온워드 Onward

온워드 Onward

하워드 슐츠, 조앤 고든 지음

8.0 / 2011년 4월 / 512쪽 / 17,000원



Part1 사랑



진실의 음료

2008년 2월 어느 화요일 오후, 스타벅스는 미국 내 모든 매장의 문을 닫았다. 굳게 잠긴 7,100개의 매장 문 앞에는 한 장의 메모를 붙었다. "우리는 고객 여러분께 최상의 에스프레소를 선사하기 위해 잠시 시간을 갖고자 합니다." 2008년 다시 스타벅스 CEO가 되었을 때 나는 다시금 모든 사람들이 스타벅스와 사랑에 빠지길 간절히 바랐다. 오직 그 한 가지 바람으로 엄청난 타격을 예상하면서 미국 전역의 매장을 일시에 닫기로 결심한 것이다. 13만 5,000명의 바리스타들 모두가 완벽한 에스프레소를 만들어낼 수 있도록, 그들을 단시간 내에 재교육할 수 있는 방법은 그것뿐이었다. 한 잔의 에스프레소를 뽑아내는 일은 일종의 예술이다. 바리스타는 완벽한 맛과 향, 그리고 크레마가 담긴 커피 한 잔을 만들기 위해 온 정성을 기울여야만 한다. 매장 문을 닫고 그날 저녁 모든 직원들은 커피의 순수한 진실에 대해 공부해 나갔다. 나는 영상물을 통해 직원들에게 잘못된 관행을 바로잡고 커피를 만드는 일련의 과정들을 높은 수준으로 회복시키자는 메시지를 전했다. 그 시간 미국 전역에서는 예상했던 일들이 벌어지고 있었다. 고객들을 당황했고, 언론은 굳게 닫힌 매장에 카메라를 들이댔다. 그날 하루 우리는 600만 달러의 손실을 보았다. 비평가들은 우리 스스로 실패를 자인함으로써 스타벅스의 명성을 훼손했다는 논평을 했다. 그러나 나는 우리가 옳은 일을 했다고 확신했다. 나의 선택은 틀리지 않았다. 불과 몇 주가 지나지 않아 스타벅스 커피 맛에 대한 평가는 수직 상승했다.



러브 스토리

커피에 대한 나의 사랑은 1982년 스타벅스라는 작은 커피 회사에 마케팅 책임자로 취직하면서 시작되었다. 하지만 진정으로 커피의 신비를 발견하게 된 것은 이탈리아 밀라노로 출장을 갔을 때였다. 그 여행이야말로 오늘날 스타벅스라는 꽃을 활짝 피게 한 최초의 씨앗이었다. 밀라노의 커피바에서 나는 바리스타의 장인정신과 사람들 간의 유대감, 갓 뽑은 커피의 포근한 향과 기운을 북돋아 주는 맛이 한데 어우러진 모습에 크게 감동을 받았다. 이후 나는 밀라노 같은 커피바를 만들겠다는 신념과 꿈으로 나는 '일 지오날레'라는 커피 회사를 차렸다. 그때 직원들에게 첫 편지를 썼다. 편지에서 우리가 추구해야 할 사명과 목표, 그것을 이룰 방법을 제시했다. "우리는 지구상에서 가장 훌륭한 커피 회사가 되기 위해 노력할 것입니다. 우리는 커피에 대한 사람들의 인식을 바꿔 놓을 것이며 모든 매장에서 품질과 성과가치를 높은 수준으로 끌어올려 고객의 존경과 사랑을 얻게 될 것입니다." 그리고 편지 끝 서명 위에 "전진, 앞으로!"라는 뜻의 '온워드(onward)’라고 썼다. 성공을 향한 열망을 품고서 언제나 고개를 높이 쳐든 채 앞으로 가는 것. 온워드! 회사를 설립하고 16개월 지난 후에 나는 스타벅스를 인수했다. 그때부터 나는 스타벅스라는 이름으로 세상 사람들과 만났다.

