어야 하는 것은 아니다. 많은 사람들이 더 많은 돈을 벌고 지위도 올라가는 길은 단 하나, 팀을 관리하는 것뿐이라고 생각한다. 그러나 비슷한 연봉을 받고 비슷한 영향력을 행사하고 또 그러면서 전반적으로 더 행복해질 수 있는 대안들이 있다. 물론 사람들을 관리하는 일이 자신에게 잘 맞아 관리자가 되고 싶은 거라면 필히 그렇게 되도록 노력해야 한다. 그러나 설사 그런 경우라 해도, 영영 관리자로만 지내야 하는 건 아니다. 그간 나는 많은 사람이 개별 기여자로 되돌아가고, 그러다 또 다음 직장에 가서는 관리자가 되는 모습들을 봐왔다.

둘째, 관리자가 되면 당신을 성공하게 만들어준 일을 더 이상 못하게 된다. 대신 다른 사람들이 그 일들을 어떻게 하는지 지켜보고 더 잘할 수 있게 도와주는 역할을 맡는데, 당신이 해야 하는 일은 이런 것들이다. 우선 다른 사람들과의 커뮤니케이션, 커뮤니케이션, 커뮤니케이션이다. 그리고 사람들을 채용하고 해고하며, 예산을 짜고, 모든 걸 검토하고, 면담을 하고, 당신의 팀 및 다른 팀들 그리고 리더들과 회의를 하고, 그런 회의에서 당신 팀을 대표하고, 목표를 세우고 사람들이 그 목표를 향해 가도록 감독하고, 갈등을 해소하고, 풀기 힘든 문제들에 대한 창의적 해결책을 찾는 데 도움을 주고, 팀원들의 멘토 역할을 해주고, 이 모든 일을 하는 내내 그들에게 “무얼 도와줄까요?”라고 물어야 한다.

셋째, 관리자가 된다는 것은 자기수련이다. 관리는 재능이 아닌 습득하는 기술이다. 당신은 커뮤니케이션 기술을 익혀야 하며, 웹사이트나 팟캐스트, 책, 강좌를 통해 또는 멘토나 다른 경험 많은 관리자들에게 도움을 받으며 스스로 배워야 한다. 넷째, 힘들지만 기대되는 멋진 일을 하는 것은 마이크로 매니지먼트와는 다르다. 당신이 해야 할 일은 팀원들이 질적으로 훌륭한 일을 해낼 수 있게 지원하는 것이다. 당신이 업무의 모든 과정을 일일이 다 지시해 팀원들이 결과를 내는 데 집중하지 못하고 당신의 지시를 이행하는 데만 급급하다면 그건 제대로 된 관리가 아니라 마이크로 매니지먼트다.

다섯째, 스타일보다는 솔직한 게 더 중요하다. 아무리 불편하고 받아들이기 힘든 진실이라 해도 필요하다면 솔직히 팀원들에게 말할 수 있어야 한다. 그렇게만 할 수 있다면 어떤 스타일이든 성공할 수 있다. 여섯째, 당신 팀이 당신보다 더 빛난다 해도 신경 쓰지 말라. 사실 그게 당신의 목표가 되어야 한다. 당신은 팀원들을 훈련시켜 당신이 해야 할 일을 대신 하게 해야 한다. 팀원들이 더 잘할수록 당신은 그만큼 더 승진하기 쉬워지며 심지어는 다른 관리자들을 관리하는 자리에까지 오를 수 있다.

옳은 결정은 없다. 적절한 결정이 있을 뿐

당신은 매일 수백 가지의 자잘한 결정들을 내리지만 가끔씩은 엄청나게 중요한 결정들도 내려야 한다. 그런 경우라면 먼저 당신이 다음 두 종류의 결정 가운데 어떤 결정에 직면해 있는지를 알아내야 한다.

‘① 데이터 중심의 결정 - 각종 중요한 사실들과 수치들을 입수해 그걸 가지고 논의를 벌일 수 있어 당신의 선택에 상당한 자신감을 갖게 되는 결정이다. 이런 결정은 내리기도 쉽고 그 이유를 설명하기도 쉬우며 그렇게 해서 나온 결과에 대해 팀원들의 동의를 구하기도 쉽다. ② 의견 중심의 결정 - 가이드가 되거나 뒷받침해줄 데이터 없이 당신의 직감과 비전에 따라 내리는 결정이다. 이런 결정은 늘 내리기 어려우며 의구심이 따른다. 어쨌든 팀원들마다 의견이 다 다를 테니 말이다.’

참고로 모든 결정에는 데이터의 요소도 있고 의견의 요소도 있지만, 결국 둘 중 하나를 중심으로 내려진다. 어떤 때는 주로 데이터에 의존해야 하고, 또 어떤 때는 모든 데이터를 살펴본 뒤 자신의 직감에 따라 움직여야 한다. 그런데 자신의 직감을 따른다는 건 믿을 수 없을 만큼 겁나는 일이다. 스스로 맞다고 확신할 만큼 강한 직감이나 믿음을 가진 사람이 얼마나 있을까. 그런 믿음을 갖기까지는 시간이 필요하다. 그래서 많은 관리자가 의견 중심의 비즈니스 결정 방식에서 데이터 중심의 결정 방식으로 전환하고는 한다.

그러나 데이터도 의견 중심의 결정이 안고 있는 문제를 해결해주진 못한다. 아무리 많은 데이터를 수집한다 해도 그것으로는 결코 결정에 도달하지 못하는 것이다. 오히려 지나치게 생각이 많아 결정을 내리지 못하는 ‘분석 마비(analysis paralysis)’에 빠질 가능성이 더 크다.