이기는 기업은 무엇이 다른가

이기는 기업은 무엇이 다른가

맹명관 지음

책이있는풍경 / 2012년 8월 / 301쪽 / 15,000원



PART 1. 누구나 알지만 아무도 모르는



지킬 것은 지키고 버릴 것은 버려라

무너지는 아날로그 시계 왕국: 1970년대 중반까지만 해도 시계는 권력과 부의 상징이었다. 그중에서도 스위스 시계는 최고의 명성을 자랑하며 전 세계 시계산업을 독차지했다. 그런데 이 시장에 일본이 뛰어들었다. 실리에 밝은 일본 기업들은 스위스 시계를 뜯어 수백 년의 노하우를 분석하기 시작했고, 이내 그와 비슷한 시계를 만들어내기에 이르렀다. 그것도 저가를 무기로 시장에 진출한 것이다. 그때까지만 해도 부자들만 차던 시계를 누구나 찰 수 있도록 한 것은 스위스 시계산업에 정면 도전한 것이나 다름없었다. 스위스 기업들은 일본이 만든 시계를 싸구려에다 조잡하다고 얕잡아보았지만, 눈치챌 수 없을 만큼 비슷하면서도 너무나 저렴해 소비자들이 열광하기 시작했다.

기계식 손목시계는 스위스 금 세공사들이 처음 만들었고, 1970년 이전까지 전 세계 시계산업의 절반 이상을 점유하고 있었기에 스위스 시계 기술자들의 자부심은 대단했다. 세계 최고의 정확성을 자랑했고, 메이드 인 스위스는 최고 품질이라는 의미로 여겨졌다. 그런데 정밀, 정확, 품질을 중시하던 시계 시장에 1980년대 초반 밀어닥친 일본식 전자시계의 출현은 혁명이라고 해도 과언이 아니었다. 숫자가 화면에 나오는 최첨단 기술과 상상할 수 없는 저렴한 가격은 기존 시계산업을 완전히 뒤집어놓았다. 전자식 시계의 등장으로 부의 상징이던 시계의 가격이 5분의 1, 10분의 1로 떨어지자 스위스 시계업계는 전전긍긍했다. 값싼 전자식 시계의 등장과 함께 시계산업의 주도권도 스위스를 떠나기 시작했다.

400년 역사를 자랑하던 스위스 시계산업은 1973년 세계 시장의 43퍼센트를 점유하면서 스위스의 주요 수출 품목으로 부상하기도 했다. 하지만 10년 뒤인 1983년에는 시장점유율이 15퍼센트로 떨어졌다. 일본에 이어 홍콩에까지 자리를 내주고 3위로 주저앉았는데, 여기에 대만, 중국, 한국 등 디지털시계 생산 국가들이 늘면서 스위스 시계산업은 고립무원이 되고 말았다. 1,600여 개에 달하던 시계 제조업체들 중 1,000개 이상이 도산해 5만 명 이상이 실업자가 되는 최악의 상황에 직면했다. 아시아 기업들은 낮은 임금과 낮은 마진을 내세워 고임금의 스위스 기업들을 그로기 상태로까지 몰고 갔다. 1985년 세계 손목시계 시장의 시장점유율은 스위스가 13퍼센트, 후발 경쟁자인 일본이 39퍼센트, 그리고 홍콩이 22퍼센트를 차지해, 그야말로 스위스 시계의 전성시대는 옛날이야기가 되고 말았다.

자존심보다 중요한 것은 생존이다: 그때 하이에크 엔지니어링의 경영자이자 기업 컨설턴트였던 니콜라스 하이에크가 스위스 시계산업의 구원투수로 나섰다. 그는 스위스 시계산업이 살아남으려면 오만한 자세를 버리고 시장에 귀를 기울여야 한다고 충고했다. 이는 좋은 시계도 좋지만 잘 팔리는 시계에 초점을 맞추라는 무언의 경고였다. 그러나 스위스 시계 기술자들이 그의 충고를 받아들이지 않았다. 스스로 예술의 경지에 이르렀다고 자부하고 있던 최고급 시계의 이미지와 자신들의 고급 기술을 버릴 수 없었기 때문이다. 그런 그들에게 니콜라스 하이에크는 중저가 시계를 만들어야 한다고 나선 것이다. 대량 생산이 불가능한 가내수공업 위주로 이루어진 생산 방식과 스위스 시계가 갖고 있던 자존심은 그의 권고를 선뜻 받아들이기 어렵게 했다.

