인정업

인정업

이수익 지음

리더북스 / 2013년 4월 / 352쪽 / 15,000원





전문가는 없다

1990년, 건설회사에 근무하던 나에게 전보 발령이 났다. 미국 보험그룹 애트나와 합작 설립한 신설 생명보험사 관리부장으로 일하라는 명령이 떨어진 것이다. 보험 일은 그동안 해본 적도 없을뿐더러, 우리나라 생명보험 역사상 첫 합작 케이스로 인가된 회사에서 어떤 역할을 해야 할지 아무런 계획도 없는 상태에서 새로운 자리로 옮겨야 했다. 아마 당시로서는 해외업무 경험이 비교적 많았다는 점이 고려되지 않았나 싶다. 기대 반 두려움 반으로 출근한 첫날, 나는 내가 할 일이 여러 회사로부터 모인 인력과 조직이 공동경영 구조에서 원활히 업무를 수행할 수 있도록 돕는 일임을 알 수 있었다.

나는 일을 결재를 통해 배웠다. 올라온 서류를 결재하면서 배운 것도 있지만, 그보다는 공동 대표이사 밑에서 주로 미국 측 대표나 CFO의 결재를 받지 못한 각 부서의 주요 현안을 승인받기 위해 논리를 세우는 과정에서 더 많은 것을 배웠다. 특히 영업 부서의 시간을 다투는 결재 건 때문에 회의에 참석하면서 새로운 업무를 효과적으로 익힐 수 있었다. 동시에 보험회사의 현안, 선진 외국 회사의 방침과 제도, 상대적으로 취약한 우리 영업의 비합리적인 요소도 짧은 시간에 파악하게 되었다.

지금 생각해보면 보험업의 경험 부족은 초기 업무 수행에 지장을 주었고 그만큼 아쉬움도 크다. 그러나 한편으로는 시장 개방과 함께 새로 도입된 선진 법규와 경영 시스템하에서 과거의 경험이 전혀 없었던 것이 오히려 보험을 제대로 이해하는 데 도움이 된 측면도 컸다고 생각한다. 기본 법규나 기준이 구조적으로 바뀌다 보니, 과거의 경험과 지식으로만 끌고 가던 많은 선진 회사들이 후일 퇴출의 위기에 이르게 되었기 때문이다. 과거의 경험이나 경력으로 인정받는 사람은 자신의 생존 기반인 과거를 부정하지 못한다. 새로운 패러다임에 대한 예측도 자신의 과거 경험에 기초해서 생각하려 한다.

우리는 지금까지 좋은 스펙을 가지고 오랜 경험을 쌓으면서 높은 위치에 오른 사람을 그 분야의 전문가라고 인정해왔다. 기업에서는 한 업종이나 회사에 오래 근무한 사람들이 간부나 임원진에 오르고 많은 의사결정 과정에서 영향력을 행사했다. 그렇지만 오늘날은 이러한 의사결정자들이 전문가가 아니다. 과거처럼 정보가 아래로 갈수록 제한되는 것이 아니라, 누구에게나 개방되고 접근이 허용된다. 또 최종적인 의사결정도 사실상 회사에서 고객에게로 넘어갔고, 정보 자체보다 대응 속도가 중요하기 때문에 의사결정자인 고객과 가장 근접해 있는 영업 및 서비스 요원의 현장 대응 능력이 성패를 좌우한다. 고객의 기호나 니즈가 시시각각으로 변하는 고객과 시장 중심 시대의 진정한 전문가는 사장도 임원도 아닌, 현장의 영업 사원과 서비스 담당 직원이며 이들의 전문 역량이 바로 회사의 경쟁력이다.

