스즈키 도시후미 1만 번의 도전

스즈키 도시후미 1만 번의 도전

오가타 도모유키 지음

지식공간 / 2010년 10월 / 253쪽 / 13,000원



Prologue 나는 이렇게 도전했다



안 된다는 편견을 깨고 미국 세븐일레븐을 재건하다

언론사 기자들로부터 종종 듣는 질문이 있다. "세븐일레븐은 앞으로 어떻게 될 것으로 생각하십니까?" "편의점 업계의 동향은 어떻게 변할 것 같습니까?" 그러면 나는 "솔직히 말해서 모르겠습니다"라고 대답한다. 내일을 미리 알 수 있는 사람은 없다. 현재 세븐일레븐의 공공요금 수납 서비스 비율은 비약적으로 발전했다. 그러나 이 서비스를 시작한 1987년만 해도 지금처럼 규모가 확대되리라고 아무도 예상치 못했다. 물론 나는 예전부터 '우리 비즈니스 내용이 달라질 것이다. 물건만 파는 사업을 벗어나게 될 것이다'라고 누누이 강조했다. 그러나 이 정도까지 성장하리라고는 감히 상상도 못했다.



기업의 미래를 정확히 예측할 수 있는 사람이 과연 있을까? 미래는 불투명하기 때문에 우리는 변화에 대한 대응을 핵심 가치로 여기며 도전에 나섰다. 평소 나는 입이 닳도록 유비무환을 외쳤다. "미래는 불확실하다. 그러므로 어떤 미래가 닥치더라도 적응할 수 있도록 만전을 기해야 한다." 물론 확실한 것도 있다. 내일이 어제와는 다르다는 사실이다. 그러므로 과거를 버리고 항상 새로운 길을 찾아 나서야 한다. 백 척 낭떠러지에서 허공으로 한 발 내디딜 만한 용기가 없다면 오늘날처럼 한치 앞을 내다보기 힘든 시대에는 비즈니스맨으로서 자격이 없다. 이 점을 반드시 머리에 새겨두기 바란다. 변화에 적극적으로 도전하는 자세가 부족하면 결국 기다리는 것은 퇴화뿐이다. 미국 세븐일레븐의 예가 이를 잘 보여준다.



일본의 유통은 미국에 비해 크게 뒤처져 있다는 것이 당시 업계의 상식이었다. 그러나 우리가 미국 세븐일레븐의 재건에 성공하자 세계인들은 일본 유통을 주목하기 시작했다. 우리는 처음부터 일본식 시스템을 도입할 필요를 느끼지 못했다. 단지 미국 사회에서 요구하는 비즈니스 모델은 무엇인지 고민했고, 그간의 행보를 반성하며 기업 구조 개혁에 나섰다. 우선 55개 실험 매장을 운영하여 이 가운데 효과가 있었던 방식을 전체 매장에 확대 적용했다. 과거의 방식을 고수한 매장은 전년 대비 -1%씩 실적이 하락한 데 비해 시대의 변화에 발맞춰 새로운 방식을 도입한 실험 매장을 전년 대비 평균 15~16% 매출이 증가했다, 이 결과를 통해 미국 세븐일레븐 간부들은 자신들의 문제가 무엇인지 깨닫게 되었다. '지금까지 고수했던 방식 때문에 상황을 악화시켰다. 변하지 않으면 살아남을 수 없다.' 즉 그 간부들은 미국 세븐일레븐이 실적 부진으로 도산 위기에 처한 이유가 자신들이 세상의 변화에 적응하지 못했기 때문임을 시인한 것이다.



기업 경영자는 두 눈으로 세상의 변화를 바라보며 머릿속으로는 현재 업무 방식이 시대에 알맞은지 계속 따져봐야 한다. 당시 미국 유통업계의 종사자들과 학자들은 "편의점은 더 이상 미국에서 재미를 보기 힘들다"며 고개를 저었다. 이런 암담한 예측이 난무하는 가운데 미국 세븐일레븐이 전년 대비 두 자릿수의 성장을 기록하자 사람들은 편의점에 문제가 있는 것이 아니라 편의점은 안 된다는 그 사고방식에 문제가 있음을 깨닫기 시작했다. 경기 침체에 빠진 일본에서도 갈수록 고객의 구매력이 떨어지고 매장과 상품을 고르는 안목이 엄격해지고 있다. 영업 방식을 바꾸지 않으면 경영의 신이 버티는 기업이라도 생존을 기약하기 어렵다.



