세계를 제패한 하이얼의 비밀

세계를 제패한 하이얼의 비밀

장다펑 지음

스페이스 / 2012년 8월 / 336쪽 / 16,000원



하이얼의 인사 철학 - 사람은 모두 인재이다



인재가 능력을 발휘할 수 있는 시스템을 만들어라

하이얼그룹의 장루이민 회장은 <하이얼의 정신은 언제나 푸르다>라는 글에서 다음과 같이 말했다. "하이얼그룹은 직원들의 소양을 기반으로 성공할 수 있었다. 그렇다면 기업이란 무엇인가? 사실 기업이란 바로 사람이다." 현대 사회는 인재 한 명이 기업의 성패를 결정하는 시대이다. 이런 시대에 인재란 기업의 성공에 필요한 기본 요소이다. 그런 점에서 장루이민이 말한 '기업이 바로 사람이다'라는 말은 인재의 중요성을 인식하는 시작점이라고 할 수 있다.

조건이 아닌 능력으로 판단하라: 장루이민은 "많은 기업이 인재가 부족하다고 호소하는데, 나는 인재가 능력을 발휘할 수 있는 시스템을 만드는 것이 더욱 중요하다고 생각한다. 사실 현재 중국 기업들은 대부분 이런 시스템을 제대로 갖추지 못하고 있다."고 말했다. 즉 인재들이 각기 다른 환경에서 두각을 나타내고 끊임없이 발전할 수 있게 하려면 우선 그에 맞는 시스템이 있어야 한다는 것이다.

장루이민이 CEO가 된 후, 하이얼그룹은 인재를 등용할 때 '조건'이 아닌 '능력'을 우선시한다. 인재를 경마장의 말로 보았을 때, 그 말의 생김새만으로 좋고 나쁨을 판단하는 상마(相馬) 방식이 아니라, 달리는 능력으로 평가하는 경마(競馬) 방식을 택한 것이다. 관련하여 장루이민은 다음과 같이 말했다. "나는 문화대혁명 세대이다. 내가 일을 하게 된 건 그저 상부의 결정 때문이었다. 그때 나는 경영진이 보고 느낀 인상과 감정만으로 임원의 능력을 평가하는 것이 정확하지 않을 때가 많고, 그런 방식이 다른 사람들의 열정을 꺾어버리기도 한다는 사실을 깨달았다. 당시 일부 회사에서는 경영진이 자신의 친척이나 개인적으로 아는 사람만을 직원으로 채용하기도 했다. 하지만 지금 나는 CEO가 되었다. 나는 반드시 100% 공평한 경쟁의 장을 만들어, 하이얼에서 일하고 싶은 모든 사람에게 자신의 실력을 발휘할 기회를 제공할 것이다."

이 때문에 장루이민은 백락(伯樂, 춘추시대 진나라 사람으로 말을 잘 감별했다고 전해짐)의 '상마' 방식보다는 '경마' 방식을 선택했다. 아무리 뛰어난 백락이라도 수많은 무리 중 온전히 마음에 드는 말을 고르긴 어렵다고 판단한 것이다. 이를 실현하기 위해 모두에게 공개된 하이얼의 인재 선발이라는 '경마장'을 만든 후, 공평하고 공정한 경쟁 시스템을 통해 천리마 스스로 빛을 발할 기회를 주었다.

장루이민은 종종 직원들에게 이렇게 말한다. "당신이 천리마인지 아닌지는 나나 다른 사람이 판단하는 게 아닙니다. 스스로 증명하십시오. 자신의 업무 능력으로 모든 사람들에게 당신의 존재를 알리세요." 그래서 하이얼은 기업의 모든 자리를 공개경쟁을 통해 채용한다. 매월 인적자원센터에서 회사 내의 공석과 채용 조건을 공지하고, 공개경쟁에 참여한 사람들을 대상으로 엄격한 업무수행능력평가와 필기시험, 면접을 실시한다. 장루이민의 눈에 하이얼의 모든 직원은 천리마이다. 그래서 회사 내부에 승진 기회가 생기면 하이얼그룹은 승진할 사람 수를 제한하지 않고, 바로 전 직원들이 경쟁할 수 있는 분위기와 기회를 만들어 우수한 인재를 뽑는다.

