싸우는 조직

싸우는 조직

와타나베 미키 지음

비즈니스북스 / 2010년 12월 / 248쪽 / 13,000원



제1부 회사는 싸우면서 커간다



제1장 '싸우는 조직'의 힘: 창업자가 물러나도 끄떡없는 회사로 성장하라



'10년'을 넘어서 '100년 후'를 생각하라

와타미는 내가 사가와큐빙에서 2년간 택배 배달원으로 일하면서 모은 창업 자금 300만 엔으로 시작한 기업이다. 나는 1984년 이자카야(술과 요리를 함께 파는 일본 음식점) 체인인 '츠보하치'와 프랜차이즈 계약을 맺고 츠보하치 코엔지 북구점을 열면서 외식업계에 뛰어들었다. 그 후 1992년에 '풍요롭고 즐거운 또 하나의 가정식'이라는 콘셉트로 외식체인점 와타미를 세웠고 많은 사람들에게 사랑을 받았다.

이후 와타미는 꾸준히 성장하여 1998년에는 도쿄 증권거래소 2부에 상장되었고, 2년 뒤에는 1부에 상장되었다. 현재는 종업원 수 4,000명, 매출 1,100억 엔이 넘는 회사로 성장했고, 사업 분야 또는 외식, 간병, 배달 도시락, 농업 등으로 확대되었다. 나는 그동안 줄곧 와타미의 사장직을 맡아왔다. 24세에 이자카야 점장이 된 후 20여 년간 줄곧 조직의 리더로서 회사를 경영해온 셈이다.

이제 와타미는 제2의 창업기를 맞게 되었다. 와타미를 창업한 나는 경영 일선에서 물러나 회장이 되었고, 자회사 와타미푸드서비스의 사장인 구와바라 유타카가 와타미의 사장으로 실질적인 경영을 맡게 되었다. 사실 내가 회장이 된다는 사실에 대해 "너무 빠르지 않느냐?"는 주변의 우려가 많았다. "아직 현장에서 한창 일할 나이인데 왜 벌써 회장직으로 물러나려 하느냐?"는 말도 많았다. 나는 1959년 1월 생으로 이제 막 50대에 접어들었다. 동서고금의 많은 경영자들을 살펴봐도 경험과 지식을 충분히 쌓은 50대는 경영인으로서 전성기임이 분명하다. 나 역시 체력적으로나 정신적으로 충분히 가능하다고 생각한다.

하지만 나는 '10년'을 넘어서 '100년 후'를 바라본다. 사람은 누구나 늙고 경영자도 나이를 먹으면서 감각을 잃어간다. 게다가 사람이라면 누구나 성공했던 과거 경험에 안주하려고 하게 마련이다. 이런 경향은 고객과 직접 만나는 일이 많고 유행에 민감한 서비스업이나 유통업에서는 치명적인 약점이 된다.

나 역시 세월을 거스를 수 없는 인간이기에 나이를 먹어갈 것이다. 하지만 창업 경영자로서의 지위에 연연해 차세대 경영자를 육성하지 않는다면, 와타미는 단명하게 될 것이다. 경영자로서의 감각이 완전히 둔해질 때까지 우물쭈물하다가는 시기를 놓쳐, 결국 아무리 회사를 맡기고 싶어도 맡길 데가 없는 상황이 올 것이다. 이것은 그간의 기업의 흥망성쇠와 경영의 역사만 돌이켜봐도 쉽게 알 수 있는 사실이다. 그래서 나는 오랜 고민 끝에 사장으로서 한창 일할 나이에 회장으로 취임하기로 결단을 내린 것이다.

100년 가는 기업의 기초를 다지는 방법은?

나는 앞으로 와타미가 100년, 200년 가는 기업이 되도록 기초를 다질 것이다. 그렇다고 해서 내가 직접 와타미의 재무 체제를 강화하고 기존 사업을 지원하겠다는 뜻은 아니다. 와타미의 재무 상태나 기존 사업에 대해서는 전혀 걱정하지 않는다. 와타미는 지금까지 총자산이익률이나 법인세 이자 감가상각 전 영업이익 등의 재무분석상의 지표를 의식하면서 사업을 확장해왔다. 이 지표들을 이용해 일정한 수치를 지켜 재무건전성을 확보했고 앞으로도 계속 유지해나갈 것이다.

