제로 시대

제로 시대



김남국 지음/ 비즈니스북스

2016년 4월 / 272쪽 / 14,500원





생존 공식, 어디서부터 다시 써야 하나_ 제로 시대, 정확한 진단이 급선무다



변화한 세상, 무엇이 문제인가?



아무리 훌륭한 의술을 갖고 있다고 해도 환자의 병이 무엇인지 제대로 진단하지 못하면 소용이 없습니다. 섣불리 잘못된 처방을 내렸다가 오히려 환자를 더 심각한 위기에 몰아넣을 수도 있습니다. 경영자도 마찬가지입니다. 현재 조직이 처한 시장 환경과 조직 역량에 대한 진단에서 오류를 범한다면, 어떤 처방도 효과를 볼 수 없습니다. 모든 문제 상황에서 가장 중요한 것은 객관적이고 냉철하게 상황을 분석해 정확한 진단을 내리는 것입니다. 여기서 실패하면 이후의 의사결정은 크게 잘못될 수밖에 없습니다.

현재 많은 한국 기업들이 큰 위기를 경험하고 있습니다. 수익성이 급감하거나 성장 정체 현상으로 고통을 받는 기업들이 넘쳐납니다. 구조조정에 나선 기업들도 적지 않습니다. 기업뿐만 아니라 자영업자를 비롯해 대부분의 경제주체들이 심각한 어려움을 겪고 있습니다. 2008년 글로벌 금융위기 이후 위와 같은 경제난이 더욱 심화되고 있는 실정입니다. 그런데 많은 기업들이 위기 상황에 대한 정확한 진단 없이 무작정 대책을 마련하고 있습니다. 그냥 ‘조금 어렵다’는 식으로 안이하게 생각하는 경우도 많습니다. 위기를 극복하려면 상황에 대한 정확한 진단이 반드시 선행되어야 합니다. 그래야 제대로 된 처방전을 마련할 수 있기 때문입니다.

현재의 상황을 ‘불황’으로 진단하는 분들이 있습니다. 하루라도 빨리 이 불황이 끝나기를 기대하는 분들도 적지 않습니다. 하지만 이런 진단은 크게 잘못된 것입니다. 불황이란 진단은 경기순환론에 토대를 둔 것입니다. 경기는 호황과 불황을 반복하기 때문에 현재는 불황이라 어려움이 가중되고 있지만, 언젠가는 호황이 찾아와 우리에게 직면한 문제가 말끔히 해소될 것이란 기대를 가지게 됩니다. 따라서 현재 발생한 문제의 원인을 그저 불황이라고 진단하면 호황이 올 때까지 ‘버티고 기다리면 된다.’는 솔루션이 나올 수 있습니다. 하지만 불행하게도 현재의 상황은 그저 경기 사이클상 불황이기 때문에 생긴 게 아닙니다. 설령 경기 사이클상 호황 국면이 찾아오더라도 한국의 경제성장률은 2~3% 수준에 머물 확률이 매우 높습니다. 고령화와 저출산으로 인한 인구구조의 변화, 중국 등 신흥시장의 침체, 저가 경쟁력으로 무장한 신흥국 기업들의 공세 강화 등으로 과거처럼 5% 이상 성장하는 활황 국면은 다시 찾아오지 않을 것입니다. 미국처럼 3% 정도의 성장이면 대단히 좋은 경기 상황이라는 인식을 갖게 될 것입니다. 글로벌 상황도 유사합니다. 중국 등 신흥국의 성장률 둔화로 인해 저성장 기조가 장기적으로 고착화될 확률이 매우 높습니다.

