나의 GM 시절

나의 GM 시절



앨프리드 P. 슬론 2세 지음

북코리아 / 2014년 10월 / 618쪽 / 25,000원





제1부



위대한 기회

1908년 자동차 산업의 발전에 중요한 영향을 끼친 두 가지 사건이 발생했다. 하나는 윌리엄 C. 듀랜트가 GM을 설립한 것이고, 다른 하나는 헨리 포드가 모델 T를 내놓은 것이다. 당시 미국 산업계는 연간 6.5만 대에 불과한 자동차 생산을 예상했다. 하지만 자동차 시대의 도래를 내다본 듀랜트는 연 100만 대의 자동차 시대를 예상했다. 그리고 포드는 모델 T를 개발하여 저렴한 가격으로 자동차를 보급함으로써 듀랜트의 예상을 실현하였다. 듀랜트는 GM을 설립하면서 세 가지 방법을 고려했다. 첫째, 시장에서의 다양한 기호와 경제수준을 고려한 자동차의 다양성이다. 둘째, 다각화이다. 이는 자동차 엔지니어링의 미래에서 많은 가능성을 타진하기 위해 전부가 아니면 전무의 방법 대신에 높은 평균적 결과를 얻기 위해 고안된 것이다. 셋째, 자동차의 기초를 이루는 부품과 액세서리 제조를 통한 통합을 증가시키기 위한 노력이다. 듀랜트가 이끄는 GM은 1918~1920년 사이에 많은 자동차 관련 기업을 인수 합병하였는데, 그 당시 GM은 이미 위대한 기업의 자질을 갖추고 있었던 것으로 보인다.

나는 1875년 5월 미국 코네티컷 주 뉴헤이븐에서 태어났다. 나의 아버지는 기업을 운영하는 사업가였다. 그는 차, 커피, 담배 도매사업을 하였다. 나는 미국에서 자동차 산업이 처음 등장했을 무렵 성년이 되었다. 나는 MIT에서 전기공학 학사 학위를 받고 뉴저지에 있는 하야트 베어링 컴퍼니에 취업하였다. 베어링은 나중에 자동차 부속품이 되었고, 내가 자동차 산업에 진출하게 된 것은 바로 베어링을 통해서였다. 이후 나는 하야트 베어링의 경영권을 인수하고 자동차 회사를 대상으로 사업을 키워나갔다. 1916년 GM의 설립자인 듀랜트가 나에게 하야트 베어링을 GM에 매각하라는 제안을 해 왔다. 나는 하야트 베어링을 GM에 매각하고 나서 듀랜트가 하야트 베어링과 부품 및 액세서리 생산업체 4곳을 사들여서 만든 유나이티드 모터스라는 GM 계열사 사장이 되었다. 하지만 1920년 미국 전체에 닥친 불황으로 회사가 어려워지자 듀랜트는 CEO 자리에서 물러났다.

조직의 개념

듀랜트가 물러나고 1920년이 저물 무렵 GM이 당면한 과제는 조직개편이었다. 회사는 밖으로는 경제 불황, 안으로는 경영위기라는 내우외환에 직면했다. 당시 나는 회사의 확장으로 나타난 문제에 대한 해결책으로 『조직 연구』를 저술했다. 듀랜트가 물러나고 피에르 듀퐁이 GM의 새로운 사장으로 취임했을 때 GM의 경영진은 조직에 대한 새로운 계획을 필요로 했다. 그들은 고도로 합리적이고 객관적인 운영 방식을 원했다. 『조직 연구』는 그들의 목적에 부합했고, 회사의 기본 정책으로 공식 채택되었다. 나는 회사의 운영을 책임지는 부사장이 되어 듀퐁을 도와 조직개편을 주도했다. 당시 내가 제시했던 회사의 특정 구조는 각각의 자족적인 기능집단이었던 사업부의 형태를 인정했다. 그리고 활동이 같은지 여부에 따라 사업부를 그룹화하고, 각 그룹을 책임지는 경영자를 배치할 것을 제안했다. 나는 조화로운 통제하의 분권화된 운영으로 구성된 개념을 제시했다. 이러한 조직의 원칙은 현대적 GM을 위한 순수한 집권화와 순수한 분권화라는 양극단 사이에서 중도를 걷는 산업조직으로서의 트렌드를 일으켰다.