다른 사람들의 능력을 빌려라

1999년 5월 장루이민은 상하이 중국유럽국제비즈니스스쿨 MBA 과정을 공부하는 학생들에게 다음과 같은 말을 했다. "하이얼식 인적 자원 관리에는 '능력 빌리기'라는 개념이 있습니다. 중국에는 자신들이 얼마나 많은 박사를 보유하고 있는지 강조하는 기업들이 많습니다. 하지만 하이얼은 얼마나 많은 인재를 보유하느냐가 아니라, 얼마나 많은 능력을 빌려 쓸 수 있느냐를 중요하게 여깁니다. 결국 중요한 것은 성과이지 인재의 수가 아니니까요. 하이얼은 이를 위해 국내외의 모든 힘을 최대한 활용하고 있으며, 중국과학원과도 공동 프로젝트를 두 가지 진행하고 있습니다.

하나는 중국과학원의 항균플라스틱 연구센터의 지분을 일부 소유하고 경영권을 행사하는 것입니다. 이 국가연구소에는 플라스틱 연구에 뛰어난 박사 연구원과 석사 연구원들이 많이 있으며, 현재 하이얼은 그들이 연구한 항균플라스틱을 사용해 제품을 생산합니다. 만일 하이얼이 협력 프로젝트를 진행하지 않고 이런 제품을 생산하려면 연구센터만큼 뛰어난 인재들이 많이 필요한데, 당장 이런 인재를 전부 자체적으로 길러내는 것은 불가능합니다. … 기업이란 무엇일까요? 기업이란 바로 인재입니다. 그렇다면 경영이란 무엇일까요? 바로 인재들의 능력을 빌리는 것입니다. 당신이 많은 능력을 빌려 하나로 모을 수 있다면 그 기업은 성공할 수 있습니다. 또한 모든 직원이 자신의 능력을 당신에게 빌려주고 함께 똑같은 목표를 향해 달려간다면 경영은 성공한 것입니다."

사람을 경영하라

중국의 계획경제 시대에 '큰 강에 물이 있어야 작은 강이 풍요롭다'는 말이 있었다. 이는 '국가가 부유해야 국민도 잘살 수 있다'는 의미로, 작은 강보다 큰 강의 역할을 강조한다. 하지만 시장경제 시대에는 이 말을 '발원지에 물이 용솟음쳐야 큰 강이 풍요롭다'는 말로 고쳐야 할 것이다. 장루이민은 이에 대해 다음과 같이 말했다. "만일 기업을 큰 강에 비유한다면, 직원들은 작은 강이 아니라 큰 강의 원천으로 봐야 한다. 직원들의 적극적인 태도는 힘차게 솟아오르는 샘처럼 스스로 솟구치는 것이지 인위적으로 짜내거나 추출하는 것이 아니다. 작은 강은 시장이자 고객이다. 발원지에 물이 풍부하면 큰 강에도 물이 생기는 것처럼, 직원들이 열심히 일하면 기업은 활기를 띠게 되고, 그렇게 되면 다른 기업에 비해 경쟁력을 갖게 된다. 또 회사와 일에 열정을 갖고 있는 직원들은 질적으로 우수한 제품을 생산하고 수준 높은 서비스를 제공하므로 고객은 그런 기업의 제품을 구매한다. 이렇게 큰 강에서 이어지는 작은 강이 하나씩 늘어나게 되면 이 강은 갈수록 더 넓어지며 더 멀리 흐르게 된다."

사람의 마음을 얻어라: 국가경제무역위원회에서 주관한 제2기 <세계 변화에 적응하기 위한 기업 경영 관리 - 세계 500대 기업 포럼>에서 장루이민은 HP의 루이스 플래트와 함께 경영의 길에 대해 논의했다. 이때 장루이민은 이렇게 말했다. "세상에서 가장 얻기 어려운 것은 바로 사람의 마음입니다. 아무리 많은 돈을 준다고 해도 살 수가 없고, 내 마음을 먼저 주지 않는 이상 다른 사람의 마음을 얻을 수는 없죠. 마치 연애하는 것처럼 말입니다. … 하이얼은 지난 몇 년간 적자 기업 18곳을 합병했습니다. 그 기업들을 전부 흑자로 바꿔놓는 데는 그곳의 기존 직원들에 대한 존중이 필요했습니다." 하이얼이 회사에 대한 직원들의 높은 충성도를 계속 유지할 수 있었던 이유는 바로 직원들에게 관심과 사랑을 쏟고 그들을 감동시켰기 때문이다.

