투 래빗

인더 시두 지음

모멘텀 / 2011년 2월 / 284쪽 / 15,000원



1. 지속적 혁신과 파괴적 혁신

- 어제의 성공을 바탕으로 미래를 위한 새로운 규칙을 만들어라



혁신이라 하면 으레 생명을 구하는 첨단 의료 장비나 최신 기술의 태양광 전지판 따위를 떠올린다. 그러나 P&G 직원들은 '혁신' 하면 세제를 떠올린다. 그들은 새로운 액체 세제를 개발하거나 첨단 소재를 제품 개발에 응용한다. 그런 노력 덕분에 P&G는 미국인들이 빨래하는 방식 자체를 바꾸어 놓았다. 이처럼 P&G는 파괴적 혁신과 지속적 혁신을 동시에 추구하는 극소수 기업 중 하나이다. 바로 이 때문에 현재 경쟁 중인 분야에서 선두 주자의 자리를 지키며 인접 시장에 진입하거나 기존 시장을 변화시킬 원동력을 지닐 수 있었다.

지속적 혁신은 과거의 성공을 바탕으로 부단히 향상함을 말한다. 기존 제품에 새로운 기능과 특성을 더해 더 좋거나 더 빠르거나 더 싸게 하는 것이다. 허니 넛 치리오스(치리오스라는 유명 시리얼에 다른 맛을 추가한 것), 보잉 767의 스트레치 버전(항공기 보잉 767에서 동체를 연장한 버전) 등은 지속적 혁신의 좋은 예이다. 이러한 혁신은 신제품에 편익을 더하기도 하지만, 한편으로 직원의 사기를 높이며 고객과 투자자의 욕구를 만족시킨다.

지속적 혁신과 달리 파괴적 혁신은 아예 새로운 시장을 창출하거나 기존 시장을 변화시킨다. 이는 룰을 파괴하고 게임을 바꿔 놓음으로써 경쟁자들을 긴장시키고 후발 주자들을 공포로 몰아넣는다. 파괴적 혁신이 이루어지는 곳이라면 어떤 산업이건 엄청난 충격을 경험한다. 아이팟과 아이튠즈가 음악 산업 전반에 일으킨 충격을 생각해 보라. 파괴적 혁신은 엄청난 힘을 지녔기에 새로운 성장으로 나아가는 길을 열어주는 역할을 한다. 또한 진입장벽이 높고 선두 업체가 확고히 버티고 있는 기존 시장에 뛰어들 수 있는 유일한 방법이기도 하다.

파괴적 혁신과 지속적 혁신은 둘 다 매우 중요하다. 그러나 동시에 추구하기는 쉽지 않다. 그러다 보면 역량, 자원, 우선순위를 놓고 골치 아픈 논란이 일어나고 관리 방법이나 실행 방식이 전혀 다르기 때문이다. 이런 까닭에 많은 회사들이 하나는 포기하고 다른 하나를 택해 추구한다. 하지만 그래 봐야 기회만 놓칠 뿐이다. 지속적 혁신과 파괴적 혁신을 동시에 추구하지 못해 위태롭게 된 회사는 많은 산업 분야에서 볼 수 있다. 필름과 구식 카메라를 고수하다가 디지털 카메라에 밀려난 폴라로이드가 대표적이다.

파괴적 혁신과 지속적 혁신을 동시에 추구하여 꾸준히 이익을 창출하는 가장 대표적인 회사가 P&G이다. P&G와 마찬가지로 시스코도 지속적 혁신과 파괴적 혁신을 동시에 추구하는 것이 가장 중요한 과제라고 생각한다. 여기서 핵심은 두 가지 혁신을 똑같은 열정으로 추구하고, 하나의 혁신이 다른 하나를 상호 보완하게 하는 것이다. 시스코에는 투자를 전담하는 조직으로 시스코 개발기구(CDO)라는 것이 있다. CDO는 특히 코어 네트워킹, 동영상, 시각화 소프트웨어, 협업 등의 분야에서 혁신을 꾀하고 있다. 혁신 업무는 고객들이 친숙하게 접하는 제품과 관련이 있지만 시스코가 개발하리라고 미처 생각하지 못하는 기술 분야에도 해당된다. 시스코는 혁신을 통해 전통적 기반을 넘어 비약적으로 발전하는 네트워크 시장에서 좀 더 중요한 위치를 점할 수 있었고, 경쟁자들을 훌쩍 뛰어넘어 새로운 기회를 잡을 수 있었다.