마지노 라인의 교훈: 제1차 세계대전에서 프러시아 군에 유린당했던 프랑스는 당시 취약점을 교훈으로 삼아, 10년간의 기간과 천문학적 공사비를 들여 독불 국경 750킬로미터에 철근 콘크리트 요새로 최종 방어선을 구축했다. 이 방어선은 당시 국방장관의 이름을 따서 ‘마지노 라인’으로 명명되었다. 그러나 막상 전쟁이 터지자, 독일군은 중립국 벨기에와 룩셈부르크를 선점해 거기서 프랑스로 연결되는 아르덴느 숲을 통해 국경을 넘었고, 또 1차 대전 때 없었던 전투기와 장사포 등 신병기를 사용해 프랑스 후방을 폭격했다. 결국 마지노선은 무력화되고 독일군은 벨기에 침공 5일 만에 프랑스 국경을 넘을 수 있었다. 새로운 차원의 미래 전쟁에 대비할 중차대한 임무를 과거의 전투 경험자에게 전적으로 맡긴 참담한 결과가 바로 마지노 라인의 교훈이다. 원래 이 최후 방어선을 제안한 사람은 제1차 세계대전의 영웅인 조프르 장군이었다. 반면 드골 장군 같은 당시의 신예들은 콘크리트 방어선 대신, 전차와 항공기 등 신병기에 투자해 현대전에 대비할 것을 주장했다. 결국 최종 결정자인 마지노 국방장관이 조프르의 손을 들어주는 바람에, 사상 최대의 예산낭비 국방프로젝트가 시작되었던 것이다.

우리가 직접 경험한 전문가 함정은 시장이 개방되면서 나타났다. 굳게 닫혔던 생보 시장이 개방되면서 신설사들에게 요구된 가장 중요하고 무서운 규제는 자본 충실화였다. 초기 창업비 유예기간(5년)은 적자 규모를 공시하지 않아도 되지만, 6~10년 차 연도에는 해당년도 적자분을 사실대로 공시함은 물론, 유예기간 5년간의 누적 적자를 매년 균등 상각해 자본잠식이 되지 않게 필요한 증자를 해야 했다. 그 후 IMF 사태를 겪고 지급여력(solvency) 제도가 도입되면서 증자 의무는 한층 강화되었다. 즉, 보험사는 자본잠식 방지를 넘어 전체 고객의 일시적 환급 요청에도 견딜 수 있게 총 준비금의 100퍼센트 이상을 순자산으로 적립해야 하며, 부족액은 주주가 증자를 해야 하는 규정이었다.

시장 개방 전에는 증자 의무는커녕, 고객의 보험료를 회사 임의로 계열사에 대출하는 등 보험회사를 갖고 있는 이점이 너무 컸고, 각 보험사는 인플레 시대에 자산 투자로 이미 엄청난 이익을 내부에 유보하고 있었다. 그런 환경에서 근무해온 기존 보험사 출신들은 이 규정의 의미를 제대로 이해하지 못했다. 그 결과 이미 지급여력 제도하에서 오래 사업을 해온 외국 주주나 경영진은 처음부터 손익을 중시하는 영업전략(소수 점포, 보장성 상품 등)을 요구한 반면, 국내 생보사 출신들은 전국적 거점 점포망을 먼저 구축해 영업 인력과 보험료 자산을 대형화하려는 선점 정책을 고집했다.

당연한 결과이지만 초기 5년이 지난 후 실제 사업비 손익이 공시되고 자본잠식 방지를 위한 엄청난 증자 요구에 경악한 주주들은 그때서야 경영진을 교체하고 영업망을 축소하는 비상 대책을 강구했다. 하지만 설립 후 10년이 경과하기도 전에 27개 신설사 중 이미 10개사가 퇴출되거나 주인이 바뀌었고, IMF 위기를 지나면서 그 수는 15개사로 늘었다. 이는 가장 핵심적인 제도마저 공부하지 않고 자신의 경험적 방식에만 의존한 전문가 함정의 사례가 아닐 수 없다.

문제의 해법은 현장에서 나온다: 이제 과거의 경험을 무기로 조직의 의사결정을 좌우할 전문가는 있을 수 없다. 대신 매일 새로운 경험에 대처하는 사람이라면 누구에게서나 배울 것은 있다. 이제 정보는 누구에게나 무제한적으로 허용되므로, 정보보다는 이를 지식화하고 활용하는 능력이 필요하다. 그리고 고객이 프로세스를 주도하는 시대에는, 고객과 가장 가깝게 자주 접촉하면서 고객의 요구와 변화를 가장 먼저 캐치하는 일선 현장요원들을 회사의 전략 및 의사결정 프로세스에 참여시키는 시스템이 필요하다. 이제 가장 우수한 인력은 기획이나 마케팅 등 후선 지원부서가 아닌, 최전방 고객 접점에 배치되어 고객 대응 능력을 제고해야 할지 모른다.