1998년 새해가 되자 장루이민은 냉동전열본부 자주관리팀 팀장인 투우촨에게 새해 인사를 건네기 위해 그의 집을 방문했다. 그해 72세가 된 투우촨의 부친은 매우 감동한 나머지 장루이민의 손을 굳게 잡고 자신의 집을 방문해줘서 감사하다고 인사했다. 투우촨 역시 감격스러워하며 말했다. "회장님께서 새해 첫날 저희 집을 찾아주신 건 저 개인에 대한 존중이자 자주관리팀을 그만큼 중요하게 여기신다는 뜻으로 생각됩니다. 올해에는 자주관리팀이 더 열심히 일해서 회장님의 기대에 부응할 수 있는 최고의 제품을 만들어내겠습니다." 이처럼 사람의 마음이란 감정에서 시작된다. 그래서 자기 마음으로 남의 마음을 헤아리고, 마음을 서로 주고받기도 한다. 만일 관리자가 진심으로 부하를 존중하고 그를 중요하게 여기고 또 마음과 정을 주면, 부하는 그 관리자를 존경하게 된다. 그리고 기꺼이 그를 위해 일하며 성과로 보답하려 할 것이다. 기업의 성공은 여기에서부터 시작한다.

하이얼의 혁신 전략 - 혁신에 목숨을 걸어라



혁신은 기업의 영혼이다

한 기자가 장루이민에게 물었다. "회장님이 생각하시기에 하이얼을 경영하면서 가장 기억에 남는 경험은 무엇인가요? 그 경험을 따라 한다면 다른 기업도 하이얼처럼 성공할 수 있을까요?" 장루이민이 대답했다. "만일 누군가 내 경험을 따라 하려 한다면 아마 아무짝에도 쓸모가 없을 겁니다. 심지어 우리 회사에서도 새로운 상황이 생기면 예전에 했던 경험들은 우선 뒤로 미뤄놓고 새로운 방법을 찾으니까요. 하이얼이 지금까지 경험한 바로는 기업은 반드시 외부 환경의 변화에 따라 끊임없이 변해야 합니다. 세상이 하루하루 변하고 있으니 이 변화를 따라가거나 혹은 앞서가야만, 변화를 이용해 또 다른 새로운 변화를 만들어내는 것이 가능하죠."

기업도 변해야 한다: 중국이 시장경제 체제로 들어선 초기, 중국 기업들은 '변하지 않아야만 변화에 맞설 수 있다'는 경영 철학으로, 시장에서 일정 기간 체제 변화에 맞서 기업을 유지해왔다. 그러나 시장경제가 가속화되면서 이런 경영 철학을 바탕으로 한 기업들은 활력을 잃고 말았다. 주위 환경과 형세가 모두 시시각각 변해 가는데, 한 기업이 굳게 문을 닫고 변화를 수용하지 않으려 한다고 가정해보자. 과연 이 기업은 시대의 흐름에 맞서서 국내 및 국제 발전 추세에 적응할 수 있을까? 그 기업이 생산해내는 제품이 과연 소비자들의 욕구를 만족시킬 수 있을까? 우리가 속한 시장의 환경과 수요, 경쟁 상대는 끊임없이 달라진다. 그래서 우리는 때와 상황에 맞게 변화해야 하며, 변화에는 변화로 맞서고, 변화로 또 다른 변화를 이루어야 한다.

가격보다는 혁신으로 승부하라: 장루이민은 하이얼의 발전 과정을 회상하며 말했다. "하이얼은 혁신을 통해 시장을 장악했지, 가격 인하로 시장을 선점하려 한 적이 없습니다. 요즘 이런 말이 유행이죠. '이익은 양보해도 시장은 양보할 수 없다!' 즉 시장을 얻기 위해서는 가격을 깎아서라도 팔겠다는 겁니다. 일부 언론에서는 이 말을 훌륭한 경영 철학인 양 선전하고 있지만, 사실은 그렇지 않습니다. 넓게 보면 해당 제품의 전체적인 가격을 떨어뜨릴 수 있기 때문이죠. 미국 업계에는 전기 회사들이 매년 원가를 작년보다 6%씩 낮춰야 한다는 규칙이 있습니다. 6%라는 건 쉽지 않은 수치입니다. 하지만 혁신을 한다면 가능합니다. 만일 혁신을 하지 않는다면 가격을 인하해야 하는데, 가격을 인하하게 되면 기업이 벌어들이는 수익도 줄어들게 됩니다. 그리고 그렇게 했다고 해서 시장을 얻을 수 있을지는 미지수입니다. 오히려 수익이 줄어 기업의 발전 가능성에 영향을 주게 될 수도 있지요.

