트랜스포머 CEO

트랜스포머 CEO

사에구사 다다시 지음

오씨이오 / 2018년 1월 / 476쪽 / 17,800원





조직의 강점과 약점을 진단한다



사업 모델을 그리다

창문 너머의 풍경에 힌트가 있다 / 두꺼운 카탈로그 속 성장의 비밀: “사에구사 씨, 제 뒤를 이어서 미스미를 이끌어주시지 않겠습니까?” 미스미의 사외이사인 사에구사 다다시가 미스미의 창업자 다구치 사장으로부터 이런 요청을 받은 것은 9월이었다. 최종적으로 예스, 혹은 노라고 답을 줘야 하는 시기는 이듬해 1월 전후일 것이라고 그는 어림했다. 그 사이에 미스미의 강점과 약점을 파악해야 했다. 미스미는 도쿄증권거래소 1부로 승격된 지 4년째 되던 회사였다. 공업기계 부품을 판매하는 평범한 B2B(기업 간 거래) 상사로, 공장의 자동 기계나 로봇, 금형 등 생산 라인에서 사용하는 기계에 필요한 부품을 판매했다. 사에구사가 살펴본 미스미의 사업 실적은 훌륭했다. 매출액 약 500억 엔에 10퍼센트 전후의 영업이익률을 기록하고 있었다.

“미스미사의 사업 특징은 뭐라고 생각하십니까?” 회사 외부의 일반인에게 이렇게 물어보니 돌아온 대답은 ‘카탈로그로 기계 부품을 판매하는 회사’라는 것이었다. 그 말에 미스미의 카탈로그를 살펴본 사에구사는 깜짝 놀랐다. 무려 1,500페이지 전후의 두께를 자랑하는 무거운 책자였다. 게다가 페이지를 넘겨보니 오로지 숫자와 기호로 가득한 투박하기 짝이 없는 모양새였다. 또 직원들에게 미스미의 사업 특색을 물어보았더니, 대답은 한결같았다. “미스미는 카탈로그를 통해 고객에게 부품의 ‘표준화’를 제공합니다. 많은 기술자들이 우리의 카탈로그를 마치 사전처럼 편리하게 이용하고 있습니다.”

미스미가 일으킨 이노베이션: 미스미가 창업했을 때 처음으로 손을 댄 사업은 금형 부품 판매였다. 그리고 창업한 지 약 15년이 지났을 무렵, 미스미의 창업자는 업계에 이노베이션을 일으켰다. 금형 부품의 카탈로그를 발행한 것이다. 치수를 마이크로미터 단위로 세분화한 방대한 수의 부품표가 실려 있는 카탈로그였다. 미스미가 이 사업을 시작하기 전만 해도 고객사 입장에서 금형 부품이란 일일이 도면을 그려주고 주문해야 하는 ‘특별 주문품’이었다. 그런데 이것을 카탈로그에서 고를 수 있게 되면서 표준 부품이나 다름없게 되었다. 이것이 미스미에서 말하는 ‘표준화’인 것이다. 전국에서 주문이 밀려들기 시작했고, 이때부터 미스미의 성장 역사가 시작되었다.

그림 한 장에 담긴 미스미의 사업 모델 / 미스미는 어떻게 고수익, 고성장 행진을 지속했을까?: 사원들의 이야기를 듣던 사에구사는 한 가지 의문이 들었다. 미스미의 ‘힘의 원천’은 정말 표준화뿐일까? 사에구사는 며칠에 걸쳐 수많은 차트를 그린 끝에 마침내 하나의 ‘그림’에 이르렀다. 그는 이 차트를 〈미스미 QCT 모델〉이라고 명명했다. 사에구사는 자신이 그린 이 〈미스미 QCT 모델〉이 흥미롭다며 잠시 만족감에 젖었다. 그러나 곧 차트에서 새로운 ‘수수께끼’를 감지했다. 경쟁 상대들이 이 시스템을 이미 모방해서 이젠 미스미도 다른 업체들과 별다를 게 없는 상태가 아닐까?