드러나기 시작하는 문제들

2000년 나는 오린 C. 스미스를 후임 CEO로 임명했다. 당시 스타벅스는 13개국 2,600개 매장에서 연 매출 20억 달러를 올리는 기업으로 성장하고 있었다. 나는 CEO 자리에서 물러난 후 사업을 전 세계로 확장하는 문제에 관심을 쏟기 시작했다. 오린이 CEO로 재직하는 동안 매장 수는 전 세계적으로 9천개가 넘었다. 우리는 맹렬한 속도로 매장을 늘려나가고, 호텔이나 서점에도 커피를 공급했다. 전국 슈퍼마켓 체인점에도 판매점을 열었다. 새로운 판매 채널을 통해 매출은 계속 증가했다. 우리는 기업의 사회적 책임에도 관심을 쏟았다. 청소년 학습 지원 프로그램에 도움을 제공한 것을 비롯하여 세계 여러 지역사회를 후원했다. 최상급 커피를 공급받는 과정에서 윤리성과 공정성을 높이기 위해 노력하기도 했다. 오린이 물러난 뒤 이사회는 짐 도널드를 새로운 CEO로 선출했다. 그는 뛰어난 리더십으로 우리의 핵심 사업인 커피 이외에 엔터테인먼트 분야로 브랜드를 확장시켰다. 우리는 유행의 창조자라는 자부심을 갖고 서적, 음반, 영화 산업에서 성과를 거두었다. 하지만 시간이 흐르면서 나는 그것이 자만심의 발로라는 것을 깨달았다. 2006년 말 스타벅스에 오래 몸 담았던 파트너들이 나를 찾아와 성장만을 외치는 회사의 방향에 대해 우려를 표명했다. 2006년 경영 실적은 미세한 하락세를 보였고 2007년에는 최악의 수준까지 내려갔다. 주가도 42%나 떨어졌다. 2007년 2월 나는 경영진에게 이메일을 발송했다. "지난 10년 동안 우리는 성장과 발전을 달성하고자 일련의 결정들을 내려 왔습니다. 하지만 그런 결정들로 인해 우리 브랜드만의 독특한 개성이 희미해져 버렸습니다. 진정한 스타벅스 에 대한 우리의 전통과 열정을 회복하기 위하여 지금 당장 변화해야 합니다."

비밀은 없다

2월 23일 의자에 앉아 잠시 눈을 감고 있을 무렵, 직원 한 명이 내게 말했다. "지금 회장님이 쓰신 편지 내용이 인터넷에 돌아다니고 있습니다." 뒤통수를 심하게 맞은 기분이 들었다. 단순히 스타벅스에 대한 나의 비판이 공개되었기 때문이 아니었다. 그 비판이 내부의 누군가에 의해 밖으로 새어나갔다는 사실 때문이었다. 하지만 어쩔 수 없었다. 범인이 누구인가 하는 문제는 이메일 유출로 인해 초래된 결과들에 비하면 미미한 문제일 뿐이다. 금기시되었던 주제들이 갑자기 공개 토론 석상에 올라왔다. 어떤 파트너는 내 말에 강력히 반대했다. 하지만 그동안 스타벅스 경험을 희생하면서 효율적이고 빠른 성장만을 추구했다는 자성의 목소리도 들리기 시작했다. 안타깝게도 이메일 유출 사건은 나와 짐과의 관계를 복잡하게 만들고 큰 균열을 가져왔다. 회사 밖에서도 이메일은 계속 화제가 되었다. 고객, 파트너, 분석가, 기자, 업계 사람 모두가 내 이메일과 메일을 쓰게 된 동기에 대해 한마디씩 하였다. 언론과 대중의 빗발치는 의견 표명은 나로 하여금 또 다른 현실을 받아들이게 했다. 스타벅스 또는 나의 행동 가운데 그 어떤 것도 비밀로 할 수 없다는 사실 말이다.