그런 점에서 현재 위기 상황의 원인은 ‘저성장’보다는 ‘뉴노멀(저성장, 저소비, 고실업, 고위험 등 시대변화에 따라 새롭게 나타나는 새로운 표준)’때문이라는 진단이 보다 현실적입니다. 앞으로도 구조적 저성장 국면이 이어질 것이기 때문에 시간이 흘러 경기 사이클상 호황 국면이 찾아온다고 해도 우리가 겪고 있는 문제가 호황 덕분에 저절로 해결되지 않는다는 것입니다. 그러나 저성장이란 진단도 절반 정도만 맞다고 생각합니다. 저성장만이 문제라면 과거에 비해 더 아끼고 절약하면 생존의 해법을 찾을 수 있습니다. 이면지도 재사용하고 회식비도 줄이는 등 각종 비용을 억제하거나, 사업을 축소하고 구조조정을 통해 효율성을 높이면 생존이 가능하다고 생각할 수 있습니다. 하지만 불행하게도 현재의 상황은 이런 피나는 노력을 한다고 해도 생존이 보장되지 않습니다. 저성장으로 소비자들의 지갑이 얇아져 기업들이 수익을 내기 어렵다는 점 외에도 이전에는 없었던 심각한 환경변화가 나타나고 있기 때문입니다.

관성을 거슬러 변화를 모색하라



경영이란 개념적으로는 사실 그다지 어려운 게 아닙니다. 환경이 바뀌면 그에 맞게 전략을 바꾸고 이를 실행할 수 있도록 기업 운영과 조직문화를 바꾸면 됩니다. 그런데 이게 말처럼 쉽지 않습니다. 바로 ‘관성’ 때문입니다. 움직이는 것은 계속 움직이려 하고 멈춰 있는 것은 계속 멈춰 있으려 한다는 관성의 법칙은 물리학에서 나왔지만 조직에도 역시 마찬가지로 적용됩니다. 심각한 위기가 찾아와도 기존 전략과 기존 방식대로 일하려 하는 게 조직의 특징이기 때문에 변화는 결코 쉽지 않습니다. 과거와 같은 방식으로 일하는 게 더 편하면서 덜 위험하다고 생각하기 때문입니다.

그러나 이제는 관성을 거스르며 변화를 모색해야 합니다. 지난 2015년 말에 개최된 동아비즈니스포럼에 참석한 경영전략의 거장 제이 바니 유타 대학 교수는 향후 수십 년간 세계 경제는 1.9~2.1% 정도 수준의 성장세를 보일 것으로 내다봤습니다. 여기에 더해 기존 강점이 약점이 되고, 경계가 무너지며, 조금 더 뛰어난 역량을 갖춘 소수의 기업이 시장의 대부분을 장악하는 혹독한 승자 독식 경제가 펼쳐질 것입니다. 저는 이런 상황을 종합적으로 보여주는 단어를 찾기 위해 고심했습니다. 혹자는 저성장이 이제 일상화된 새로운 표준이 되었다는 측면에서 ‘뉴노멀’이라는 단어를 사용합니다. 하지만 앞서 말씀드린 대로 저성장뿐만 아니라 무시무시한 승자 독식의 혁신 경쟁 또한 기업 경영자가 절대 잊어서는 안 될 중요한 환경 변화입니다. 그래서 경영 석학 가운데 한 명인 리처드 다베니 다트머스 대학 교수가 극단적으로 강해지는 경쟁 강도를 설명하기 위해 만든 ‘초경쟁’이란 말을 결합해 ‘뉴노멀 초경쟁 시대’로 현재 상황을 정의하는 분들도 있습니다. 그런데 이 단어는 길기도 하고 임팩트 있게 현재 상황을 전달하기 어렵다는 한계도 있는 것 같습니다.

그래서 저는 현재의 상황을 설명하는 단어로 ‘제로 시대’라는 말을 제안합니다. 실제로 저성장의 아이콘인 일본에서는 제로 금리에 이어 마이너스 금리를 도입했고, 유럽중앙은행마저 제로 금리를 선언하는 등 초유의 상황이 전개되고 있습니다. 또한 다양한 분야에서 제로 성장률 시대를 경험하고 있습니다. 선진국에서는 제로 성장이 낯선 일이 아니며 한국에서도 분기별로 제로에 가까운 성장률을 기록하는 경우가 많습니다. 제로 시대는 또 다른 의미도 함축합니다. 기업의 성장과 번영을 보장해줬던 기존의 역량들이 한순간에 무위로 돌아간다는 의미도 담고 있습니다. 지금 우리의 번영을 가능하게 했던 자산이 언제라도 제로의 가치로, 심지어 생존의 위협을 주는 존재로 돌변할 수 있다는 것을 염두에 두어야 합니다.