오래전에 아메리칸항공을 세계 최고의 항공사로 도약하게 만든 에피소드를 들은 적이 있다. 1985년 장거리 직항이 가능한 DC-10기가 도입되면서 아메리칸항공은 유럽과 직항로를 열었다. 최초의 유럽 직항 노선인 파리행 첫 비행기에 CEO를 비롯한 주요 임원 대부분이 탑승해 회사 발전을 위한 기내 회의를 가졌다. 각자 여러 의견을 개진했지만, 항상 하던 얘기의 재탕일 수밖에 없었다. 답답한 토론을 듣다 지친 CEO는 자리로 돌아와 1등석 서빙을 하던 스튜어드에게 음료를 주문하며 그와 대화를 나누었다. “자네는 우리 항공사가 어떻게 해야 고객들에게 인정받을 수 있다고 생각하나?” 남자 승무원은 당황하며 조심스럽게 말했다. “회장님, 저는 기내 서빙밖엔 잘 모릅니다.” CEO는 계속해서 물었다. “그래, 자네 하는 일에서 생각해보게.” 승무원은 조심스레 말했다. “제가 VIP 손님들을 모셔보면, 제일 불편해하는 게 정확한 도착 시간을 공항에 마중 나올 가족이나 비서에게 알려주지 못하는 문제입니다. 그래서 저는 기장과 조종실 승무원이 지상과 교신하는 무선전화를 시간이 중요한 1등석 손님에게만이라도 한 통화씩 빌려줄 수 있으면 좋겠다고 생각하고 있었습니다.” CEO는 임원들의 지루한 회의를 바로 중지시키고 즉석에서 지시를 내렸다. “우리 아메리칸항공은 오늘부터 1등석 손님들에게만 2만 피트 상공에서 지상과 통화할 수 있는 서비스를 실시하겠습니다.” 당시로서는 파격적인 이 서비스는 VIP 손님들을 아메리칸항공으로 오게 만드는 계기가 되었고, 세계 최대의 항공사로 도약하는 현장 중심의 고객서비스 전략 프로세스의 시발점이 되었다고 한다.



비전과 문화는 추상적 개념인가

회사나 조직이 발족할 때 그 영속성을 위해 필요한 것은 세 가지다. 첫째, 정체성(identity)이다. 우리는 무슨 회사이며 어떤 가치를 추구하는가? 둘째, 목적(purpose)이다. 우리는 무엇 때문에 일하는가? 회사의 미션은 무엇인가? 셋째, 지향점(intention)이다. 회사가 가고자 하는 방향과 목적지는 어디인가? 이 세 가지를 모든 조직원과 조직 단위가 이해하고, 개인 차원으로 개념이 연결되어야만 좋은 조직문화와 전략이 가능하고, 조직원의 참여로 어떤 난관도 극복하고 목표를 성취할 수 있다. 참고로 금융이나 서비스 분야에서 선진 회사란 특별한 특허 기술이나 혁신 제품 같은 가시적인 경쟁 자산을 보유한 회사가 아니다. 그들은 집요하게 기업이나 종업원의 가치, 사명, 비전과 방향을 강조하고 집착하며, 그 실행에 있어 윤리 기준을 철저히 준수하고 있는 회사들이다.