마법

2007년 여름, 나는 우려와 불만을 경영진과 이야기하는 것만으로는 안 되겠다는 생각이 들었다. 나는 매장, 구역, 지역 책임자들과 바리스타를 직접 만나 이야기를 나누었다. 문제에 대해 직접 소통하고 대화해야 할 책임을 느꼈기 때문이다. 나는 스타벅스의 본래가치를 약화시키는 대표적인 원인으로 아침식사용 샌드위치를 꼽았다. 하지만 짐은 고객이 아침 커피에 샌드위치를 먹기 위해 우리 매장으로 온다고 믿었다. 스타벅스의 가치를 훼손하는 것은 샌드위치뿐만이 아니었다. 커피 향이 감소한 것, 우유를 다시 데워 쓰는 것, 너무 덩치가 큰 에스프레소 머신도 문제였다. 솔기의 실이 하나하나 풀려 결국 옷이 망가지듯 부정적인 요소가 조금씩 늘어간다면 회사가 무너지지 말란 법이 없다. 뻔히 보이는데 더 이상 모든 것을 모르는 척 할 수 없었다. 경영진에게 이메일을 보낸 지 6개월이 지나도록 회사나 매장이나 근본적으로 변한 것은 없었다. 날이 갈수록 실망감이 분노로 바뀌었다. 그때부터 나는 진지한 고민을 하기 시작했다. '다시 CEO의 자리로 돌아가야 하는 건 아닐까.'

헌신

이메일 유출 사건이 있고 7개월이 흐른 9월쯤 보스턴에서 이사회 멤버들과 모여 이야기를 나누었다. 이 자리에서 나는 CEO로 복귀할 의사가 있다는 사실을 내비쳤다. 이사회도 스타벅스에 변화가 절실히 필요하다는 데 동의했다. 이제 스타벅스에는 새로운 비전이 필요했고 나는 그 비전을 들고 복구해야 했다. 스타벅스가 자신만의 고유한 시각을 잃어버렸으므로, 내가 새로운 시각을 제시하고 변화 방향에 대한 명확한 전망을 내놓아야 했다. 이 모든 것을 누구와 의논할지 고민이 되었다. 스타벅스의 선임 사외이사인 마이런 마이크 얼만이 전략 컨설팅 회사 켁스트앤드컴파니의 짐 핑거로스를 소개해 주었다. 그곳의 컨설턴트들은 나의 계획을 실행하는 데 많은 도움을 주었다. 나는 그들과 함께 어떻게 스타벅스의 새로운 변화를 이끌지 함께 의논했다. 나는 이메일 사건 때 많은 도움을 준 완다와 신뢰할 수 있는 파트너인 체트 쿠치나드에게 도움을 청했고 그들은 나를 도와주겠다고 약속했다.

Part2 자신감



축적된 신뢰

2008년 1월 7일 아침 9시, 나는 스타벅스 상부 관리자들을 집으로 불러들였다. "중요한 사안이 있어 이렇게 자리를 마련했습니다. 저는 내일 날짜로 CEO에 복귀할 것입니다." 나는 곧바로 말을 이어나갔다. "짐 도널드는 회사를 떠났습니다." 오후 1시 30분, 나는 1천 명이 넘는 파트너들 앞에서 스타벅스의 현재를 알리고 미래를 위한 계획을 설명했다. 그날 관리자들을 집으로 부르기 전에 나는 먼저 짐을 만났다. 이런 저런 일로 생겼던 감정의 골 때문에 내가 CEO로 복귀한다는 사실을 이성적으로 명확하게 표현하기는 어려웠다. 대화는 빨리 끝나버렸고 짐은 실망과 놀라움이 뒤섞인 표정으로 떠났다. 오랫동안 일해 온 사람을 떠나보낼 때는 언제나 마음이 편치 않다. 설령 그것이 회사를 위한 옳은 결정이라 해도 말이다. 그날 하루 회사에서는 분주한 움직임이 이어졌고, 보도 자료가 공개되었다. '스타벅스가 주주가치를 상승시키기 위해 전략적 계획을 발표하다. 하우드 슐츠, CEO로 복귀'