그들이 결정을 내리지 못하자 니콜라스 하이에크는 정면 돌파하기로 결정했다. 그리고 그가 경영하는 하이에크 엔지니어링이 스위스 시계의 양대 업체인 ASUAG와 SSIH를 인수했다. 두 회사의 자문을 맡았던 하이에크 엔지니어링은 두 회사를 인수해 SMH를 설립했다. 그 후 이 회사는 우리가 잘 아는 스와치로 회사명을 바꾸었다.

스와치는 먼저 전통 아날로그시계를 만드는 데 필요한 91개 내지 125개에 이르는 부품을 51개로 대폭 줄이고, 조립 공정을 단순화하고, 대량생산 체제를 구축했다. 그렇게 스와치가 시장에 내놓은 것은 완벽한 방충과 방수 기능을 가진 40달러의 시계였다. 당시 일본과 홍콩 시계가 75달러일 때였으니 스와치의 시도는 무모할 정도의 모험에 가까웠다. 그런데 여기서 주목할 점은 단순히 가격을 낮추는 용단 외에 대대적인 공정과 원가의 변혁이 따랐다는 사실이다. 중저가 시계 시장에서의 경쟁에서 이기기 위해서는 많은 투자와 중장기적인 기반 구축이 필요한데, 이를 주저하지 않았던 것이다. 그리고 스와치의 변신은 전 세계 시계 시장을 다시 한 번 역전시켰다.

스와치의 변신이 성공한 데에는 자존심에 매달려 있던 과거에서 자존심을 지키되 값싼 제품이라는 빈자리를 찾아간 지혜가 있었다. 그리고 '저렴한 자존심'의 핵심에는 패션이라는 콘셉트가 있었다. '현재 시각을 알려주는 3만 원짜리 패션 액세서리'를 만들기 위해 스와치는 이탈리아 밀라노에 디자인 본부를 두고 6주마다 새로운 디자인을 내놓았다. 새로운 포지셔닝으로 새로운 시장을 만들고 그 시장을 확장한 것이다. 그리고 패션 시계에서 팔찌와 액세서리로 영역을 넓혀 갔다.

지킬 것은 지키고, 버릴 것은 버려라: 니콜라스 하이에크는 100만 달러의 고가 브랜드도 중요하지만 이제 50달러 미만의 저가 시계도 소홀히 할 수 없는 저인망식 마케팅 기법을 제안하고 이를 적극 실행에 옮겼다. 스와치는 고가로 이름난 스위스 시계의 전통을 저버리지 않는 한편 중저가 시계를 생산, 판매했다. 매년 200여 종의 새로운 디자인을 출시하면서 평균 3만 5,000개 정도의 시계를 생산한 후 각각의 주물을 폐기처분해 희소성을 유지했다. 단순히 저가에만 머무르지 않고 고객의, 기업의 자존심도 지킨 노력은 전 세계 시장점유율을 60퍼센트로 회복시키는 힘이 되어주었다.

스와치는 고급 시계 기술의 원조라는 브랜드에 값싼 전자시계와 다르다는 콘셉트로 세계에서 가장 많이 팔리는 시계 제조기업으로 재도약했다. 스와치는 시장의 흐름을 읽고 버릴 것은 확실하게 버리면서 경쟁력을 확보하고, 지킬 것은 지켜내며 가치를 높였다. 스와치그룹의 회장인 니콜라스 하이에크의 말은 간단명료하지만 많은 것을 생각하게 한다. "스와치는 도전이고, 변혁이고, 즐거움이다."