와타미의 사업 구조는 '외식', '간병', '도시락 배달'이라는 세 가지 축으로 이루어져 있다. 이런 사업 구조의 장점은 각 사업 분야의 주 고객들이 지출하는 돈의 출처가 각기 다르다는 점이다. 와타미의 외식 분야로 들어오는 돈은 주로 고객의 가처분 소득에 해당한다. 고객은 월급 중 외식비 항목의 돈을 이자카야 '와타미'나 숯불 고기집 '와타민가' 등에서 쓴다. 간병 분야로 들어오는 돈은 실버타운 입주자들의 마련한 저금이나 퇴직금이다. 도시락 배달 사업은 노인을 대상으로 하기 때문에 들어오는 돈 대부분이 고객의 연금이다.

외식 분야는 가처분 소득, 간병은 저금이나 퇴직금, 노인 상대의 도시락은 연금 등, 이처럼 고객의 돈은 용도가 다른 지갑에서 지출된다. 돈이 지출되는 항목이 다르다는 것은 사업 포트폴리오 구성에서 매우 중요한 리스크 분산이 잘 이뤄졌다는 것을 의미한다. 따라서 심각한 경영판단 착오를 하지 않는 한 외부환경의 변화나 인수합병 등으로 인한 붕괴는 없을 것이다. 이것이 와타미가 내세우는 강점이나 재무나 기존 사업에 대해 걱정하지 않는 이유이기도 하다.

여기서 말하는 '기초를 다진다'는 것은 크게 두 가지 의미가 있다. 첫째는 미래를 예측해 새로운 비즈니스를 구상하는 것이다. 가령 지금 와타미에서 농업 분야에 힘을 쏟고 있지만 나는 여기에 새로운 비즈니스가 하나 더 필요하다고 생각한다.

둘째는 기업이 가장 중요하게 생각하는 '비전'이 내가 없어도 절대로 사라지지 않도록 사원들에게 철저히 교육을 시키는 것이다. "'고맙습니다'라는 말을 지구상에서 가장 많이 듣는 기업이 되자!"는 와타미의 이념을 100년 이상 지속되도록 하자는 것이다. 이 두 가지가 해결되면 틀림없이 와타미는 안정적으로 성장할 것이다. 이 역시 리더가 해내야 할 사명이다.

제2장 '싸우는 조직'의 탄생: 현실적으로 평가하여 원한과 불만을 없애라



현실적인 평가로 원한과 불만 없는 조직을 만든다

물론 '조직의 성장 따위에는 관심 없다. 그럭저럭 회사를 유지할 수 있으면 충분하다'는 생각을 가진 사람이라면 구태여 고민할 필요도 없다. 지금 일하는 인재로 지금 할 수 있는 일만 하면 그만이기 때문이다. 그러나 '가능성의 한계에 도달할 때까지 조직을 성장시키고 싶다'고 생각한다면 어떻게 해야 할까? 답은 간단하다. '조직의 성장에 맞춰 인재도 바꿔야 한다'는 현실적인 판단을 하면 된다.

나는 와타미의 사장으로서 이런 현실적인 판단을 해야만 하는 상황을 여러 번 경험했다. '이런 능력으로는 현재의 직무를 소행할 수 없다'고 판단되면 지위고하를 막론하고 누구나 강등 조치를 취했다. 사실 와타미에서 강등 조치는 그다지 드문 일이 아니다. 다만 강등 조치를 한다고 해서 '그 사원을 단념한다'는 뜻은 절대 아니다. 사원의 성장 속도가 조직의 성장 속도를 다시 따라 온다면 한 번 더 적합한 위치로 등용하는 것이 중요하다고 생각한다.