제품정책과 그 유래

1920년대 초 GM은 저가 제품 분야에서 T모델을 내세운 포드와 경쟁이 되지 않았다. 당시 GM만큼 다양한 라인을 갖춘 생산자는 없었다. GM은 7개 라인에서 10가지 자동차를 생산하고 있었다. 문제는 저가 분야에서 포드와 경쟁이 되지 않았을 뿐만 아니라 GM이 중복하여 집중한 중간 가격대 시장에서도 차종별로 서로의 고객을 빼앗고 있었다. 이러한 상황을 타개할 아이디어가 필요했다. 우리의 해결책은 새로운 자동차 디자인 개념을 수용하고, 그 개념을 전체 제품정책의 관점에서 배치하는 것이었다. 당시 우리가 제안한 제품정책은 다음과 같다.

첫째, 회사는 저가부터 엄격히 높은 등급의 대량 생산 차에 이르기까지 각 가격대 시장에서 한 라인의 차는 반드시 생산해야 한다. 그러나 소규모 생산으로 터무니없이 비싼 가격대로 진출해서는 안 된다. 둘째, 가격 단계는 라인 내에서 큰 차이를 두어서는 안 된다. 또한 가격 단계의 수량을 유지하기 위한 충분한 근거가 있어야 한다. 그렇게 함으로써 대량생산의 이점을 얻을 수 있어야 한다. 셋째, 그 가격대나 단계에서 중복이 없어야 한다. 이러한 새로운 제품정책은 신 GM과 구 GM 그리고 신 GM과 그 당시의 포드나 다른 자동차 제조업체들을 차별화하는 요인이 되었다. 우리는 제품정책이 산업 내의 경쟁적인 정책보다 우월하며, 경쟁자들을 이길 것이라고 생각했다.

새로운 제품정책을 바탕으로 우리는 다음과 같은 복잡한 전략을 제시했다. 일반적으로 GM은 차를 각 가격대에서 최고의 품질에 포진하고, 자동차를 그 가격 이하로 판매되도록 유인하며, 특히 추가 옵션에 대해 더 지급하려는 고객에게는 그러한 자동차를 판매하도록 제안하였다. 또한 고가격 경쟁의 품질에 근접한 차는 가격 이점을 아는 고객에게 그 가격 이상으로 판매하도록 유인하는 것을 제안했다. 제품정책은 저가 분야에 침투하는 문제에도 적용되었다. 우리는 가장 낮은 가격 등급의 영역을 포드가 실제로 독점하고 있다는 데 주목하고, 어떻게든 그것을 점령하려 시도했다. 우리는 포드 수준의 차를 만들어 파는 것을 시도하지 않았다. 대신 해당 등급에서는 최고 가격이지만, 포드보다 품질이 훨씬 좋은 차를 내놓았다. 전체 자동차 라인에 대량 생산 개념을 적용한 새로운 제품정책의 핵심은 품질과 가격에서 등급을 상향시켰다. 이러한 원칙은 시장에 대한 GM의 개념과 포드의 개념 차이를 구분하는 요소이다.

안정화

1923년 듀퐁이 퇴임하고 내가 그의 뒤를 이어 GM의 최고경영자가 되었다. 그의 퇴임은 현대적 기업으로서 GM의 첫 번째 시대가 종료됨을 의미했다. 듀퐁이 최고경영자로 일했던 기간에 회사는 그 당시 가장 필요했던 안정을 달성했다. 듀퐁의 경영은 건전한 조직구조라는 원칙과 제품 라인에서 건전한 접근법이라는 원칙을 채택했다. 동시에 회계와 재무 시스템이 도입되었다. 그는 수익성 없는 사업부를 청산하고, 회사를 건전하고 탄탄한 기준으로 끌어올리는 방대한 재무조직을 만들었다. 나는 회사를 성공으로 이끌기 위해 어떤 개인적 희생도 불사할 것이며, 내가 가진 모든 정열, 경험, 지식을 사용하기로 결심했다. 실제로 나는 사장이 된 이후에도 운영 담당 부사장으로서 책임을 가졌던 활동들을 계속 수행했다. 나의 많은 기본적 생각들이 회사의 정책으로 수용된 아주 좋은 현실에서 사장이 되었다. 내 앞에는 번영의 시대가 전개되고 있었다. 내 앞에는 산적한 경영과제들이 쉬지 않고 밀려들었다.