혁신 경쟁을 주도하는 무서운 신규 진입자들의 전략도 ‘제로’라는 특징을 갖고 있습니다. 이들은 고객이 늘어나더라도 추가 비용이 거의 들어가지 않는 인터넷 신경제의 장점을 극대화하면서 인터넷을 무기로 ‘한계생산비용 제로’에 도전하고 있습니다. 또 고객들에게 제로의 비용으로 서비스를 제공하는 사례가 많습니다. 카카오톡의 무료 문자 서비스, 무료 콜택시 서비스 등을 통해 공짜로 사람을 불러모은 후 외부효과로 돈을 벌고 있는 다음 카카오처럼 대부분의 혁신 기업들은 기존 서비스를 무력화시키는 공짜, 즉 제로 프라이스로 시장을 공략하고 있습니다.

혼란의 시대에 대응하기 위한 우리의 전략에서도 ‘제로’라는 콘셉트는 큰 의미를 줍니다. 즉, 기존의 가정과 전략, 상식에만 의존해서 의사결정을 하는 것은 매우 위험합니다. 우리의 상식과 가정, 루틴을 제로 베이스에서 재점검하는 관행이 일상적으로 정착되어야 합니다. 너무나 당연하다고 생각해왔던 것들을 제로베이스에서 재고해야 합니다. 정리해보자면 제로 성장, 제로 금리 등 우리가 직면한 환경의 핵심 특징은 제로라는 단어로 표현할 수 있습니다. 불확실성의 원천이 되고 있는 무서운 파괴자들의 전략도 제로라는 단어로 압축할 수 있습니다. 혁신 경쟁에서 생존하기 위한 전략 대안 또한 제로라는 말로 수렴할 수 있습니다.

이 책에서는 제로 시대로 상징되는 전대미문의 환경에 대처하기 위해 세 가지 전략의 어젠다를 제시하고자 합니다. 첫 번째 전략 어젠다는 ‘가격 대비 가치’입니다. 현재와 같은 제로 시대에서는 단순히 원가를 조금 낮추거나 효율성을 높이는 방법만으로는 생존하기 어렵습니다. 소비자의 지갑이 얇아졌고, 이와 동시에 인터넷으로 인한 기업의 승자 독식, 경계파괴 현상이 심화되고 있기 때문에 원가를 낮추면서도 고객 가치를 획기적으로 향상시키기 위한 혁신이 반드시 필요합니다. 과거에는 저원가, 차별화 중 하나만 잘해도 생존할 수 있었지만 이제 이런 관점은 대단히 위험합니다. 경영의 초점도 우리 기업의 수익 극대화나 주주 가치 극대화가 아니라 고객 가치 극대화로 옮겨야 합니다. 고객에게 극단적으로 높은 가치를 거의 공짜로 제공하면서 외부효과를 이용해 돈을 버는 파괴적 기업들이 승승장구하고 있기 때문입니다. 기업 자체의 이익만을 중시하느라 고객 가치를 우선순위에 두지 않는 기업은 이런 경쟁에서 밀려날 수밖에 없습니다. 또 고객들은 전례 없이 막강한 정보로 무장하고 있습니다. 이처럼 투명하게 정보가 생산·공유되는 시대에 가격 대비 가치가 조금이라도 높은 소수 기업이 시장을 독식하는 현상은 심화될 수밖에 없습니다. 가격 대비 가치라는 개념은 이전의 관행과 결별을 요구하는 새로운 어젠다입니다. 기업 경영자와 조직원들 모두가 깊이 새겨야 합니다.