PART 2. 명품은 저절로 생기지 않는다



마스터스는 어떻게 최고가 되었는가

마스터스에 오신 걸 환영합니다: 해마다 4월이면 인구 20만 명에 불과한 미국 조지아 주 오거스타 시에 이보다 많은 30만 명에 달하는 관광객이 몰려든다. 당연히 숙소 구하기는 하늘의 별 따기고, 인근 골프장은 연초에 예약이 동이 날 정도다. 이런 특수는 적어도 1억 달러 이상의 직접적인 경제 효과를 유발하는데, 오거스타 시가 이렇게 들뜨는 것은 이곳에서 마스터스가 열리기 때문이다. 마스터스를 오늘날 지구촌 골프계 최고의 메이저 대회 중 하나로 키운 것은 변하지 않는 두 가지 고집 때문이다. 바로 철저한 고객관리와 자신의 가치를 돋보이게 하는 전략이다.

20만 인구의 소도시 오거스타는 시민보다 많은 관광객과 갤러리들의 소비로 들썩인다. 조지아 주와 오거스타 시 당국은 마스터스가 열리는 기간 동안 대기업 대표들을 초청해 마스터스 관람과 인근 골프장 라운딩을 주선하는 프로그램을 진행한다. 투어가 끝나면 그들과 투자 상담과 직원 채용 협상을 벌이는데, 지난 15년간 이 프로그램으로 조지아 주에 1만 5,000개의 일자리가 창출되었다.

마스터스에는 아무나 출전할 수 없고 아무나 볼 수 없다는 점 때문에 대회 참가 선수나 갤러리들 모두 대회가 열리는 오거스타내셔널 골프장에 참가했다는 사실을 무한한 영광으로 느낀다. 이 대회에서는 갤러리를 패트론이라고 부르는데, 약 4만 명의 패트론은 40년 전에 이미 마감되었으며, 이후 사망자가 생겨야 다른 사람에게 기회가 넘어간다. 더구나 200달러에 달하는 티켓은 암표시장에서 4,000달러, 유명 골프선수가 경기할 때에는 최고 1만 달러를 호가한다. 골프장 안에는 바가지요금이 없다. 커피는 1달러, 수입 맥주는 3.75달러면 구입할 수 있다. 스폰서도 없고, 일체의 상업행위도 금지된다. 또한 선수들에게는 자존감을 한껏 높여주지만 패트론에게는 뛰어다니는 자유도, 휴대전화를 소지할 자유도 허용되지 않는다.

명품은 저절로 만들어지지 않는다: 마스터스에는 경영자와 마케터들이 되새겨봐야 할 전략들이 곳곳에 숨어 있다.

첫째는, 이 대회만의 수입 내 지출이다. 다른 대회와 달리 이 대회는 타이틀 스폰서도 없고 매년 총상금도 정해놓지 않는다. 다른 골프장에서 흔히 볼 수 있는 기업 로고들도 걸려 있지 않은데, 이는 오로지 골프에만 집중하라는 의도다. 총상금은 TV중계료와 입장권 수입, 기념품 판매 등을 결산해 대회 최종일에 발표한다. 대회의 수입에 따라 상금을 결정하는 것으로, 2010년에는 총 상금 750만 달러에 우승 상금이 135만 달러(16억 원)에 달했다.

두 번째로 짚을 것이 마스터스만의 신비주의와 완벽주의다. 구성(球聖)이라 불리는 불세출의 아마 골퍼 보비 존스가 조성한 오거스타내셔널 골프장은 아무나 회원이 될 수 없고 아무나 들어갈 수 없는 폐쇄적인 골프장이다. 이를 증명이라도 하듯 골프광인 빌 클린턴 전 미국 대통령조차 회원이 되고 싶어 했지만 퇴짜 맞은 일화는 지금도 유명하다. 현재 마스터스 회원은 300명으로 2002년에 최초로 회원을 공개한 바 있는데, 이들 중에는 제34대 미국 대통령을 지낸 아이젠하워, 마이크로소프트를 창업한 빌 게이츠, 잭 웰치 전 GE 회장, 세계적인 골프선수인 아놀드 파머 등의 이름이 올라 있었다.