사에구사는 사내 조사를 계속했다. 지금까지 미스미는 금형 부품에서 시작된 사업을 강화하기 위해 인프라 부문을 강화하는 데도 많은 공을 들였다. 주문을 받는 고객센터와 배송센터, 그리고 각 부문의 운영을 뒷받침할 정보시스템을 확충했다. 그런데 사에구사의 눈에 재미있는 사실이 보이기 시작했다. 원래 인프라 부문은 최초의 사업인 금형 부품 사업을 위해 구축된 것이었다. 하지만 그 기능이 점차 충실해져 미스미의 주요한 강점이라는 인식이 굳어지자, 사내에서는 다음과 같은 발상이 번져나갔다. ‘이 인프라를 이용해서 다른 상품을 팔면 충분히 승산이 있다. 회사의 성장으로 이어질 것이다.’ 그렇게 하여 상품의 다각화가 시작되었다. 먼저 플라스틱 성형에 쓰이는 몰드 부품 사업에 진출했고, 이어서 생산 현장의 자동 기계를 위한 부품(공장자동화 부품), 그리고 일렉트로닉스 부품과 배선 부품, 현장에서 사용하는 공구 등 새로운 분야로 속속 진출했다. 사에구사는 여기까지 순조롭게 조사를 마쳤다. ‘미스미의 고수익 및 고성장 메커니즘’이 보이기 시작했다.

의문부호가 붙은 사업들

하루만에 발견한 이상: 사에구사가 〈미스미 QCT 모델〉의 강점을 도출한 것까지는 순조로웠으나, 그 뒤로 경영의 또 다른 측면이 눈에 들어오기 시작했다. 미스미가 언론에 빈번히 등장하며 주목받는 상황에 뭔지 모를 의구심이 들었는데 그 원인을 깨달은 것이다. 최근 수년 동안 미스미는 ‘본업’에 집중하지 않고 다른 사업에 힘을 쏟고 있었다. 신규 사업의 세부 내용 탐문을 마친 그날, 사에구사는 명확한 결론에 도달했다. “이런 식이라면 미스미의 다각화는 성공할 수 없어.”

“그럼, 나머지 돈은 누가 가져갑니까?” / 회사를 좀먹는 ‘개인 상점들’: 12월의 첫째 주, 1년에 한 번 열리는 차년도 사업 계획 점검회의가 열렸다. ‘비전 프레젠테이션’이라고 부르는 이 회의에서는 집행임원들이 사업 계획을 발표하며, 1년 단위로 연장되는 집행임원의 임기도 그 사업 계획을 바탕으로 갱신된다. 그런데 당시 집행임원들은 휘하에 업종이 다른 여러 사업팀을 두고 있었다. 사에구사의 눈에는 그것이 마치 ‘개인 상점들’처럼 보였고, 기대감이 드는 사업은 단 하나도 없었다.

개혁 시나리오의 ‘1페이지’를 제시하다

사장다운 프레젠테이션: 결정을 공식화하기에 앞서 다구치 사장은 사에구사에게 한 가지 부탁을 했다. “승인을 결의하는 이사회가 열리기 전에 간부 사원들 앞에서 ‘취임 프레젠테이션’은 해주시지 않겠습니까?” 사에구사가 후보자로서 간부들 앞에서 먼저 취임 프레젠테이션을 실시하면, 이틀 후 열리는 이사회에서 간부들이 정식으로 신임 사장 취임을 결의하는 순서로 진행하고 싶다는 것이었다. 사에구사는 요청을 받아들였다.

미스미의 8가지 약점: 2002년 2월 18일, 미스미 본사의 대회의실에 간부 사원 120명 정도가 모였다. “저는 다구치 사장님의 의뢰로 사외이사로 부임해 4개월 동안 미스미의 경영 과제를 조사했습니다. 오늘은 그 결과를 솔직하게 말씀드리려 합니다.” 사에구사는 〈미스미 QCT 모델〉이라고 이름 붙인 차트를 설명하기 시작했다. “일본에 강력한 ‘사업 모델’을 그릴 수 있는 회사는 드뭅니다. 그런데 미스미는 놀라운 사업 모델을 만들어냈습니다.” 그러나 그날 직원들에게 보낸 치하의 말은 이것이 마지막이었다. 이후 그는 미스미를 돌아보며 품은 8가지 의문을 하나하나 던졌는데, 그 내용은 다음과 같다.