위원회에 의한 조정

1923년 가을에 접어들자 회사 분위기는 차량 판매가 업계 최초로 400만대를 돌파할 것이라는 전망으로 흥분되어 있었다. 내부적으로는 조직 문제의 조정에 대한 큰 기대가 있었다. 같은 시기에 발생한 자동차에 대한 엄청난 수요는 우리를 더욱 몰아붙였다. 조정의 문제는 다양한 경영 기능과 관련된 실제적 수단을 개발하는 일이다. 우리는 『조직 연구』에서 정한 조직의 원리를 갖고 있다. 우리에게는 본부, 연구 스태프, 분권화된 사업부와 같은 매우 다른 기구들을 확고하게 조정하는 것이 필요했다.

당시 GM의 문제는 타이어, 강철, 문구, 배터리, 블록, 연마재 같은 항목들을 일반계약으로 구매함으로써 규모의 경제를 실현하는 것이었고, 동시에 사업부가 그들 자신의 문제에 대해 통제할 수 있도록 허용하는 것이었다. 이러한 상충되는 문제를 해결하기 위해 나는 각각의 사업부에서 차출된 대표들로 구성된 일반구매위원회를 제안했다. 이러한 위원회 활동을 통해 사업부 대표들은 사업부의 특수한 필요와 조직 전체의 일반적 이익 간에 균형을 맞출 기회를 가졌다. 구매위원회는 여러 가지 한계를 드러냈지만 10년간 합리적으로 잘 운영되었다.

위원회의 운영은 조정이라는 측면에서 우리에게 첫 번째 경험을 제공했다. 그것은 라인, 스태프, 일반경영자를 결합하는 사업부 상호 간의 활동에 대한 최초의 경험이었다. 우리는 회사의 엔지니어링에 대한 자문기구로 일반기술위원회를 설치했다. 일반기술위원회는 자체 직원과 예산을 가진 독립적인 스태프 조직이었다. 위원회는 회사의 엔지니어링 그룹의 명성을 드높이고, 좀 더 적절한 시설과 인력을 확보하는 활동을 지원했다. 또한 엔지니어들 사이에 새롭고 진보적인 아이디어들과 경험들을 자유롭게 교환하도록 했다. 이 밖에도 우리는 기업광고위원회, 일반판매위원회, 운영위원회 등 다양한 위원회 조직을 설치 및 운영했다. 사업부 간 관련 위원회는 구매, 엔지니어링, 판매 등의 기능에 조정 수단을 제공했다. 운영위원회는 사업부의 성과를 평가했고, 집행위원회는 정책을 만들고 운영하였다. 그들은 결정된 정책을 수행하는 데 필요한 모든 권한을 가졌다. 이것이 오늘에 이르기까지 많은 발전을 거치면서 개발되어 온 GM의 새로운 경영구조이다.

자동차 시장의 변천

1920년대 중반은 자동차 산업의 전환기였다. 자동차 산업이 주도했던 경제가 20세기 들어 새롭게 높은 수준으로 상승했다. 새로운 요소들의 집합체가 시장을 다시 한 번 변모시키기 위해 나타났고, 현재와 과거를 구분하는 분수령을 만들었다. 이러한 새로운 요소는 다음 네 가지로 설명된다. 바로 할부 판매, 중고차 보상 판매, 덮개 차체, 매년 나오는 신모델이다. GM은 1919년 할부 금융 분야에서 자동차 금융자회사인 GMAC를 출범시켰다. 우리는 중간과 높은 가격대 차의 대형 판매자로서 중고차 보상 판매 문제를 해결하였다. 보상 판매와 할부 금융의 도움을 받은 구매자들의 수요를 창출하는 것은 신차의 진보, 안락함, 편의성, 파워 그리고 스타일이었다. 이것은 미국인들의 삶의 현실적 경향이었고, 여기에 적응한 자동차 회사들은 장기적으로 성공했다.