회원과 동반하지 않으면 정문조차 통과할 수 없으며, 1990년 이전까지는 흑인의 입회조차 불허할 정도였다. 지금도 여전히 여성은 단 한 명도 회원으로 받아들이지 않고 있기 때문에 여성단체들이 중계방송사인 CBS에 광고하는 기업들의 제품을 사지 말자는 불매운동을 벌이기도 했다. 이 때문에 골프장은 2003년, 2004년에 CBS 측으로부터 중계권료를 받지 않고 광고 없이 방송을 내보내기도 했다. TV중계의 경우 1년 단위로 계약하는데, 보통 1,000만 달러다. 마음만 먹으면 1억 달러 이상을 받을 수 있음에도 불구하고 중계권료 협상은 일절 하지 않으며, 광고도 한 시간에 4분이며 극소수의 기업만 선정된다. 이는 이 대회를 TV로 지켜보는 골프 마니아들이 반복적인 광고에 시달리지 않고 차분하게 경기에 몰입하도록 한 것으로, 이 때문에 마스터스에 대한 관심은 더욱 높아졌다.

최고를 만들고, 최고를 선사하라: 스폰서도 없고 광고도 없으면서도 최고로 인정받는 희귀한 성공학. 마스터스는 4개의 메이저 골프 대회 중 역사가 가장 짧으면서도 이를 자신만의 특별한 차별성과 브랜드로 극복했다. 다른 메이저 대회가 장소를 옮겨가며 개최하는 것과 달리, 마스터스만은 1934년에 창설한 이래 오거스타내셔널 골프장 한곳에서만 열리며, 엄격한 코스 관리와 체계적이고 완벽한 대회 운영으로 최고 메이저 대회의 권위와 명예를 누리고 있다. 여기에 권위와 명성을 이용해 엄청난 수익을 거둘 수 있음에도 불구하고 돈과 결부시키지 않은 것도 주목할 만하다. 이처럼 고집스러울 정도의 브랜드 관리는 마스터스를 최고의 메이저 대회로 만든 요인 중 하나가 되어 오히려 해마다 엄청난 수익을 몰고 오는 효과를 낳고 있다. 불특정 다수를 상대하기보다는 핵심 고객을 확보하고 이들에게 차별화된 고품격 서비스를 제공하는 것도 유념할 만하다.

시대 흐름에 맞추어 마스터스의 고집스러움도 조금씩 벗겨지고 있지만, 여전히 전 세계 사람들은 해마다 4월이면 최고를 만나고 보기 위해 조지아 주의 오거스타 시에 눈과 귀를 집중한다. 최고를 만들고, 최고들이 모여들고, 최고의 드라마를 선사하는 것. 스스로 명품이 되고자 하는 노력이 마스터스의 고집이고, 이것이 전 세계 골프 마니아들을 사로잡는 힘이다.

PART 3. 그들이 우리에게 알려주는 것



다르게 생각하고 함께 뭉쳐라

'라면 국물은 왜 빨갛기만 할까': 한국야쿠르트의 꼬꼬면은 국내 라면시장에 하얀 라면 신드롬을 일으켰다. 그것은 '라면은 빨간색 국물로만 만들 수 있다'는 색의 편견을 벗어난 역발상적인 접근이었다. 이처럼 역발상으로 성공하고 기업 브랜드까지 끌어올린 예는 한둘이 아니다. hello를 거꾸로 쓴 KT의 올레, LG전자는 추운 날씨가 연상되는 러시아에 에어컨을 판매했다. 날씨에 민감한 입장객 수를 만회하기 위해 우기 때 다양한 할인 혜택과 경품을 제공해 성공을 거둔 에버랜드의 레인 마케팅도 주목할 만하다. 비만을 조장한다는 비난을 칼로리를 공개함으로써 정면 돌파한 맥도날드, 부피가 작은 빨래를 자주 하는 1, 2인 가정 및 기저귀 등 항상 청결을 유지해야 하는 가정을 타깃으로 한 벽걸이 세탁기가 가전제품 시장에 파란을 몰고 온 것도 창의적 뒤집기의 성공 사례로 꼽을 수 있다.