많은 기업들이 제품이 시장에서 잘 팔리지 않아 어쩔 수 없이 가격을 인하합니다. 그러나 하이얼은 다른 조치를 취합니다. 신제품을 개발해서 기존 제품을 대체하는 겁니다. 제가 쓰촨 성으로 출장을 갔을 때 현지 주민이 제게 하이얼 세탁기의 품질이 좋지 않다고 말한 적이 있습니다. 그래서 직원들에게 이유를 알아보라고 지시했고 얼마 후 이유가 밝혀졌습니다. 쓰촨의 농민들이 세탁기를 이용해서 고구마를 씻었던 것입니다. 그러다 보니 세탁기에 진흙과 모래가 끼는 바람에 고장이 잦을 수밖에 없었죠. 그래서 저는 연구원들에게 '그곳 농민들이 세탁기로 고구마를 씻는다니 고구마도 씻을 수 있는 세탁기를 만들어보면 어떨까?'라고 말했습니다. 그 후 우리는 세탁기를 개조하기 시작했고, 새로운 제품이 시장에 나오자 소비자들의 관심이 쏟아졌습니다. 비록 판매량은 많지 않았지만 시장에서 꽤 좋은 반응을 얻었습니다. 후에 제가 국제회의에서 이 이야기를 한 적이 있는데, 그때 현장에 있었던 한 영국 은행가가 《파이낸셜타임스》의 기자에게 그 이야기를 전했고, 그 기자는 칭다오로 직접 와서 고구마를 씻는 세탁기를 취재하고는 이런 기사를 썼습니다. '시장 개발에 이렇게까지 세심한 기업이 있다니 정말 놀랍다. 이 기업은 분명 어떤 경쟁에서도 밀리지 않을 것이다'"

변화로 또 다른 변화를 이끌어라

1996년 10월 하이얼은 중국에서 처음으로 '즉시 세탁'기능을 가진 소형 세탁기를 출시했다. '꼬마신동'이라 불린 이 세탁기는 시장에서 새로운 돌풍을 일으키며 큰 인기를 누렸다. 하지만 하이얼의 꼬마신동이 출시되자마자 다른 기업에서 이를 모방하기 시작했다. 당시 하이얼은 제품을 모방한 기업과 법적 소송까지 벌였지만, 이런 방법은 에너지와 시간 낭비가 너무 컸다. 하이얼의 세탁기 기술자들은 이에 위축되지 않고 즉시 시장 반응을 조사하기 시작했다. 그 과정에서 고객들이 꼬마신동은 좋긴 한데, 탈수 기능이 없어서 아쉽다는 말을 했다. 기술자들은 즉시 탈수 기능이 있는 두 번째 제품을 내놓았고, 다시 한 번 시장에서 큰 사랑을 받았다.

그 후 계속해서 새로운 꼬마신동 시리즈가 출시되었고, '분사식 세탁(적은 물로 세탁하는 기능)'과 '폭포 세탁(세탁기 통의 네 면에서 모두 물이 쏟아져 나오는 기능)' 등 모든 모델은 시장의 수요와 밀접한 관련을 맺고 탄생했다. 이처럼 하이얼은 다른 기업이 모방해서 두 번째 제품을 내놓기 전에 먼저 세 번째 제품을 출시하는 전략으로 벌써 열두 번째 꼬마신동을 시장에 내놓았는데, 이들 제품들은 시장에서 여전히 선두 자리를 유지하고 있다. 만일 하이얼이 끊임없이 기존의 모델을 뛰어넘는 새로운 꼬마신동을 개발하지 않았다면, 아마 하이얼 세탁기는 지금과 같은 위치에 오르지 못했을 것이다.