두 번째 전략 어젠다는 ‘감정’입니다. 가격 대비 가치는 치열한 이성적 사고를 통해서 달성할 수 있는 경영 목표입니다. 하지만 이것만으로 모든 게 해결되지는 않습니다. 현대 사회과학의 눈부신 발달 과정에서 드러난 가장 주목할 만한 발견 중 하나는 인간이 얼마나 감정적인 존재인지 알게 되었다는 점입니다. 그동안은 사람의 행동과 의사결정 과정에서 주로 이성에만 초점을 맞춰 왔습니다. 수많은 경영자들 또한 합리적 사고와 분석으로 최적의 전략 대안을 도출할 수 있다는 믿음을 갖고 있습니다. 아마도 이런 합리적 이성을 가장 잘 활용하는 집단이 컨설팅 회사들일 것입니다. 그런데 많은 기업들이 컨설팅 회사의 조언을 현실에 적용하다 실패하곤 합니다. 가장 큰 이유는 이성보다 감성의 영향력이 더 크기 때문입니다. 게다가 고객들은 이제 소비 과정을 통해 실제로 제품을 사용하면서 체득한 경험과 감정에 대한 수많은 정보를 양산하고, SNS를 통해 서로 공유하고 있습니다. 이제 가격 대비 가치라는 요소로 소비자의 이성을 공략할 뿐만 아니라, 감정까지도 만족시킬 수 있는 기업이 앞서 나갈 수 있습니다. 의사결정의 주체는 이성이 아니라 감성입니다. 감정을 이해하고 감정에 어필할 수 있는 기업이 미래를 주도할 것입니다.

마지막 전략 어젠다는 ‘개성’입니다. 설령 이성과 감정 모두를 만족시킨 제품과 서비스를 만들어냈다 하더라도 어디선가 본 듯하거나 누군가의 것을 흉내 낸 것 같은 느낌을 주는 순간, 고객들은 그 기업을 2류로 취급할 공산이 큽니다. 다른 곳에서는 찾아볼 수 없는 그 기업만의 개성이 투영된 제품이나 서비스가 존재 가치를 인정받을 수 있습니다. 그리고 고객들은 그런 기업이 사라지는 것을 아쉬워할 것입니다. 이는 곧 개성이 있어야 존재 가치를 인정받을 수 있다는 의미입니다. 과거 산업사회에서는 유사한 콘셉트를 가진 제품을 누가 더 효율적으로 만드느냐가 관건이었습니다. 하지만 이제 이런 패러다임은 시장을 선도할 수 없습니다. 시장에서 얼마든지 대체 가능한 기업은 존재가치가 희박합니다. 우리만의 개성이 투영된 무언가를 만들기 위해 노력하는 기업에 소비자들은 열광하고, 종업원들도 진심을 다해 노력할 것입니다.

저는 이 세 가지 전략 어젠다를 ‘트라이앵글 전략’이라고 이름 붙였습니다. 세 가지의 전략 어젠다가 삼각형의 꼭짓점에 자리 잡도록 한 다음, 고객들이 각 어젠다별로 우리 기업에 대해 어떤 평가를 하고 있는지를 파악해보면 현재의 경쟁우위 수준과 미래의 성장 가능성을 점검해볼 수 있습니다. 소비자들에게 세 가지 어젠다를 모두 성공적으로 어필해서 큰 정삼각형 모양으로 잘 자리 잡은 기업은 제로 시대에서 승리할 수 있을 것입니다.



하이엔드/로엔드 전략만으로는 생존할 수 없다_ 가격 대비 가치를 격상하라



가격 대비 가치의 실현 전략: 고객의 성공이 우선이다



가격 대비 가치라는 키워드가 가진 가장 중요한 의미는 바로 ‘고객의 성공’입니다. 과거에는 고객의 성공이라는 게 그다지 중요한 요소가 아니었습니다. 오히려 고객과의 관계를 다소 경쟁적인 관점에서 바라봤습니다. 산업의 구조가 기업의 수익성에 큰 영향을 끼친다는 마이클 포터 하버드 대학 교수의 산업구조 분석론 관점에서 보면, 고객의 힘이 클 때 우리 기업에는 수익성이 악화되는 등 좋지 않은 일이 생겨납니다. 그래서 가급적 고객의 힘을 약하게 만들어야 더 바람직한 결과를 얻을 수 있다고 보는 시각이 우세했습니다. 기업의 독특한 자원이 경쟁우위의 원천이 된다는 ‘자원기반 관점’도 대체하거나 모방하기 힘든 자원과 역량을 내부화하는 것만이 기업의 생존을 보장해준다고 역설합니다. 이런 관점에서는 훌륭한 자원을 내 것으로 만드는 게 경영의 초점이 됩니다.