1924년부터 1년 동안 우리는 덮개 차의 생산비율을 40%에서 80%로 증가시켰다. 덮개 차체는 자동차 역사에서 최대의 약진이다. 덮개 차체는 자동차를 일 년 내내 안락한 차량으로 만듦으로써 자동차의 사용을 증대시켰고, 제품 가격은 상당히 올라갔다. GM은 1923년 이후 모든 연도에 새로운 모델의 차량을 발표했다. 우리가 이러한 연차모델 개념을 언제 정립했는지는 알 수 없다. 그것은 서서히 정립되어 온 사안이다. 결국 우리가 매년 변경한다는 사실, 그리고 변화의 필요성에 대한 인식은 우리에게 정기적으로 변화를 추구하도록 했다. 이처럼 할부 판매, 중고차 교환 판매, 덮개 차체, 그리고 연차모델은 1920년대에 시장을 변화시키는 데 상호작용을 했다.

재무상의 성장

GM의 주주들은 창업 이래 실현된 이익의 2/3를 배당으로 회수함으로써 상당한 금전적 이득을 얻었다. 이는 대부분의 회사 배당률보다 더 큰 비율이다. 이러한 이익을 확보하기 위해 주주들은 기업이 벌어들인 돈 중에서 상당 부분을 회사의 성장 과정에서 사업상 필요한 곳에 재투자하는 데 동의했다. 당시 금융계는 일반적으로 자동차 사업의 전망에 대해 비관적이었다. 불확실한 미래를 가진 기업에 투자할 때 주주들이 감수할 위험을 고려하여 주주들의 금전적 보상을 측정해야 한다. 1920년대 GM이 거둔 위대한 성장은 1918~1920년 사이의 자본적 지출에 기인했다. 1918년만 해도 GM은 저가 시장을 목표로 하는 소형차 제조 능력이 없었다. 부품과 액세서리를 공급할 원천도 없었고, 연구 시설도 없었다. 하지만 2년 후인 1920년 GM의 자동차 판매량은 2배, 생산능력은 3배 크게 증가했다. 여기에 자체 부품 제조 설비와 연구 시설까지 갖추었다. 이렇게 급격한 성장에 소요되는 자금은 자본시장에서 보통주와 무상환사채의 발행으로 조달되었다.

1925년 GM의 자동차 판매가 급격히 증가하면서 추가설비 투자가 필요했다. 1926~1929년 사이에 GM 공장의 총액은 2.9억 달러에서 6.1억 달러로 2배 이상 증가했고, 자산 총액은 7.4억 달러에서 13억 달러로 증가했다. 재무통제와 운영통제 덕분에 GM은 확장 프로그램에 필요한 자금 전체를 이익과 감가상각에서 조달했고, 순이익의 2/3를 주주에게 배당했다. 1930년대 공황기에 GM이 주주에게 지급한 배당금은 순이익의 91%에 달했다. 이 기간에는 경제가 침체되어 있었기 때문에 회사가 수익성 있는 사업에 투자할 수 있는 것보다 더 많은 자금을 보유했기 때문이다. 경제 공황으로 많은 기업들이 문을 닫았지만 GM은 예외적으로 좋은 성과를 내면서 배당을 늘려 왔다. 이는 GM이 위기 상황에서 어떻게 신속히 대응하는지 잘 알고 있었기 때문이다. 매출액은 1918년 2.7억 달러에서 1962년 146억 달러로 초고속 성장했고, 총 자산은 1.3억 달러에서 92억 달러로 증가했다. 이것은 미국 경제에서 하나의 기관(institution)으로서 GM의 중요성에 대한 척도를 보여준다.