하이얼의 경쟁 전략 - 항상 경쟁자보다 한발 앞서라



속도가 승패를 좌우한다

경쟁자보다 한발 앞서라: 드럼세탁기 시장은 경쟁이 치열하다. 다국적기업들이 연이어 드럼세탁기 사업에 뛰어들자 중국에서도 많은 기업이 참여하기 시작했다. 그럼 어떻게 해야 하이얼이 이 경쟁에서 우위를 점할 수 있을까? 드럼세탁기는 결코 새로운 제품이 아니다. 그래서 하이얼은 '경쟁자보다 한발 앞서는' 속도로, 고객들이 드럼세탁기를 쓰면서 느낀 어려움을 제품 개발의 과제로 삼고, 기술을 개발하여 새롭고 기발한 제품을 만들어냈다. 이렇게 해서 이미 레드오션이라고 여겨졌던 드럼세탁기 시장에서 새로운 시장을 개척하고, 중국뿐만 아니라 세계에서도 가장 많은 '최초'를 만들어냈다.

누가 먼저 새로운 제품을 개발하고, 고객에게 만족을 주며, 시장을 선점하느냐가 경쟁에서 주도권을 잡는 데 중요한 역할을 한다. 설령 같은 종류, 같은 품질, 같은 가격의 상품이라 할지라도 누가 남보다 빠르게 행동을 개시해서 먼저 제품을 시장에 내놓느냐에 따라 시장 점유율에 큰 차이가 난다. 사실 기업의 발전에 관한 수많은 이치는 결코 심오한 것이 아니다. 심지어 매우 상식적인 것들도 있다. 그런데도 어떤 사람은 성공하고 어떤 사람은 실패한다. 이는 아이디어가 생각났을 때 바로 행동을 하느냐 하지 않느냐의 차이이다. 그리고 행동하기로 했다면 다른 사람보다 빨라야 한다.

경쟁의 개념을 바꿔라

장루이민은 시장 경쟁의 변화에 대해 다음과 같이 말했다. "만일 시장 경쟁을 과녁 맞히기에 비유한다면, 1940년에서 1950년대 미국인들은 고정된 과녁을 맞히는 식으로 세계 경제의 선두 자리를 노렸다고 할 수 있습니다. 즉 고정된 시장 안에서 조직적 생산과 원가 절약, 그리고 효율 향상을 실행해 경쟁에서 승리한 겁니다. 1960년대가 되자 일본이 새로운 강자로 떠올랐습니다. 일본은 시장을 세분화해서 마치 이리저리 움직이는 과녁을 맞히는 것처럼, 시장의 변화에 따라 제품을 생산하기 시작했습니다. 그리고 이 과정에서 기업을 위한 새로운 발전 기회가 만들어졌습니다. 현재 우리는 정보화 시대를 살고 있습니다. 이제 시장 경쟁은 마치 날아다니는 과녁 맞히기와 같아서 정확성뿐만 아니라 속도까지 필요해졌습니다. 다시 말해 끊임없이 혁신해야만 생명력을 얻을 수 있는 거죠. 이제 기술자들은 그들의 설계가 고객의 욕구를 만족시킬 때에만 그 가치를 인정받고, 시장과 동떨어진 기술은 경쟁에서 뒤처질 수밖에 없다는 사실을 깨달아야 합니다."

하이얼의 경영 관리 비법 - 경영이란 행동하는 것이다



간단한 규칙도 강력하게 실행하라

말하는 것과 하는 것은 다르고, 하는 것과 완성하는 것 또한 다르다: 하이얼 내부의 임원회의에서 판매본부는 관리 규정에 따라 냉장고본부가 일정 지역의 사용자들에게 전화를 걸어 상담했던 내용을 재확인했다. 그 과정에서 통화를 시도했던 고객들의 이름 옆에 대부분 '통화중'이라는 글자가 쓰여 있는 것을 발견했다. 장루이민은 이 일을 예로 들어 모든 부서의 본부장에게 이 일을 해결할 방법을 말해보도록 했다. 어떤 사람은 근무 체계를 바로잡아야 한다고 했고, 또 다른 사람은 근무 태도를 바로잡아야 한다고 했다. 그때 냉장고본부의 부장이 이렇게 말했다. "돌아가서 어떻게 된 일인지 알아보면 어떨까요?" 이 말을 들은 장루이민은 즉시 이렇게 지적했다. "여러분이 지금 가장 먼저 바로잡아야 할 것은 여러분 자신의 생각과 업무 태도입니다. 여러분의 부하가 성실하게 일하지 않는 것은 여러분이 그들에게 그런 자세를 요구하지 않기 때문입니다."