실제로 구리하라 신임 사장도 인사조치 때 강등을 당한 적이 있다. 그는 원래 외식사업을 총괄하는 위치에 있었는데 그 자리에서 해임된 것이다. 대신 나는 그를 '와타미 다이렉트 프랜차이즈 시스템즈'의 사장으로 이동시켰다. 설립된 지 얼마 안 된 이 회사는 당시 점포 하나 변변히 없었다. 수백 개의 지점을 총괄하던 책임자에서 하루아침에 점포 하나 없는 자회사의 사장으로 강등된 것이다.

그때 나는 '이 인사에 불만을 갖고 사표를 제출해도 어쩔 수 없다'고 단단히 마음을 먹었다. 그러나 구리하라는 보기 좋게 일어섰다. 숯불고깃집 '와타민가'를 안정적으로 성장시키면서 점차 지점 수를 늘려갔고 마침내 그는 와타미의 외식사업체 중에서 '와타민가'를 세 번째로 큰 회사로 성장시켰다. 구리하라는 강등 경험을 실패로 여기지 않고, 오히려 자신의 경영 능력을 다듬고 자신만의 경영방식을 익히는 기회로 삼았다. 결과적으로 '와타미푸드서비스'와 '와타미 다이렉트 프렌차이즈 시스템즈'를 합병했을 때 구리하라가 합병 회사의 사장이 되었고, 이번에 와타미의 신임 사장으로까지 발탁됐다.

대부분은 사람들은 강등 조치를 당하면 "정말 열심히 일했는데 왜 이런 취급을 받아야 하는가?"라며 원망하게 마련이다. 와타미에서도 그런 일이 아예 없지는 않았다. 하지만 매우 적은 편에 속한다.

나는 인사이동을 결정할 때 '파벌'이나 '사적인 감정'을 개입시키지 않는다. 그리고 반드시 모두에게 만회할 기회를 주려고 노력한다. 물론 '싸우는 조직'은 냉철한 집단이 되어야 한다. 하지만 사람의 가능성을 차단하는 차가운 집단이 되어서는 안 된다고 생각한다. 언제 다시 일어설지 모르는 인재를 버리지 말고 항상 기회를 주어야 한다. 그것이 결국 조직 전체를 위하는 길이다.

경영자는 항상 전장의 최일선에서 싸워야 한다

실제로 M&A가 제대로 효과를 발휘하지 않아 고민하는 기업이나 경영자가 많다. 애써 M&A를 성사시켰음에도 불구하고 '기업문화의 차이'를 뛰어넘지 못해 시너지를 이끌어내지 못하는 것이다. 나는 그 원인이 최고경영자에 대한 현장 사원들의 확신이 부족하기 때문이라고 생각한다.

내가 M&A를 경험하고 나서 실감한 것이 있다. 바로 기업문화가 전혀 다른 조직에 뛰어들어 그 풍토를 바꾸는 데는 실로 엄청난 에너지가 필요하다는 사실이다. 무엇보다 M&A 대상이 되는 기업 사람들의 의식을 변화시켜야 하기 때문이다. 그런데 많은 M&A 사례에서 볼 수 있듯 리더가 직접 나서서 그런 변화를 모색하지 않는 경우가 대부분이다. 회사의 이념을 가장 강력하게 실현하고 싶어 하는 사람은 다름 아닌 경영자임에도 불구하고 스스로 움직이려 하지 않는 것이다. 따라서 M&A 대상 기업의 조직 풍토를 바꾸지 못하는 것은 어쩌면 당연한 결과일지도 모른다.

나는 경영자라면 항상 전쟁터의 최일선에서 싸워야 한다고 생각한다. 와타미는 '외식', '간병', '도시락 배달', '농업' 등 여러 분야로 전쟁터가 확대되어 있다. 하지만 리더라면 그 중에서 전략적으로 가장 중요하다고 생각하는 전쟁터를 선택해 최일선에 뛰어들어야 한다. 자신은 안전지대에 머물면서 부하직원들에게 아무리 몸 바쳐 싸우라고 해봤자 진심으로 싸워 줄 리가 없다. 그래서 와타미가 M&A를 통해 간병사업에 진출했을 때, 내가 직접 실버타운 유니폼을 입고 현장에 나간 것이다.