제2부



자동차의 진화

오늘날 우리는 산업의 첫 20년 동안 창조되었던 것과 기본적으로 같은 형태의 자동차를 가지고 있다. 우리는 아직 가솔린 엔진으로 작동하는 운송수단을 이용하고 있다. 엔진의 심장부는 실린더 내의 피스톤이며, 가솔린과 공기 혼합체의 점화로 작동한다. 피스톤의 추진력에 의해 발생한 동력은 크랭크축을 회전시키고, 변속기 메커니즘을 거쳐 후륜을 구동시킨다. 1920년대 이래 모든 면에서 엄청난 개선이 이루어졌다. 엔진, 연료, 변속기, 현가장치 등이 많은 발전을 거쳤고, 그 결과 40년 전에는 상상할 수 없었던 승차감을 제공한다. 자동차의 발전과 함께 일상생활에서 자동차의 중요성은 엄청나게 증가했고, 더 좋은 도로와 고속도로에 대한 수요를 발생시켰다.

오늘날 자동차는 50년 전의 부품과 메커니즘의 느슨한 결합 대신 매우 복잡하고 엄밀하게 통합된 하나의 기계다. 기계 기술의 진보는 현대 자동차의 특징인 고성능, 운영의 편의성, 그리고 안락성의 결합효과를 가능하게 만들었다. 자동차 엔지니어링의 중심적 문제는 연료와 엔진 사이에 만족스런 관계를 개발하는 것이다. GM의 엔지니어들은 자동차 엔진이 일정한 연료를 받아들이는 능력을 측정하는 방법을 개발하고, 연료 폭발로 인한 떨림 현상을 해결한 고압축 엔진을 개발하였다. 또한 운전자가 기어에 소음을 일으키지 않고 속도를 변속할 수 있는 변속기를 개발하고, 자동차에 부드러운 주행을 제공하는 저압 타이어와 전륜 서스펜션을 개발하였다. 자동차가 어떤 형태의 날씨에서도 굳건히 견딜 수 있는 니트로셀룰로오스 래커도 개발하였다. GM은 다른 많은 중요한 개선에서도 중요한 역할을 했다. 1920년대에 크랭크케이스 환기 장치 개발로 엔진 부식의 주요 원인 하나를 제거했다. 4륜 브레이크와 유압 브레이크의 개발은 자동차를 더 안전하고 더 효과적으로 사용하게 하는 데 큰 공헌을 했다. GM은 또한 파워브레이크, 파워스티어링, 자동차 에어컨 등의 개발에도 선도적인 역할을 했다.

연차모델 변경

자동차 연차모델 변경은 현재 미국인의 생활 일부로 자연스럽게 받아들여지지만 그 뒤에는 엄청난 경영상의 노력이 담겨 있다. 우리는 매년 향상된 기술과 스타일링의 특징을 갖춘 자동차 라인을 만들어야 하는데, 가격 경쟁력과 구매 고객의 요구를 모두 맞추어야 한다. 신모델의 개발에 대한 최초 결정 시점과 그 차가 딜러의 쇼룸에 전시되는 시점 사이에는 약 2년이 소요된다. 우리는 1935년에 신모델의 생산을 지배하는 절차를 최초로 성문화했다. 신모델 프로그램은 다음 3단계로 구성된다. 첫째, 스타일링 단계로 프로그램의 1차 연도의 가장 중요한 단계이다. 둘째, 엔지니어링 설계 단계로 거의 2년이라는 전 기간 중에 계속되며, 대량 생산을 시작하기 바로 직전에 끝나는 작업이다. 셋째, 설비와 툴링 단계로 스타일링을 완료하기 전에 시작하여 자동차를 만드는 데 실제로 요구되는 다양하고 정교한 절차들을 거친다. 신모델 프로그램의 구상과 그것의 실행 사이의 복잡한 단계에서 많은 비용이 들어가지만 그것은 그만한 가치가 있다. 왜냐하면 연차모델 변경은 업계 발전의 핵심이기 때문이다