실행력이 좌우한다

개인 능력을 최대로 끌어올리는 데는 두 가지 접근 방식이 필요하다. 하나는 교육과 훈련을 통해 능력 기반을 강화하는 것이고, 또 하나는 개인이 갖고 있는 잠재능력을 최대한 끌어내는 동기부여이다. 능력 기반을 넓히는 일과 가진 능력을 최대로 활용하는 일을 함께 하지 않으면 조만간 능력이 고갈되거나 사장되는 부정적 결과에 직면하게 된다. 즉, 전자가 기본 체력과 기술을 키우는 것이라면, 후자는 현재의 체력과 기술을 갖고 최대한 성과를 거두는 정신력을 극대화하는 방법이다. 이 두 가지가 함께 작동할 때 실행력이 극대화되고 지속 가능한 성장이 실현될 수 있다. 지점의 영업 목표를 수립할 때도 이 두 가지가 결합되어야 한다.

한편 성과관리는 실적 향상이라는 결과 못지않게, 이를 추진하는 과정에서 종업원, 관리자, 회사 모두에게 돌아가는 장기적 이익을 이해해야 한다. 즉, 성과관리의 진정한 목표는 그 프로세스의 올바른 이행에 있는데, 조직은 이를 통해 개인과 팀, 회사의 실적을 향상시키고, 구성원들의 동기부여와 역량 개발, 잠재 능력의 발산을 도와주며, 그 역할을 성공적으로 수행할 관리자의 역량을 갖추게 한다.



고객은 사업의 목적이다

외국 합작사와 결별하고, 2001년 처음으로 우리만의 전략과 사업계획을 짜면서 임원진과 간부들은 많은 회의와 워크숍을 가졌다. 당시 경영기획 임원이던 나는, 외국 기업이 요구했던 방향은 그림은 좋고 이상적이지만 더 이상 수용할 수 없다는 판단을 했다. 따라서 보다 현실적이면서 획기적인 혁신 방안을 강구해야 했다. 당시 대형사에서 온 임원은 1,600명의 전속 판매조직을 3,000명으로 늘려야 회사가 성장 전기를 마련할 수 있다면서, 대대적인 증원 캠페인을 전개할 것을 제안했다. 자신들이 일했던 회사의 상황을 만들어 놓아야 회사가 발전할 것으로 생각했기 때문이다. 그러나 그들이 대형 조직을 단기간에 적은 비용으로 만들 수 있었을 때와는 조직증원과 유지에 관련된 사회·경제적 환경, 법규 및 제도, 투자 규모가 크게 달라졌다. 무엇보다 한 회사의 상품만 팔 수 있게 되어 있는 전속조직은 상품 수나 브랜드 인지도에서 크게 차이가 날 수밖에 없는 중소형사를 선호하지 않는다는 사실을 그들은 이해하지 못하고 있었다.

짧은 역사 속에 사장과 영업임원이 바뀔 때마다 예외 없이 실시해 온 조직배가 운동이 어떤 결과를 누적시켜 왔는지를 지켜본 나는, 이제 더 이상의 조직 소모전은 우리의 성장동력마저 끊어 놓을 것이라는 경고와 함께, 채널 다변화를 강력히 주장했다. 기존 조직 채널에 추가로 쏟는 자금을 좀 더 비용효율적인 신채널에 투자해, 조직 수가 아닌 고객 수를 늘려 포화된 시장에서 교차판매로 살아갈 수 있는 기반을 구축해야 한다는 나름의 논리였다.

그러면서 고객 100만, 계약자 인당 2건을 회사의 혁신 목표로 제시했다. 당시 우리나라 생보 계약자는 2400만 명, 보유계약은 6700만 건으로, 계약자 인당 보유계약은 2.8건이었고, 내가 있던 회사는 고객점유율도 미미한 상황에서 고객 1인당 회사 상품 가입 건수는 1.3건에 불과했다. 이는 우리의 고객도 우리에게 가입한 것보다 많은 계약을 경쟁사에 가입하고 있다는 뜻이었고, 고객 수 확대(width)만큼, 고객 로열티의 제고(depth)가 심각한 당면 과제임을 말해주는 것이었다.