새로운 관점

CEO 자리에 복귀한 다음날 스타벅스 주가는 전날 대비 8% 상승했다. 매스컴은 창업주가 다시 지휘봉을 잡은 세계 최고 커피 회사의 미래가 과연 어떻게 펼쳐질 것인지에 대해 많은 의견과 추측을 쏟아냈다. 나는 개혁을 일으킬 인재로 12년 동안 스타벅스 파트너로 일을 해온 미셸 가스를 선택했다. 그리고 스타벅스의 요소들 가운데 지속적으로 유지해야 할 것들과 과감히 폐기해야 할 것들이 무엇인지를 면밀히 검토했다. 이는 실로 힘든 작업이었다. 미셸은 나에게 컨설팅 회사 SY파트너스를 만나보라고 조언했다. 그들은 스타벅스가 성공적인 아이콘이 되기 위해 나가야 할 방향에 대해 정리하는 것을 도와주었다. 아이디어들이 뜨거운 커피처럼 끓어오르자 나는 말했다. "우리의 사고를 걸러줄 필터는 세 가지로 요약됩니다. 첫째, 스타벅스 파트너들에게 우리의 브랜드에 대한 자부심을 안겨주는 것인가? 둘째, 스타벅스 고객에게 새로운 경험을 안겨주는 것인가? 셋째, 고객의 머리와 가슴 속에 스타벅스라는 브랜드를 강화시켜주는 것인가?" 이 세 가지 질문이야말로 나는 스타벅스의 향후 방향성을 제시함과 동시에 변화를 위한 창의적인 발상을 끌어낼 강력한 무기라고 믿었다.

승리를 위한 플레이

스타벅스처럼 독창적인 기술과 지식을 결합시킨 커피 회사는 어디에도 없으며, 그 누구도 우리가 로스팅하고 블렌딩하여 제공하는 커피의 일관성과 독창성을 따라올 수 없다. 그러나 고객들이 스타벅스 커피가 한결같지 않다고 생각하는 점을 고려하여 우리가 맛의 기준에 대해 타협하기를 바라는 직원들도 있었다. 2007년 11월, 스타벅스는 커피 및 로스팅 전문가들로 팀을 구성하고 좀 더 적절한 균형을 갖춘 블렌드 개발에 총력을 기울였다. 12월 3일 열린 시음회에서 한 가지 샘플이 유난히 인기를 끌었다. '한결같은 브루드 커피 19번'이라는 이름의 이 커피는 맛이 깊고, 부드러우며 조화롭고 끝 맛이 순하고 달콤했다. 우리는 이 커피를 가지고 수만 가지 방법으로 로스팅을 시도했다. 마침내 2008년 1월 스타벅스의 로스팅 철학을 저버리지 않으면서 블랙으로 마시건 크림과 설탕을 첨가해서 마시건 모두 풍미가 살아있어 많은 사람들의 입맛을 충족시켜 줄 조합을 찾아냈다. 우리는 이 블렌드에 스타벅스 1호점의 이름을 따서 '파이크 플레이스 로스트'라는 이름을 붙였다. 이것은 우리 혁신의 상징이자 스타벅스를 변화시켜줄 강력한 촉매제가 될 상품이었다.

핵심을 끌어올리다

12월 말 CEO로 복귀한 지 3주째, 나는 수익보고 전화 회의에서 스타벅스의 실망스런 매출 발표와 더불어 두 가지 깜짝 발표를 할 생각이었다. 첫 번째는 내가 일방적으로 결정한 사항이었다. "2008년 말까지 북미 지역 매장에서 따뜻한 아침 샌드위치 메뉴 판매를 중단할 것입니다." 두 번째 발표는 더 놀랄 만한 것이었다. "스타벅스는 더 이상 전년도 동일매장 비교매출을 보고하지 않을 것입니다." 실적 보고에서 동일매장 비교매출을 없애기로 한 데는 중요한 이유가 있었다. 이것은 스타벅스 파트너들에게 다음과 같은 메시지를 보내려는 시도였다. "우리는 우리의 핵심인 커피에 전념할 것이다. 앞으로는 동일매장 비교매출을 높이는 데 집중하는 게 아니라 고객들에게 최고의 만족을 주는 일에 집중함으로써 내적인 혁신을 꾀할 것이다."

진흙에 손을 넣다

2008년 스타벅스는 마치 환자의 혈압이나 심박 수는 검사하지 않고, 매년 키와 몸무게를 재면서 건강에는 아무 문제가 없다고 말하는 형편없는 의사처럼 변해가고 있었다. 각 매장이 실제로 수익을 내었는지를 검토하기보다는 분기별로 몇 개의 매장을 개점했느냐를 성공 기준으로 삼고 있었기 때문이다. 당시 우리의 사고는 고객 한 사람, 파트너 한 사람, 커피 한 잔이 아니라 수백만 명의 고객, 수천 개의 매장을 기준으로 이루어지고 있었다. 이런 거만한 사고방식 때문에 수많은 소소한 것들의 위험요소가 간과되고 있었다. 어느 날 나는 경영진에게 이렇게 말했다. "사업을 시작할 때는 높은 곳에서 운영하면 안 됩니다. 감당할 수 없기 때문이지요. 해당 사업의 뿌리로 돌아가야 합니다. 우리 모두 진흙으로 돌아가야 합니다." 그리고 나도 모르게 이런 말이 튀어나왔다. "진흙에 손을 넣읍시다!" 그날부터 사내의 모든 사람들이 이 말을 끊임없이 반복했다.