1부 이제는 당신이 도전할 차례다



당신이 문제다

당신은 프로인가: 하루는 미국 메이저리그의 중계방송을 볼 기회가 있었다. 해설자가 진지하게 말했다. "분명한 아웃 타이밍이라고 느낄 때도 주자들은 전력으로 달린다. 최선을 다해 뛰는 것이 프로 선수에게 주어진 의무이기 때문이다. 세이프가 되느냐는 그 다음 문제다." 죽을힘으로 달리지 않는 선수는 정신력이 해이해졌다고 평가받는다. 같은 일이 두 번, 세 번 반복되면 간판타자조차도 2군으로 떨어뜨릴 때가 있다고 한다. 그만큼 엄격한 잣대로 평가하기 때문에 철저한 프로 정신이 싹트는 것이다. 그러면 당신은 어떤가. 목숨 걸고 일에 임하는가. 한 치의 흐트러짐 없이 정신을 한곳에 집중하고 있는가.



일이란 상사가 시키니까 하는 것이 아니다. 지시받은 대로만 업무를 처리하면 절대로 성취감이나 삶의 보람을 느낄 수 없다. 종종 지시받은 일도 안 하면서 "왜 내 연봉은 늘 제자리일까"라든가 "도대체 일할 맛이 안 나."라고 푸념하는 직원들을 본다. 상사가 시킨 일이라서 마지못해 업무를 처리하는 사람도 있다. 이런 사람들은 일에 대한 기준이 느슨하다. 그래서 매사 대충이다. 아무도 보는 사람이 없다고 여기고, 데이터만 보면 개개인의 업무 실태를 한눈에 파악할 수 있다는 사실을 모른다.



그러나 업무의 주인은 '나'다. 업무 방식을 혁신하는 주체도 '나'다. 지금까지 업무 습관을 폐기하고 새로운 방식을 정착해야 지속적인 성장을 구가한다. 성장을 위해서는 일에 몰두하는 수밖에 없다. 복잡하게 일할 필요는 없다. 좀 더 합리적으로 일하면 된다. 합리적이란 노력이 결과로 나타나도록 만든다는 뜻이다. 죽어라고 뛰었는데 제자리라면 이는 비합리적인 방식이다. 오늘만 경기가 나쁜 것이라면 응급 수혈로 어떻게든 하루를 넘길 수 있다. 그러나 한 고개를 건넜더니 다시 고개가 이어진다면 어떻게 하겠는가. 장거리 레이스를 완주할 수 있도록 업무 방식을 합리적으로 설계해야 한다. 업무에 임하기 전 어떻게 하면 효율을 높일 수 있는지 고민하라. 어제보다 간편하고 어제보다 나은 방법을 찾아야 한다. "이대로 멍하니 흐르는 시간만 바라보고 있을 수는 없다. 지금이라면 얼마든지 손쓸 수 있다."



이렇게 각오를 다지고 자기 혁신에 뛰어들자. 직원 한 명 한 명의 의식이 물갈이되지 않는 한 회사의 개혁은 실행될 수 없다. 선원 전체가 같은 곳을 향해 노를 젓지 않으면 배는 결코 항로를 변경하지 못한다. '오늘 뭔가 했으니까 내일은 달라지겠지.' 사람들은 작은 노력으로 큰 대가를 바란다. 그러나 자기 개혁이란 콩나물 크듯 하루아침에 결과가 나타나지 않는다. 햇빛도 없는 캄캄한 땅속에서 적어도 1년간은 힘을 키워야 한다. 그러면 반드시 떡잎이 흙덩이를 부수며 땅위로 솟아오른다. 자기 개혁의 의지가 약해서 한순간 방심에 빠지면 달콤한 게으름과 함께 위기가 찾아온다. 9.58초의 100미터 세계 신기록은 등 뒤에서 불어온 바람 덕분이 아니라 우사인 볼트 개인의 의지와 도전이 만든 것이다. 비즈니스도 스스로 목표를 정하고 그 목표에 도전하는 것 외에는 달리 방법이 없다.