2. 현재의 수익성과 미래 성장 엔진

- 현재의 경쟁우위를 발판으로, 새로운 성장 동력을 찾아라



새로운 비즈니스 모델이 시장의 판세를 완전히 뒤바꾸는 힘을 보여주는 대표적인 사례를 꼽으라면 단연 애플을 들 수 있다. 애플과 마찬가지로 시스코도 새로운 비즈니스 모델을 만들어서 상당한 이익을 보았다. 그러나 쉬운 일은 아니었다. 하이터치 판매계약(협력사와 밀접한 유대를 바탕으로 하는 판매 모델)을 맺은 협력사와 손잡고 고부가가치, 고수익 네트워킹 제품을 판매한다는 시스코의 주된 비즈니스 모델이 언제나 인접 시장으로 매끄럽게 옮겨 가지 않는다. 시스코는 새로운 수익구조 말고도 차별화된 시장전략, 새로운 경쟁자, 세간의 이목을 끌 수 있는 브랜드를 만드는 문제 등에 통달해야 했다. 실패도 있었지만 시스코는 몇 차례 시도를 통해 기존 비즈니스 모델과 새로운 비즈니스 모델을 둘 다 추구할 때 창출되는 가치가 무엇인지 배울 수 있었다.

시스코는 끊임없이 시장 변화를 주시하며 기회를 찾고 있다. 전반적인 비전에 부합하는 기회를 포착한다면 시스코는 기존 비즈니스 모델이 받쳐주는지 여부와 상관없이 그 기회를 쫓을 것이다. 새로운 비즈니스 방식이 필요하다면 마다하지 않을 것이다. 그러려면 시장 변화를 최대한 이용할 수 있는 모델을 개발하거나, 이미 그 모델을 보유한 회사에서 차용해야 한다. 시스코의 CEO 체임버스는 아들이 집에 무선 네트워크를 설치한 것을 보고 "시스코 제품이겠지"라고 말했다가 아니라는 답을 들었다. 아들은 소매점에는 시스코 제품이 없고 온라인으로 사려 해도 적당한 가격에 파는 데가 없다고 했다. 아들의 경험은 소비자 시장의 잠재력을 알고 있는 CEO에게는 여간 신경 쓰이는 일이 아니었다.

당시 가정용 및 소규모 사무실용 네트워크 연결 제품의 시장 기회는 200억 달러에 달했고 시스코는 이 시장을 외면할 수 없었다. 그러나 시스코의 시장 진입은 용이하지 못했다. 이유는 명백했다. 소비자에게 시스코 제품은 너무 비싸거나 복잡했던 것이다. 이는 가격이나 기술의 문제가 아니라 시스코의 비즈니스 모델 때문이었다. 시스코는 전통적으로 매출총이익률의 65% 달성을 목표로 삼는다. 그러나 소비자 시장에서는 낮은 가격과 치열한 경쟁 때문에 매출총이익률이 30%를 밑돈다. 낮은 이익률은 R&D에 재투자할 여력이 없어짐을 의미하고 이는 소비자에게 전폭적인 기술지원 및 제품 교환 서비스를 제공할 능력을 상당 부분 잃게 됨을 의미한다. 시스코로서는 타협하기 어려운 조건이었던 셈이다.