‘<의문 ①> 영업 조직과 사업 조직 사이에 단절이 발생하고 있다. <의문 ②> 고객센터의 운영이 비효율적이다. <의문 ③> 물류 시스템이 시대에 뒤처졌다. <의문 ④> 정보 시스템이 허술하다. <의문 ⑤> 다각화 사업의 시너지가 약하다. <의문 ⑥> 글로벌 전개가 늦어지고 있다. <의문 ⑦> 사원들의 위기의식이 느껴지지 않는다. <의문 ⑧> 인재를 양성하지 못한다.’ 프레젠테이션은 ‘미스미의 8가지 약점’을 요약하는 것으로 마무리되었다. 얼마 후 사에구사가 미스미의 신임 사장으로 취임해, 이날의 발표 내용을 기반으로 12년간 개혁을 추진하게 되리라고는 회장에 있는 그 누구도 예상하지 못했다.

경영자를 키우는 경영자 / “아슬아슬하게 도착하셨습니다”: 프레젠테이션 발표 이틀 후인 2월 20일, 예정대로 이사회가 열렸다. 이사회에서는 사에구사가 3월 1일 대표권이 있는 부사장에 임명되고, 이후 6월의 주주총회에서 사장으로 취임할 것을 정식으로 결의했다. 창업자인 다구치 사장이 유명인이었던 까닭에 데이코쿠 호텔에서 기자회견이 열렸다. 다구치가 먼저 소감을 밝혔고, 사에구사는 기자의 질문을 받았다. “취임 후 어떤 점을 중시하여 경영할 생각이십니까?” “제가 미스미 사장에 취임하는 첫 번째 목적은 경영 리더의 육성입니다. 두 번째 목적은 사업 성장을 지향하는 것입니다. 미스미를 일본에서 출발한 새로운 글로벌 기업으로 키워나가고 싶습니다.” 이렇게 취임한 사에구사는 취임 직후부터 사내 개혁 프로젝트를 차례차례 추진해나갔는데, 이제 그 일부를 소개하고자 하다.



사업조직에 ‘전략’을 불어넣는다



전략의 입구에서 길을 잃다

어디에서부터 개혁을 시도할 것인가?: 신임 사장이 제시한 사업 전환 방침은 명확했다. ‘본업 회귀’와 ‘해외 진출’. 이것을 실현하기 위해서는 사내에 상당한 강도의 개혁이 필요했다. ‘본업 회귀’의 주체인 공업기계 부품 사업은 최근 10년간 다각화 사업의 적자를 보전하고도 남을 만큼 높은 수익성을 유지하며 회사의 실적을 견인해왔다. 그러나 사내에서 오히려 각광받는 다각화 사업의 그늘에 가려져 촌스러운 부문으로 취급받고 있었다. 게다가 공업기계 부품 사업 역시, ‘전략’의 향기는 느껴지지 않았다. 그러나 이런 상황은 신임 사장에게 기회를 의미했다.

미스미는 최근까지 고수익ㆍ고성장을 계속해왔지만, 곧 끝나는 이번 연도(신임 사장 취임 전년도)의 실적은 크게 하락할 것으로 예상되었다. 그런데 이렇게 실적이 악화되는 시기는 회사가 비관적인 분위기에 휩싸이는 만큼 개혁을 시작하기 좋은 타이밍이다. 다만 공업기계 부품 사업을 개혁한다고 해도, 주축이 되는 세 가지 부문의 개혁을 동시에 병행하는 것은 어리석은 발상이다. 먼저 어느 한 가지 사업을 개혁해 모델케이스를 만들고, 그것이 성공하면 다른 사업으로 확대하는 편이 현명하다. 그렇다면 어떤 사업을 최초의 개혁 대상으로 선택해야 할까? 세 사업을 간략히 요약하면 아래와 같다.