기업 전체를 현재보다 높은 곳으로 끌어올리는 일은 결코 쉽지 않은 도전이다. 한 사람 한 사람이 자기 개혁을 염두에 두지 않는다면 결코 기업은 변하지 않는다. 기업의 내일을 위해서라도 리더는 직원 개개인의 의식 개혁에 집중해야 한다.



3만 번의 도전: 세븐일레븐은 밥 종류와 부식류 등을 하루 3차례 나누어 배송하는 방식으로 운영한다. 납품만 세 번이 아니라 생산도 세 번, 발주도 세 번에 걸쳐서 한다. 따라서 1~3차 판매량을 정확히 파악하지 않으면 단품관리를 할 수 없다. 특히 날씨가 변덕스런 시기에는 시간대별로 상품의 판매 동향을 정확히 파악해야만 정확도 높은 발주를 할 수 있다. 옛날처럼 소비가 왕성하고 경쟁도 적었던 시절에는 판매동향 따위야 고려대상이 아니었다. 그러나 요즘 고객들은 매장에 원하는 상품이 없으면 그냥 옆 가게로 가 버린다. 예전 방식을 고수해서는 생존하기 어려운 시대이다. 시간별로 각 단품의 판매 현황을 추적하고 나아가 세밀한 가설과 검증을 반복하여 내일을 대비해야 한다.



가령 어떤 날은 오전에 날씨가 화창했다가 오후에는 기온이 뚝 떨어지기도 한다. 이런 날의 판매 현황은 어떠했을까? 분명 시간대별로 단품별 판매 현황에 차이가 있기 마련이다. 이를 파악하여 1~3차 발주에 반영시킨다. 하루 총 생산량을 단순하게 삼등분해서 발주하는 것이 아니다. 시간대에 따라 단품별로 판매되는 수량이 다르다는 점에 착안하여 발주량에 차이를 두어야 한다. 현재 우리는 매장의 발주 단말기를 통해 인근 20km이내의 일기 변화를 3시간 단위로 파악할 수 있도록 체제를 갖추고 있다.



무엇보다 왜 이런 시스템을 만들었는지 항상 문제의식을 품고 일해야 한다. 문제의식을 가지면 앞으로 어떻게 해야 할지, 내일은 어떤 방법으로 대처해야 할지 자연스럽게 익히게 된다. 우리 각자가 각 시간대의 판매현황을 숙지하면 발주의 정확도는 더욱 높아진다. 가령 어떤 제품이 1차 배송 이후 품절이 되고 2차 배송 이후에도 품절이 되었다고 가정하자. 어라. 이것 봐라. 잘 팔리네. 그래서 저녁에도 잘 팔리겠지 하며 3차 배송 때 대량 주문을 했다. 그러나 불행히도 손님이 찾는 상품이 바뀌고 재고가 넘친다. 끝내 유통기한이 지나 폐기 처분까지 이른다. 이것이 기회 손실과 폐기 손실이라는 더블 편차이다. 이렇듯 하루 중에도 잘 팔리는 시간대가 따로 존재한다는 사실을 간과하면 손실을 막을 수 없다. 따라서 업무 자세를 근본적으로 바꿔야 한다.



나는 직접 영업을 뛰지는 않지만 30년 이상 매장의 상태가 어떤지 24시간 주시해왔다. 그래서 매장을 훑어보기만 해도 그 가게가 얼마나 단품관리를 잘하는지, 또 어떤 상황에서 품절이 발생했는지 자연스럽게 파악할 수 있다. 하물며 매일같이 데이터를 주시하는 사람이라면 특정 상품의 회전율을 단박에 알아보지 못할 리 없다.