리더는 승부처에서 가장 앞장서지 않으면 안 된다. 이렇게 하지 못하는 리더는 자격이 없다.



제3장 '싸우는 조직'의 조건: 항상 리더가 선두에 선다



인정받는 리더의 자격, '평정심'

리더가 될 사람의 조건을 한 가지 더 말하자면 '평정심을 갖는 것'이다. 와타미 신임 사장을 결정할 때도 나는 '평정심을 유지하는 사람인가'에 큰 비중을 두었다. 감정기복이 심한 사람은 리더에 맞지 않다. 그날그날 기분에 따라 부하직원을 대하는 태도가 달라지는 사람도 리더로 적합하지 않다. 또 단기적인 실적의 오르내림에 일희일비하는 사람도 리더로서의 자질이 부족하다.

나는 어떤 상황에서도 평정심을 유지하면서 흔들리지 않는 판단을 하는 사람이 조직을 이끌 수 있는 자질을 가진 사람이라고 생각한다. 흥미로운 사실은 사내의 연수회 등의 장소에서 신입사원을 만났을 때, 그들의 발언 방식과 행동에서 이미 장래의 리더가 될 자질이 있는지 없는지가 드러난다는 점이다.

와타미에서 실시하는 이념연수회에는 질문하는 시간이 마련되어 있다. 이때 가장 먼저 손을 들어 활발하게 질문하는 사람은 내 경험으로 보아 의외로 크게 성장하지 못한다. 그 이유는 너무 활기가 넘치기 때문이다. 활기가 넘치는 사람은 그 반작용으로 심하게 낙심하는 경우가 있다. 또는 무리를 하면서까지 분발하려는 의욕이 앞선다. 이 때문에 자신의 수용능력을 넘긴 과제와 직면할 경우 갑자기 의욕을 상실하기 쉽다.

반대로 질문시간에 차분하게 질문 내용을 생각하면서 핵심을 찌르는 질문을 하는 사원이 장래에 리더가 될 가능성이 높다. 그 많은 사람들 앞에서 질문을 했다는 면에서 일에 대한 열정도 충분히 갖고 있다. 또 차분하게 생각한 다음에 질문하기 때문에 냉정함도 갖고 있다.

열정과 냉정함을 함께 갖추는 것이 장래의 리더에게는 굉장히 중요한 덕목이다. 마음 한 구석에 열정을 갖고 있으면서도 감정의 기복이 적고, 무언가를 판단할 때 흔들림이 없는 것이 리더의 조건인 동시에 능력 있는 직원의 조건이기도 하다.

제2부 인재는 싸우면서 만들어진다



제4장 '싸우는 리더'의 자격: 누군가를 키울 수 있다는 생각은 착각이다



부하직원이 자신을 뛰어넘을 때 진정으로 기뻐하라

많은 리더들이 쉽게 받아들이지 못하는 사실이 있다. 바로 리더가 부하직원을 평가하는 것 이상으로 부하직원들도 리더를 엄격하게 평가한다는 점이다. 리더는 홀로 수많은 부하직원을 살펴보지만, 수많은 부하직원들의 눈은 한 리더에게 집중된다. 리더로 인정받기가 쉽지 않은 까닭이 여기에 있다.

하지만 리더가 부하직원들에게 신뢰를 얻는 방법은 여러 가지가 있다. '판단력이 뛰어나다'거나 '누구도 흉내 내지 못할 놀라운 발상을 하는 사람'이라는 평을 들을 만한 능력을 발휘함으로써 신뢰를 얻을 수 있다. 만약 그런 능력을 갖고 있지 않다면 빨리 출근하고 늦게까지 일함으로써 '근면하다'는 평가를 받는 방법도 있다.