존재의 이유

실망스런 1분기에 이어 2분기 상황은 더욱 악화되고 있었다. 나는 조급함을 느꼈다. 열정과 믿음의 불이 붙었을 때 즉시 해결을 봐야 했다. 나는 세계 각지의 상부 관리자 200명을 불러 모아 회의를 개최했다. 행사 당일 나는 이렇게 말했다. "우리 서로에게 솔직해집시다. 우리는 예전처럼 잘하고 있지 않습니다. 지금까지 우리가 해온 보통 수준으로는 더 이상 버틸 수 없습니다. 우리는 왜 여기 3일 동안 이곳에 모여야 했을까요? 우리의 존재 이유를 정확히 규명해야 하기 때문입니다." 오후 시간에는 미셸 가스가 완전하게 정리된 우리의 비전을 소개했다. 우리의 혁신 어젠다는 다음과 같은 강력한 전략적 비전을 도출시켰다. "우리의 포부, 세계에서 가장 인정받고 존경받는 브랜드의 하나로서 고객의 영혼을 고취하고 이에 자양분을 공급하는, 영속적이고 위대한 기업이 된다." 이 비전에 이어 각 계획의 핵심을 이루는 일곱 가지 목표와 각각을 달성하기 위한 구체적인 방책이 제시되었다.

7대 혁신운동: 1) 논의의 여지가 없는 커피 권위자가 되라. 2) 우리의 파트너들을 고무시키고 참여시키자. 3) 고객들과의 감정적 교감에 불을 지피자. 4) 세계 시장에서 우리의 존재감을 확대시키고 각 매장을 해당 지역의 중심으로 만들자. 5) 윤리적 방식의 원두 구매와 환경을 지키는 리더가 되자. 6) 우리의 커피에 걸맞는 혁신적인 성장 기반을 구축하자. 7) 지속가능한 경제 모델을 제시하자.

과감한 변화

2008년 나는 주주총회 무대를 미래에 대한 자신감과 확신을 재건하는 기회로 삼고자 했다. 나는 고객 관계 개선에 기여할 6가지 변화 계획을 발표할 예정이었다. 무대 뒤에서 대기하는 동안 초조감이 밀려들었다. 회사의 수익과 주가가 처음으로 전년 동기 대비 낮아졌기 때문이다. 우울할 실적을 감안할 때 청중들이 어떤 반응을 보일지 감이 잡히지 않았다. 주주총회 개최가 선언되고 내가 무대 중앙을 향해 발걸음을 옮기자 큰 박수갈채와 휘파람 소리가 들려왔다. 나는 진지한 마음으로 입을 열었다. "스타벅스를 다시 한 번 믿을 수 있는 이유를 알려드리는 것이 바로 오늘 우리가 하려는 일입니다." 이어서 나는 야심찬 6가지 계획을 소개했다. 먼저 우리가 새롭게 바꾼 에스프레소 머신 '마스테레나'를 소개하고, 공정무역을 위한 컨서베이션 인터내셔널과의 긴밀한 협조 체계를 발표했다. 고객을 위한 새로운 보상제도로 각종 혜택을 제공하는 리워드 카드를 소개했다. 우리의 새로운 웹사이트 마이스타벅스아이디어닷컴도 소개했다. 새로운 브루드 커피 블렌드인 파이크 플레이스 로스트를 소개하고 마지막으로 우리의 꿈을 실현시켜 줄 에스프레소 머신 '클로버'를 공개했다. 우리가 소개한 이 모든 계획들은 우리가 핵심가치로 돌아갈 것을 세상에 알렸지만, 스타벅스의 위상을 다시 찾기 위해서는 그것만으로 충분하지 않았다. 우리 모두가 진흙에 손을 넣어야 할 때가 왔기 때문이다.