그 후 고객중심의 혁신지표를 개발해 고객 수, 보유계약, 인당 계약고/건수, 신규 고객, 이탈 고객 등 고객 변동 상황을 주기적으로 체크하고, TM, 방카슈랑스 등 신채널 구축과 시장 개척을 직접 지휘하기도 했다. 그 결과 기존 설계사 채널의 고객 수는 당시의 수준에서 정체되어 왔지만, 신채널의 고객 수는 3년 만에 20년간 누적된 기존 채널의 규모를 초과했고, 채널 다변화로 고객 인당 보유계약도 1.6건을 넘게 되었다. 인당 보유계약은 고객의 로열티이자 미래의 영업력이다. 왜냐하면 가장 확실한 영업조직은 전속설계사도 대체 채널도 아닌, 만족한 충성고객이기 때문이다.

Better, Faster, Cheaper: 지금은 ‘더 좋고, 빠르고, 싼 자동차’를 만들어내라던 히틀러와 같은 독재자가 있는 시대는 아니다. 그러나 그들보다 더 무서운 독재자가 있다. 바로 고객이다. 그들의 황당한 주문과 요구사항을 충족하지 못하면, 바로 도태되고 만다. 그러므로 히틀러의 명령을 받은 독일의 과학자들이 5년에 걸쳐 비틀을 만들어낸 혁신적 발상을, 고객중심 시대에 경쟁하는 우리는 일상화해야 한다. 즉, 고객의 모순된 요구를 해결할 수 있는 가치제안이 바로 미래 보험회사의 경영 과제이다.

너무 멀어진 고객: 고객관계와 관련한 보험회사의 문제는, 타 금융서비스 업종과 달리, 판매조직이 고객과 직접 접촉하는 일이 적어 가치 있는 고객 분석 정보를 얻기 힘들다는 점이다. 고객 접촉을 판매조직에 의존하는 사업구조상 회사 역시 고객 접근에 소극적인 편이다. 미국 생보협회는 생명보험 고객의 71퍼센트가 자신에게 보험을 판매한 설계사로부터 1년에 1번 이하(한 번 또는 제로)의 접촉을 받고 있다는 심각한 사실을 적시하고 있는데, 소비자들의 은행 접촉 횟수가 연평균 200회를 넘는다는 통계와 생보의 현실은 업종 간 종합서비스 경쟁 시대에 진지하게 비교 분석해 볼 필요가 있다.

한편 정보취득과 인터넷 사용이 용이해지면서 고객 기반은 더욱 세분화되고 지역은 광역화되고 있다. 그러므로 보험사나 판매조직으로서는 무엇보다도 고객과의 접촉의 가치부터 이해하는 것이 중요하다. 즉, 보험회사는 고객을 세그먼트별로 어떻게 구분해야 하고, 각 세그먼트가 쇼핑이나 구매, 서비스, 추가 가입, 클레임에서 각각 어떤 차별적 역동성을 갖고 있는가를 이해해야 한다. 또한 광범위한 고객층을 지원해야 하는 보험회사는, 세그먼트별로 고객에 맞는 판매를 하고 이를 모니터함으로써 고객 접촉 기회를 극대화하는 방안을 찾아야 한다.



증원 - 잘못된 보험문화의 근원

우리의 증원 목표에서 필요한 원칙은 몇 명(how many)이냐가 아니라, 성공 가능성이 높고 조직의 활성화에 필요한 후보자가 어떤 사람이냐(who)를 정해 놓고 그러한 유형을 찾아나서는 일이다. 좋은 자원을 유치하려면 좋은 직업적 환경을 조성해야 하며 그 첫째가 직업의 브랜드를 높이는 것이다. 보험 업계는 회사 간 증원 경쟁에 비해, 보험설계사라는 직업의 이미지를 개선하기 위한 공동 노력에는 상대적으로 소홀했다. 현재의 양적 증원 경쟁에서는 수익성 있는 판매사원을 확보할 수 없다. 부실 조직의 도입과 탈락에 수당 재원이 너무 낭비되기 때문에, 고능률자의 수당 재원이 오히려 삭감되기 때문이다. 따라서 수당 재원이 한정적인 상황에서는, 신인 도입에 더 많은 재원을 배정할 것이냐, 아니면 생산성에 더 많은 재원을 연계할 것이냐를 정하는 것이 회사의 보수규정과 영업전략의 기본이다.