여기서 리더들이 오해하지 말아야 할 것이 있다. 바로 리더가 반드시 부하직원보다 뛰어날 필요는 없다는 점이다. '부하직원보다 뛰어나야 한다'는 생각에 집착하면 어떻게 될까? 오히려 부하직원의 성장 가능성을 차단하고 신뢰관계를 쌓지 못할 수도 있다.

제자가 스승보다 뛰어나다는 뜻의 '청출어람'이라는 말이 있다. 교사의 행복 중의 하나는 자신에게 배운 학생이 큰 사람으로 성장하는 것이다. 리더도 원래는 교사와 같은 역할을 해야 한다. 리더라면 성장 잠재력을 가진 부하직원을 유능한 비즈니스맨으로 육성해야 할 중요한 임무를 갖고 있다.

제5장 '싸우는 리더'의 자세: 미움받을까 두려워 질책을 못 한다면 자격이 없다



'적재적소'의 원칙으로 직원의 성장을 돕는다

예전에 이런 일이 있었다. C는 부하직원들이 함께 일하기 꺼려하는 전형적인 상사였다. 그는 성실했고 발전욕구도 있었으며, 상황 파악 및 판단력도 좋았다. 하지만 커뮤니케이션 능력이 부족했다. 그는 밝은 얼굴로 부하직원들을 대하지 않았다. 항상 굳어 있는 얼굴과 무뚝뚝한 말투 때문에 옆에 있는 사람은 가슴이 조마조마 할 정도였다. 스스로 발전할 수 있는 잠재력을 갖고 있었지만 부하직원과 소통하지 못했고 자신의 틀 안에 갇혀 있던 셈이다.

나는 어떻게든 그런 그를 도와주고 싶었다. 고민 끝에 와타미의 타이완 지점을 그에게 맡겨보면 어떨까 하는 생각을 했다. 외국인과 함께 일해 보는 경험을 통해 상대를 배려하는 커뮤니케이션 능력도 달라지지 않을까 하는 기대를 한 것이다.

결과는 대성공이었다. 적절히 통역을 해준 통역사의 역할도 컸지만 결국 부하직원들이 일에 대한 그의 열정을 알게 되었고 조금씩 그를 신뢰하기 시작한 것이다. 처음으로 부하직원들에게 존재가치를 인정받은 그는 자신감을 되찾았고 커뮤니케이션 능력까지 비약적으로 향상되어 돌아왔다.

그가 부하직원들에게 얼마나 신뢰받는 상사로 성장했는지 보여주는 에피소드가 있다. 어느 날 일을 마치고 집으로 돌아와 쉬고 있는 그에게 전화가 걸려왔다. 가게에서 싸움이 나서 큰 소동이 벌어졌다는 내용의 다급한 전화였다. 그는 허겁지겁 가게로 달려갔다. 하지만 싸움은커녕 그의 생일 파티를 열어주려고 거짓말로 그를 불러낸 것이었다. 이후 그는 그날의 감격을 담아 '와타미에 입사한 걸 정말 행운으로 생각한다'는 내용의 감동적인 편지를 보내왔다.

그가 자신만의 틀에서 벗어나 급성장할 수 있었던 것은 그의 노력과 의지 덕분이다. 나는 단지 그에게 적절한 기회를 제공했을 뿐이다. 이렇듯 주어진 기회를 놓치지 않고 살려 유능한 상사로 성장하는 직원을 보면서, 리더로서 더할 나위 없는 행복을 느낀다.

제6장 '싸우는 리더'의 피드백 방법: 리더의 칭찬 기술과 질책법



칭찬과 질책, 언제 어떻게 하느냐가 무엇보다 중요하다

나는 칭찬이나 질책하는 것은 기회를 제대로 잡는 것이 중요하다고 생각한다. 사전에서 '기(機)'를 찾아보면 '사물이나 마음의 작은 움직임', '일이 일어나는 원인, 우연한 기회나 시기', '소질 및 본래 갖고 있는 자질'이라고 되어 있다. 즉 '기'에는 단순한 '타이밍'이란 단어로 바꿀 수 없는 매우 깊은 의미가 담겨 있다.