우리는 매일 변화에 적극적으로 도전한다는 마음으로 가설과 검증에 나서야 한다. 세븐일레븐은 전국에 1만 개가 넘는 매장을 갖고 있다. 전국 1만 개 매장에서 하루 세 차례씩 가설을 세우고 검증을 하는 것이 곧 우리의 생산-발주-납품 시스템이다. 가히 3만 번의 도전이라고 할 수 있다. 이 도전이 우리를 살아 있게 만드는 힘이다.



창조하려면 먼저 파괴하라

싸다고 팔리는 시대는 지났다: 고도성장의 시대에는 매출이 전부였고 기업의 모든 활동이 매출을 중심으로 펼쳐졌다. 매출을 높이면 어떤 식으로든 경비를 제하고도 남을 만큼 이익을 거두던 시절이었기 때문이다. 그러나 이제 이익은 더 이상 매출과 함께 움직이지 않는다. 경영 방침도 양에서 질로 전환되고 있다. 사람들은 여전히 매출 증대에 힘써야 한다고 외친다. 그러나 오늘날은 매출이 아니라 이익이 우선이다. 물건을 많이 파는 게 목적이 아니라 물건을 얼마나 팔아야 이익이 극대화되느냐가 중시되는 시대이다.지금 당장 매출을 높이려고 팔을 걷어붙여도 생각처럼 만만한 일이 아니다. 매출을 10% 증가시키려면 몇 배의 희생을 각오해야 한다. 슈퍼마켓 주인들은 재고의 20%만 팔면 성공이라고 여기고 '가격 파괴' 전단지를 뿌린다. 박리다매 방식으로 매출 확대를 꾀한다. 그런데 소비자는 쳐다보지도 않고 상품은 재고가 된다. 재생이 불가능한 '죽은 재고'가 산적된다. 가격 할인 정책으로 매출을 올릴 수 있다고 믿는 사람이 아직 많은 모양이다. 그래서 매출이 오른 적이 있었는가? 가령 사탕을 30~40% 싸게 판매해 보라. 현실이 어떤지 실감하게 될 것이다. 설령 운 좋게 재고를 싹 팔아치웠다고 해도 고객들이 다른 상품까지 구입하지는 않는다.



물론 가격을 터무니없이 올려서는 안 되지만 가격을 조금 내렸다고 해서 손님을 불러 모을 수는 없다. 문제는 가격이 아니라 상품 자체이다. 식상한 상품으로는 매출을 끌어올릴 수 없다. 결국 상품 매너리즘의 탈피가 매출 또는 이익의 상승으로 이어진다. 컵을 예로 들자. 고객의 집에 컵이 없을까? 그러나 고객들을 새로운 컵을 구입한다. 집에 있는 것보다 세련되고 사용이 편리한 컵을 보면 누구나 갖고 싶어 한다. '처음 보는 컵이다. 사고 싶다'라는 마음을 이끌어낸 것이다. 그러면 고객은 뭔가 기대하는 마음으로 매장을 다시 찾는다. 이것이 비즈니스의 요령이다. '집에 컵이 잔뜩인데' 하며 그냥 지나치는 사람은 드물다. 매일 쓰는 컵과는 다른, 마음을 움직이는 신상품을 접하면 구매 의욕은 반드시 샘솟는다. 그곳에 가면 낯선 상품을 만날 수 있다는 기대감이 단골을 만든다. 상품을 바꿈으로써 매장에 대한 인식을 새롭게 만든다. 이러한 생각이 필요한 시대다. 작년 여름에 팔았던 상품으로 올 여름을 맞이했다가는 매출은 하락 곡선을 그린다. 1년 전 히트 상품으로 올해 매출을 기대해서는 안 된다. 고객은 금세 싫증을 낸다.



싸게 팔자는 생각은 이제 그만하자. 10년 전 방식으로는 오늘날의 시장에서 살아남을 수 없다. 가격이 아니라 니즈 중심의 체제로 이행해야 한다. 고객이 본질적으로 무엇을 원하는지 좀 더 깊이 파고 들어야 한다. 나는 박리다매 판매 방식은 애초부터 염두에 두지 않았다. 대신 재고를 줄여서 가격 할인으로 인한 손실을 막아야 한다. 싸게 많이 파는 게 아니라 알맞은 가격에 팔아서 이익을 올려야 한다고 누누이 강조했다. 이런 사고방식으로 발빠르게 갈아타야 한다.