① 금형 부품 사업부 - 미스미가 창업과 함께 시작한 사업이며 사업부 가운데 매출 규모가 가장 크고, 다각화 사업의 적자를 보전하고도 남을 만큼 캐시플로를 만들어왔다. 그러나 시장에서는 중국 시프트가 진행되고 있으며, 일본 내 성장은 멈춰 있다. 명백히 개혁이 필요한 사업이다. ② 공장자동화(FA) 사업부 - 현재 미스미의 성장을 이끌고 있는 사업부다. 매출 규모는 두 번째로 크다. FA 사업부는 14년 전에 창설되었는데, 3년 전 나가오 겐타가 사업부장으로 취임한 뒤부터 급성장을 이루었다. 겐타는 단련을 잘 거치면 우수한 경영자로 성장할 듯하지만, 현 시점에서는 기업 경영에 흥미를 보이지 않는다. ③ 일렉트로닉스 사업부 - 11년 전에 설립된 사업부다. 매출액은 아직 50억 엔 전후이지만 성장률은 FA 사업부 다음으로 높다. 생산 기계에 들어가는 전선이나 커넥터 등의 전기전자 부품을 판매한다. 미스미에서는 이른바 ‘변방’에 위치한 사업이며, 규모가 개혁 대상으로 삼기에 용이하다.

‘경쟁자’가 빠진 싸움: 어느 날 신임 사장의 연락을 받은 FA 사업부장인 나가오는 향후의 사업 계획을 신임 사장에게 설명했는데, 이번 달로 끝나는 금년도 매출액은 132억 엔이지만, 5년 후에는 410억 엔에 도달할 것이라고 호언했다. 그러나 사에구사의 눈에는 엉성하기 그지없었다. “그런 조잡한 계획을 가지고 지금의 세 배로 키울 수 있다는 건가? ‘이기는 싸움’이 가능하냐는 얘길세. 애초에 ‘경쟁 상대’는 누구지? 여기에는 적혀 있지 않은데. 이런 건 ‘전략’이라고 부를 수 없네. 자네가 큰 성공을 노린다면 그와 동시에 실패의 리스크도 높아지는 법이야. 그래서 사전에 ‘전략’을 세우는 거지.”

판정패를 당한 사업계획서: 자신의 자리로 돌아온 나가오는 사업부의 간부 네 명을 회의실로 소집했다. “신임 사장이 우리 사업부의 ‘전략’을 만들라고 합니다. 그래서 말인데, 여러분이 담당하고 있는 상품군에 관해 나름대로 전략을 좀 구상해주세요.” 3월 13일에 프로젝트가 시작되었고, 간부 네 명은 여러 가지 차트를 만들어나갔다. 2주가 경과해 3월 말, 나가오는 네 명의 보고를 받은 후 그들이 만든 차트 하나를 들고 사장을 찾아갔다. ‘상품의 영업이익률’과 ‘상품의 매출액 성장률’을 각각 가로축과 세로축으로 삼고 여기에 여러 상품을 기재한 차트였다. 사에구사는 그 차트를 10초 정도 들여다보더니 이렇게 말했다. “이 차트의 어디를 봐야 ‘경쟁자’와 싸운 ‘승패’의 결과를 알 수 있는 건가?” 그렇게 부원들이 2주간 고생한 결과물이 사장의 단 한마디에 물거품이 되어 버렸다.

“자네들은 동물원의 곰 같군” / 기본으로 돌아가다: 프로젝트가 시작되고 거의 1개월이 경과한 4월 17일, 그들은 ‘회심의 일격’이라 자부하는 맵을 완성했다. 이번에야말로 ‘합격’이라고 확신했지만, 그들의 새로운 차트는 불과 10초 만에 판정패를 당했던 최초의 차트와 똑같은 축으로 회귀해 있었다. “자네들은 동물원의 곰 같군. 같은 곳을 빙글빙글 맴돌고 있어.” 참고로 그때까지 나가오는 아이디어를 내거나 실제로 작업하는 과정을 전부 부하 직원들에게 맡겼다. 지금 나가오는 궁지에 몰린 상태였다. “이제 겨우 깨달았습니다. 리더인 제가 ‘사고법’과 ‘도구’를 익히고 그것으로 팀원들을 선도하지 않으면 다들 우왕좌왕할 수밖에 없다는 것을요.” 나가오는 드디어 전략을 수립하는 단계에서 자신이 어떤 역할을 해야 하는지 깨달았다. 그 후 FA 전략팀의 행동에 조금씩 변화가 나타났다.