다르게 생각하고, 함께 뭉쳐라: 이런 창의적인 뒤집기는 한 기업에만 머물지 않고 상반되는 기업들 간의 창의적인 짝짓기로 이어지기도 한다. 그 대표적인 경우가 나이키와 애플이 합친 나이키 플러스, 태양의서커스와 리복이 공동으로 만든 다이어트 프로그램이다. 나이키와 애플이 손을 잡았다는 것은 그 자체만으로도 화제가 되었다. 소비자가 센서와 리시버로 구성된 키트를 구입해 나이키 운동화에 넣으면 애플의 아이팟이 앞으로 남은 거리, 시간, 현재 몸 상태 등을 보여준다. 물론 음악도 들을 수 있고, 전송된 데이터를 다른 사람과 공유할 수 있으며, 전문 트레이너가 소개하는 효과적인 운동법을 음성으로 만날 수 있다.

2008년, 리복은 미국, 영국, 중국의 20대와 30대 여성 2,500명을 대상으로 운동 습관을 조사했다. 전체 응답자 중 1년간 꾸준히 운동한 여성은 4퍼센트에 불과했고, 2개월 내에 운동을 포기한 여성이 절반을 넘었다. 이 설문에 응답한 여성들은 운동을 중도에 그만둔 첫 번째 이유로 '운동이 너무 지루하고 힘들어서'라고 했다. 이에 리복은 태양의서커스단과 손잡고 여성을 날게 한다는 신개념의 피트니스 프로그램을 개발했다. 천장에 다는 로프와 손으로 잡아 몸을 지탱할 수 있도록 설치된 바를 활용한 것으로, 공중그네를 바닥으로 끌어내린 것과 흡사하다. 하늘을 나는 느낌으로 운동을 하면 평소 잘 사용하지 않는 근육까지 사용하므로 전신운동 효과를 기대할 수 있다고 한다. 즐겁게 웃으며 운동한다는 목표 아래 리복과 태양의서커스단 실무진은 이 프로그램을 개발하려고 꼬박 1년을 동고동락했을 정도다. 환상적인 서커스 공연과 리복의 피트니스 노하우가 결합한 창의적인 아이디어는 나이키와 애플의 경우처럼 고객들에게 기대 이상의 부가가치를 얻게 해주었을 뿐만 아니라 그들만의 경쟁력을 더욱 확고히 다져주었다.

기존 피트니스 프로그램에 서커스를 활용한 점, 운동화에 센서를 넣어 자신의 운동량을 그때그때 알게 해준다는 것은 말처럼 쉬운 일이 아니다. 그러나 창의적인 변화와 이를 활용하는 창의적인 네트워크는 치열한 경쟁에서 살아남고 이기기 위해 놓쳐서는 안 될 생존전략이다. 그리고 그것은 새로운 기회를 창출하는 열쇠이기도 하다. 스티브 잡스가 생전에 '다르게 생각하라'라는 슬로건을 강조한 것도 그래서일 것이다.

PART 4. 그들은 지금 무엇을 기다리는가



맨슈머가 몰려오고 있다

『화성에서 온 남자 금성에서 온 여자』를 읽어보았는가? 남성과 여성은 서로 다른 별에서 왔다고 할 만큼 성격과 기질이 확연히 다르다. 우리는 그동안 마케팅을 다루면서 여성에 초점을 두고 연구해왔다. 국내 소비 용품의 80퍼센트 이상이 여성용품으로, 여성을 거대한 시장의 안방마님으로 대우해왔다. 그런데 최근 패션에서 뷰티를 비롯한 다양한 분야에서 남성들의 소비가 증가하는 추세를 보이고 있다. 구매력이 부쩍 커진 남성 소비자를 일컫는 맨슈머(mansumer)라는 신조어까지 생겼을 정도로 남성 소비자는 이제 유통업계에서 무시할 수 없는 세력이 되어가고 있다.

웅진 쿠첸 가습기의 경우 물통을 뒤집지 않고 물을 보충할 수 있게 만들었는데, 이는 남성 소비자를 겨냥한 기획 상품이다. 국내 굴지의 백화점에서는 쇼핑에 지친 남성들을 배려해 남성 휴식공간을 따로 만들었는데, 그곳에 DVD 플레이어, 홈시어터, 인터넷 PC, 안마 의자 등을 비치해놓았다. 모유 수유를 권하는 사회 분위기가 퍼지면서 마련된 유아휴게실에, 수유하는 아내의 공간 외에 남편 또한 쉴 수 있는 공간을 함께 만들어 놓은 곳도 있다.