1983년도였다. 나는 이토요카도의 대수술을 감행하며 이렇게 말했다. "매출 성장은 제로여도 상관없다. 이익 성장을 하는 회사를 만들자." 이는 나의 고집스런 주장이 아니라 시대의 화두이다. 매출은 제자리에 머물러도 좋다. 그러나 이익을 거두는 체제를 갖추지 못하면 어떤 노력도 헛수고에 그친다.



길이 끊어진 곳에서 등산이 시작된다: 시장은 판매자 중심에서 소비자 중심으로 바뀌었다. 기존의 사고방식이나 업무 방식을 고집해서는 변화를 따라잡을 수 없다. 세상은 시시각각 변한다. 항로를 변경한 자가 사업을 성공으로 이끈다. 옛날의 방식을 답습해서는 고객에게 외면당할 수밖에 없다. 각축전이 벌어지는 경쟁의 장에서 최후의 1인이 되기 어렵다.



자기 머리로 궁리할 생각은 않고 남을 흉내 내려는 사람들이 많다. 소니가 다른 가전업체와 달리 세계적 기업으로 도약할 수 있었던 이유는 도전 때문이었다. 타기업들이 앵무새처럼 남을 따라 하기 바쁘던 시절, 소니는 정반대의 길로 걸어갔다. 옛날처럼 그물만 던지면 물고기가 잡히던 시절에는 모방 전략도 통했다. 그러나 지금은 남들이 닦아 놓은 길을 뒤쫓아서는 승산이 없다. 길 없는 길로 가기 위해서는 상당한 노력이 필요하다. 덤불에 찔리고 돌부리에 걸려 넘어지더라도 계속 수풀을 헤치고 나아가야 한다. 설령 길이 막다른 곳에 이르더라도 시도만으로 충분히 값어치가 있다. 한 걸음이라도 나아가기 위해 시도한 일에 대해서는 격려로 답하라. 만일 실패의 책임만 물고 늘어진다면 아무도 신경지(a new land)로 뛰쳐나가지 않을 것이다. 한 번 실패한 사람은 같은 실수를 되풀이하지 않는다. 한 번의 실수는 병가지상사. 그저 수업료라고 여기자. 푼돈을 아끼려는 소극적인 자세로는 미래를 열 수 없다.



롤 모델이라는 말이 있다. 그 사람을 따라 하라는 말이 아니라 기초를 익히라는 뜻이다. 지구상의 모든 건축물이 단단한 토대 위에 구축되듯이 창의적인 모든 아이디어는 각자가 습득한 기초 위에 피어난다. 그 결과 우리가 모범으로 삼았던 그 롤 모델을 능가하는 길이 열린다. 창의적인 시도 없이 앵무새처럼 따라 하기만 해서는 아무런 발전이 없다.



세븐일레븐재팬은 미국 세븐일레븐에서 나왔지만 그러나 걸어간 길은 달랐다. 미국 본사는 처음부터 모델로 삼을 만한 대상이 아니었다. 미국 본사에서 업무지원을 나온다고 하면 나는 오지 말라고 타이르고 쫓아버렸다. 만일 그들의 조언을 받아들였다면 오늘날 세븐일레븐재팬은 존재하지 않았을 것이다. 남들이 포크로 먹는다고 나도 포크로 먹어야겠다는 생각을 바람직하지 못하다. 그런데 세상이 그렇듯이 창조자는 적고 모방자는 많다. 수풀을 헤치고 나아갈 생각은 하지 않고 남이 걸어간 발자국만 졸졸 따르려고 한다. 어느 작곡가는 남의 곡을 표절하지 않을까 걱정한 나머지 음악을 듣지 않는다고 한다. 자신의 머리를 믿어라. 자신의 창의력에 의존하라.