숲이 아닌 나무를 보아야 할 때: 프로젝트를 시작한 지 약 6주가 지난 4월 27일, 황금연휴가 시작되는 토요일에 나가오 팀은 회사로 모였다. 나가오는 이렇게 입을 열었다. “원점으로 돌아갑시다. 우리가 뭘 모르고 있는지 적어보죠. 일단 주제는 이렇습니다.” 그는 ‘사용자’, ‘미스미’, ‘비용’, ‘경쟁자’, ‘상품개발’, ‘협력회사’라는 여섯 가지 주제를 제시했다. 그러자 모두들 활발히 의견을 내놓기 시작했다. 나가오는 팀원들의 의견을 화이트보드에 적었다. 의문점과 문제점이 하나둘 드러났다. 이튿날 아침, 나가오 팀은 다시 회의실에 모였다. 나가오와 팀원들은 토론 끝에 문제를 ‘상품개발’, ‘협력회사’, ‘고객 개척’, ‘상품별 수익성’, ‘시장과 성장성’, ‘서플라이 체인’의 여섯 항목으로 묶어서 정리했다.

나가오는 집으로 향하는 차 안에서도 스스로 계속 질문을 던졌다. 사에구사 사장은 틈만 나면 이렇게 말했다. “하나하나 자세히 파고들게.” 사장이 무얼 얘기하려 했던 건지 이제야 알 것 같았다. 사장은 나가오에게 수없이 물었다. “미스미에 이익이 되는 상품은 무엇이고, 손해가 되는 상품은 무엇인가?”, “어떤 고객이 이익이 되고 어떤 고객은 손해가 되는가?” 하지만 상품별 손익을 모르는 상태에서 그 질문에 답할 방법은 없었다. 나가오는 드디어 자신이 ‘무얼 해야 하는가’가 보이기 시작했다.

ABC 지옥에 들어서다: 나가오는 사장에게 혼이 날 각오를 하고 이렇게 보고했다. “원점으로 돌아가서 상품별로 정확한 최종 이익을 파악하는 작업부터 다시 시작하려 합니다.” “그거 좋군. 방향은 틀리지 않았어. 그런데 그 상품별 손익을 어떻게 계산할 생각인가? ABC라도 해보면 어떻겠나? 내가 말하는 ABC는 ‘활동기준원가계산(Activity Based Costing)’이라는 것일세. 원가 계산 기법 중 하나지.” 이렇게 해서 나가오 태스크포스 팀은 ABC 분석에 돌입했다.

‘이기는 싸움’을 위한 무기를 개발하라

‘전략 상품’은 무엇으로 선정하는가: 나가오 태스크포스팀은 고군분투 끝에 ABC 프로젝트를 완수하고 디렉터 회의에서 작업의 결과를 발표했다. 그러나 단순히 ABC를 끝냈다고 해서 전략적으로 무엇이 문제인지, 구체적으로 어떤 대책을 마련해야 하는지, 자동으로 답이 나오는 것은 아니다. 그래서 나가오 팀은 다음 작업에 돌입했다. 출발점이었던 ‘전략 상품을 결정한다’라는 주제로 돌아간 것이다. 팀원들은 수없이 회의를 거듭했다.

부정확한 도구는 사업의 독이다: 팀원들은 의기양양하게 사장실로 향했다. 이번에도 3주 동안 최선을 다했다. 그러나 사에구사는 그들이 제출한 표를 슥 쳐다보더니 한마디로 단호한 평가를 내렸다. “자네들, 변한 게 없군. 자, 이 표를 다시 한 번 오른쪽에서 왼쪽까지, 위에서 아래까지 살펴보게. 이 표의 어디를 봐야 경쟁자와 겨룬 ‘승패의 결과’를 판단할 수 있는 건가? 전략이라는 건 ‘승패’야. 내가 전에 말했지 않나? 성장률이 똑같이 낮더라도, 시장이 이미 성숙기에 접어들어 더는 성장의 여지가 없는 상품도 있고, 지금이 탄생기이기 때문에 아직 성장률이 낮을 뿐인 상품도 있다고. 이 표의 어디를 봐야 지금은 부진해 보이지만 잠재적인 가능성이 있는 상품을 구분해낼 수 있는 거지?”