하지만 가격 대비 가치라는 화두는 소비자가 지불하는 가격과 가치의 차이가 더 큰 기업, 즉 소비자가 얻는 가치에서 가격을 뺀 값이 더 큰 제품이 성공한다는 관점입니다. 소비자가 얻는 가치에서 가격을 뺀 것을 의미하는 경제학적 용어인 ‘소비자 잉여’를 키우는 기업이 성공할 수 있다는 것입니다. 이는 소비자의 주머니에서 더 많은 것을 빼내오는 기업이 생존한다는 과거의 관점과는 확연히 달라진 것입니다.

흥미로운 점은 위와 같이 소비자와의 경쟁적 관점을 제시했던 포터 교수가 최근 ‘고객 성공’이란 화두를 들고 나왔다는 점입니다. 포터 교수는 1980년대 산업구조 분석에 이어 1990년대 국가경쟁력 모델을 제시했는데, 2000년대에는 관심의 초점이 ‘기업의 사회적 책임’으로 이동했습니다. 그리고 2011년 《하버드비즈니스리뷰(HBR)》에 발표한 논문을 통해 ‘공유가치창출’이란 화두를 던졌습니다. 기업의 경제적 가치와 사회적 가치를 모두 추구하는 공유가치창출을 통해 자본주의의 문제점을 해결하자는 취지의 주장을 펼친 것입니다. 이후 2015년 《HBR》 논문에서 그는 사물인터넷이 가져오는 변화를 진단하고 ‘고객 성공’이란 화두를 들고 나왔습니다. ‘고객 성공 관리부서’를 만들자는 제안도 했습니다. 포터 교수에 따르면 고객 성공 관리부서는 물건을 팔고 난 다음부터 본격적으로 업무를 수행합니다. 고객이 우리 제품을 어떻게 사용하고 있는지 모니터링하고 각종 데이터를 수집한 다음, 고객의 본질적인 욕구가 충족되는 방향으로 각종 서비스를 제공하여 고객이 우리 제품과 서비스로 성공을 거두도록 최선을 다하는 것이 이 부서의 역할인 셈입니다. 어젠다 제시 능력이란 측면에서 세계 정상에 서 있는 포터 교수가 제시한 고객 성공 관리부서라는 아이디어는 주목할 만한 가치가 있고, 또한 가격 대비 가치가 중시되는 시대에 심각하게 고려해볼 만한 제안이라고 생각합니다.

가격 대비 가치와 실질적인 고객 성공을 중시해야 하는 이유는 투명한 정보 공개와 기술 발달로 인한 서비스 기회 창출 때문입니다. 투명한 정보 공개로 인해 고객들은 어떤 제품이 실질적인 가치가 더 높은지에 대해 속속들이 알 수 있게 됐습니다. 과거에는 제한된 정보, 제한된 경쟁 구도 속에서 가격 대비 가치가 다소 낮은 제품이라도 생존할 수 있었습니다. 하지만 정보가 투명해지니 제품 구매 전 인터넷으로 간단히 검색만 해도 어떤 제품의 소비자 잉여가 더 높은지 금방 알 수 있습니다. 따라서 가격 대비 가치가 경쟁제품에 비해 조금이라도 높다면 시장을 독식할 수 있습니다. 또한 기술 발달로 고객에게 실질적인 가치를 더할 수 있는 수많은 방법이 생겨나고 있습니다. 각종 센서나 인터넷, SNS 등을 활용해 고객들이 우리 제품이나 서비스를 어떻게 활용하고 있는지에 대한 데이터를 쉽게 수집할 수 있고 이렇게 수집된 데이터를 분석해 고객들이 체감하는 소비자 잉여의 수준을 높일 수 있습니다. 어떤 분야든 끊임없이 새로운 비즈니스 모델이 등장해서 기존 모델을 극복하고 있습니다.