소비자 시장 진입을 몇 번 시도한 끝에 시스코는 50만 달러짜리 제품 수천 개를 IT전문가에게 파는 것과 50달러짜리 제품 수백만 개를 개인 소비자에게 파는 것의 차이점을 이해할 수 있었다. 아무리 애를 써봐야 기존 비즈니스 모델을 가지고 소비자 시장을 장악할 수는 없었다. 성장 중인 시장에 재빨리 적응할 수 있는 새로운 비즈니스 모델이 필요했다. 무엇보다 이 모델은 시스코의 핵심 비즈니스에서 독립적이어야 하며, 소비자들의 엄청난 구매 여세를 감당할 수 있을 만큼 기동력도 뛰어나야 했다. 이런 현실을 고려하여 시스코는 새 비즈니스 모델을 스스로 만들지 않고 시장에서 새로운 비즈니스 모델을 가진 회사를 취하기로 했다.

이렇게 해서 선택된 회사는 링크시스, 체임버스의 아들이 집에 무선 연결 장치를 설치하려고 구입한 장비를 만든 그 회사였다. 시스코 경영진은 링크시스를 인수한 후 처음에는 링크시스를 독립적으로 유지했다. 불(不)간섭주의는 효과가 있었다. 인수 후 링크시스는 연 매출이 2배 늘었다. 링크시스는 지속적으로 비즈니스를 다양화했고 새로운 시장에 진출했다. 분리된 비즈니스 모델을 실현하는 데 집중하면서 시스코는 브랜딩, 소매채널, 소비자 시장 공급체인을 더 잘 이해하게 되었다. 이 모델 덕분에 시스코는 장비, 소프트웨어, 서비스를 통합 솔루션으로 판매하는 소비자 친화적 회사가 되겠다는 비전에 조금씩 다가서고 있다.

3. 최적화와 재발명

- 실수를 개선하며 도약을 실행하라



20억 달러, 비즈니스 역사상 가장 값비싼 대가를 치른 공급체인 대혼란에서 잃은 액수다. 이 혼란의 배후에 한 회사가 있었으니, 바로 시스코다. 시스코의 공급체인 팀은 300종이 넘는 제품군을 관리한다. 개별 제품으로 따지면 무려 23,500개에 달한다. 시스코는 지역별 물류 허브에서 이들 제품을 맞춤 구성한 다음, 세 대륙에 위치한 시설에서 배에 실어 지구상의 거의 모든 나라로 보낸다. 대부분의 제품은 주문 제작되고, 시스코 직원의 손을 거치지 않고 고객에게 배달된다.

시스코의 공급체인이 언제나 지금처럼 잘 갖춰져 있던 것은 아니었다. 재난은 2001년 닷컴 버블 붕괴의 여파에서 비롯되었다. 닷컴 버블이 한창일 때 시스코는 인터넷 장비와 전문기술 공급업체로 유명했다. 2000년 매출은 55% 증가했고 시스코 주가는 연일 상한가를 기록했다. 그러나 성공과 함께 새로운 문제가 등장했다. 1999년 시스코는 수요를 따라잡기 위해 생산속도를 올리느라 애쓰고 있었다. 인기 상품은 주문에서 배송까지 3개월이 걸릴 정도였다. 그러자 많은 회사가 리드 타임을 감안하여 2~3배로 주문해 왔다. 그리고 이는 시스코의 공급 문제를 악화시켰다.

증가하는 수요 문제에 부딪혀서 시스코 경영진은 제조에서 더 많은 부분을 떼어내 서드 파티 업체(호환제품이나 파생 제품을 생산하는 업체)에 아웃소싱하기 시작했다. 그런 다음 이들 업체의 IT 시스템과 비즈니스 운영체제를 시스코의 ERP 시스템과 데이터 표준과 연결했다. 마지막으로 생산비를 관리하고 제품의 무단 복제를 막기 위해 시스코는 서드 파티 협력업체가 생산한 재고를 관리하에 두었다. 위탁재고 모델을 수용한 것이다. 이러한 조치는 공급체인에 대한 통제는 가능하게 하지만 시장이 어려워지면 재고가 한가득 남게 되는 단점이 있었다.

그런데 생각지도 못한 일이 일어났다. 닷컴 거품 붕괴와 함께 시스코의 성장률이 갑자기 떨어진 것이다. 수요가 감소했는데도 시스코가 계약한 제조공장들은 계속 대량으로 제품을 만들어냈다. 아무도 찾지 않는 라우터와 스위치 등 각종 장비가 수십억 달러씩 쌓였다. 대부분은 파산하거나 재정 위기에 처한 회사들이 주문한 것이었다. 심각한 문제는 6개월 내에 남아도는 재고를 처분할 방법이 없다는 것이었다. 결국 시스코는 제품을 폐기하고 20억 달러 이상을 손실로 처리했다. 2000년 대 초반 시스코의 공급체인은 이런 복잡한 상황에 대처할 수 없었는데, 회사가 성장에만 초점을 맞추어서 대비해 왔기 때문이었다. 이 문제를 해결하는 데는 상당한 노력이 필요했다.

재고를 손실 처리한 이후 시스코는 공급체인을 샅샅이 점검했다. 그리고 공급체인 운영을 최적화하기 시작했다. 최적화 과정에는 조직 구조 정비, 협력 전략의 합리화, 상품 재고의 간소화 등이 포함되었다. 변화는 비즈니스 모델, 운영절차에 이르기까지 모든 곳에 영향을 미쳤다. 전사가 합심하여 노력한 끝에 시스코는 부품 재고를 합리화하고, 수천 가지나 되던 재고관리 단위를 획기적으로 줄여버렸다. 부품공급업체와 서드파티 제조업체를 줄이고 더 적은 수의 협력사에 집중했다. 1,300여개의 부품업체를 300개 미만으로 줄여버리고, 계약 생산업체도 20개에서 4개로 줄였다. 그 결과 재고회전율이 2001년에서 2005년 사이 50% 이상 높아졌고 예측의 정확도도 높아졌다.

하지만 시스코는 최적화만으로는 부족하다는 것을 깨달았다. 재발명도 함께 이루어져야 했다. 글로벌 공급체인 담당 수석 부사장 에인젤 멘데스는 시스코의 공급체인이 지나간 시절에 맞추어 최적화되어 있음을 알아챘다. 빨리 움직이지 않으면 시스코는 IT시장에 다가올 거대한 변화의 물결을 놓칠 수도 있었다. 그가 내린 첫 결정은 시스코의 공급체인을 공급주도 모델에서 수요유인 모델로 바꾼 것이었다. 피상적인 수요 예측이 아니라 고객의 실제 주문을 바탕으로 제품을 생산하겠다는 의미였다. 이 모델은 효율이 크고 위험은 적었지만 시스템의 대응 능력을 상당한 수준으로 높이는 것을 전제로 한다. 멘데스의 팀은 델, 월마트 등 공급체인 관리를 잘 운영하기로 정평이 난 회사들을 벤치마킹하여 3년 만에 기술, 고객층, 지역, 협력사를 아우르는 혁신적이고 협력적인 공급체인을 만드는 데 성공하였다. 현재 시스코의 공급체인은 닷컴 버블 시절의 절반도 안 되는 인원으로 두 배의 수익을 내고 있다.

4. 고객의 만족과 협력사의 만족

- 고객이 왕이라면 협력사는 스승이다



시스코에서 신제품을 출시하면 기존 시스코 재판매업체들은 대개 무조건 믿고 따라온다. 하지만 늘 그런 것은 아니다. 셀시우스를 인수하던 당시가 그랬다. 셀시우스를 인수할 당시 인터넷 전화는 그저 참신한 아이디어에 불과해서 기업들은 시큰둥한 반응을 보였다. 그러나 시스코는 VoIP(인터넷 프로토콜을 이용하여 음성통신을 제공하는 기술)가 거대한 비즈니스가 될 것이라는 확신이 있었다.

처음에 시스코는 고객들이 쉽게 마음을 내주지 않을 것임을 깨달았다. 기존에 쓰고 있던 전화 장비로도 충분한데 검증된 바 없는 기술을 선뜻 써보려는 고객은 없었다. 시스코는 굴하지 않고 최선을 다해 고객들에게 자사 제품의 사용을 설득했다. 주요 비즈니스 기능을 갖춘 안정적인 제품을 출시한 지 1년도 안되어 시스코의 VoIP 판매가 증가하기 시작했다. 그러나 그 이후 제자리걸음을 계속했다. 시장 점유율은 한자리 수에 그쳤고 선두 그룹 내에서 6위에 머물렀다. 새로운 전략이 필요했다.

시스코는 우선 고객에게 영향을 미치는 데 도움이 될 음성 컨설턴트 및 분석가를 고용하는 비용을 늘렸다. 그리고 모든 음성 제품에서 매출의 20%를 비즈니스를 확보하게 도운 협력사에게 보장한다는 파격적인 결정을 내렸다. "투자 수익률 축소를 감수할 것인가? 아니면 협력사에게 고통을 안긴 채 거대한 시장 변화를 놓칠 것인가?"라는 갑론을박 끝에 시스코는 단기 수익보다 협력사와의 장기적 관계가 더 중요하다는 점을 인정했다. 이와 관련 시스코는 '가치 인센티브 프로그램(VIP: Value Incentive Program)을 도입했다. 이 프로그램에서 재판매업체는 VoIP 거래를 성사시킬 때마다 수수료를 받았다. 결과적으로 협력사들은 모든 VoIP 거래에서 2~3배 더 높은 수익률을 누렸다. 시스코는 가치사슬 전체를 통틀어 수익을 바라봄으로써 협력 관계의 경제학을 변화시킨 것이다.

그러고 나서 시스코는 또 다른 변화를 감행했다. 고객 만족도를 향상시키고 기술흡수 성과를 보장하기 위해 복잡한 거래는 일괄 서비스 계약을 맺도록 했다. 시장을 부양하고, 재판매업체 마진을 강화하고, 서비스 계약 판매를 촉진하고, 제품 테스트를 확대하면서 시스코는 매출 주기에 많은 시간과 비용을 들였다. 기존 전화 서비스에 익숙한 고객에게 혁신적인 기술을 팔려면 이런 조치들이 반드시 필요했다. 그래야 고객이 만족하고, 협력사의 요구도 충족시킬 수 있었다. 2003년 이후 시스코의 VoIP 판매는 해마다 40%씩 증가했다. 고객의 구축 사례는 증가했고, 협력사들은 첨단 기술을 판매하려고 자발적으로 관련 교육에 투자했다. 세계 각지에서 2천 개 이상의 협력사가 공급 계약서에 서명했다. 그 결과 시스코는 시장 점유율 30%를 넘기면서 업계 1위로 등극할 수 있었다.

5. 선진국과 신흥국

- 파괴적인 아이디어는 국경이 없다



새 천년이 밝아올 무렵 신흥국 전체의 총생산량이 곧 선진국들을 넘어서리라는 사실이 분명해졌다. 시스코는 이러한 글로벌 경제의 전환이 의미하는 바를 알아차렸다. 수천억 달러의 돈과 수많은 신규 고객이 신흥국 경제에 있었다. 시스코는 신흥 시장의 니즈는 성숙시장과 다름을 인식하고 있었다. 그러나 당시 시스코의 조직으로는 이러한 니즈를 충족하기 어려웠다.

2005년 시스코는 신흥 시장을 위해 지역 본부 구분을 바꾸었다. 수석 부사장 폴 마운트포드가 신흥 시장 지역 본부를 새로 맡았다. 그는 국가별 매니저를 현지 출신으로 선발하고, 130개 국가의 경제, 정치, 사회에 관한 데이터를 모으는 일에 착수했다. 이러한 작업은 그의 팀이 신흥 시장에서의 비즈니스 모델 플랜을 수립하는 데 도움이 되었다. 그의 팀은 신흥 시장 고객에 맞춘, 각 지역에 적합한 솔루션을 만들기 시작했다. 신흥국의 행정당국이 '디지털 시티'를 세우고 헬스케어 회사들을 상호 연결하는 일을 뒷받침할 맞춤형 특별 솔루션을 만들고, 신흥국에서 일고 있는 건설 붐에 맞추어 관광, 부동산, 건설 사업에 역점을 둔 솔루션을 축적하기도 했다.