아침 청소 30분

고야마 노보루 지음

소담출판사 / 2010년 3월 / 252쪽 / 12,000원

프롤로그 - 문제아 집단의 변신 이유



'청소 분야에서 최고'라는 슬로건이 사원들의 눈빛을 바꿨다

상식적인 사고를 지닌 경영자라면 청소 따위로 업계 최고가 되겠다는 생각을 하지는 않을 것이다. 어떤 식으로든 업무와 관련된 목표를 내세울 게 틀림없다. 사실 나 역시 그런 목표를 세우고 싶었다. 그것이 불가능했던 것은 당시 무사시노가 얼마나 한심한 상태였는가를 증명하는 셈이었다. 그래서 '어쩔 수 없이'는 아닐지라도 '이것이라면 할 수 있을 것이다'라는 생각으로 시작한 것이 바로 청소였다. 최고의 청소를 목표로 삼은 건 청소가 무엇보다 간단하면서도 비용이 들지 않기 때문이었다. '해당 지역에서 점유율 1위', 혹은 '매출 넘버원'은 쉽게 달성할 수 있는 목표가 아니다. 그러나 청소라면, 심지어 문제아들이라도 간단하게 할 수 있는 일이었다. 게다가 선임사원이든 신입사원이든 모두가 똑같이 가능한 일이었다. 이것이 중요한 부분이었다. 나의 근본적인 목표는 사원들의 자부심을 되찾아주겠다는 것이었다.



청소활동을 시작한 지 얼마 지나지 않아 사원들의 표정에 변화가 나타났다. '썩은 동태 눈동자'가 기합이 잔뜩 들어간 날카로운 '매의 눈동자'로 변한 것이다. 그런 사원들이 늘어가는 것과 비례해 회사는 점점 더 청결하게 정돈되어갔다. 그러다 문득 주위를 둘러보니 어느새 우리 회사의 청소활동을 벤치마킹하려고 전국에서 수많은 방문객들이 찾아들고 있었다. 이 시점에서 나는 '아, 드디어 청소 분야에서 최고가 되었구나!' 하고 실감했다. 나는 '간단한 것'이었기 때문에 더욱더 최고를 목표로 삼았다. 그래서 더욱더 철저할 수 있었다. 철저함이란 제삼자가 봤을 때 이상하다고 느낄 만큼 최선을 다하는 것을 말한다. 언제나 최고, 첫 번째만 기억한다는 사실을 사원들에게 깨닫게 하고, 그것을 업무 수행에 응용하도록 하기 위해서라도 매우 큰 의미가 있었다.



'청소의 달인'에게 호되게 당하다

우리가 청소를 시작한 지 반년쯤 지나자 '문제아 집단' 무사시노에도 변화가 찾아왔다. 스산할 정도로 어수선하던 회사는 조금씩 정돈되어갔고, 그와 비례해 사원들의 얼굴에도 패기가 되돌아오기 시작했다. 나는 내심 만족스러운 웃음을 지었다. 그래서 나가노 현에서 전자광학재료 정밀가공업체를 운영하는 H사의 벤치마킹 계획이 결정되었을 때에도 나는 대수롭지 않게 여겼다. 그런데 그 회사를 방문한 뒤 나는 나 자신의 어리석음과 오만함을 뼈저리게 부끄러워했다. H사가 청소활동으로 일궈낸 성과는 우리 회사와 하늘과 땅 차이였다. 무사시노는 서비스업체라 하루이틀 청소를 게을리 한다고 주변이 형편없이 더러워지지 않는다. 그러나 H사는 정밀가공업체였다. 매일같이 많은 양의 석재와 금속 파편으로 가득 차게 마련이었다. 그럼에도 사무실은 물론 공장 주변조차 티끌 하나 없이 깨끗했다. 더욱 놀라운 점은 즐비하게 진열되어 있는 각종 가공기계와 선반에 흰색 와이셔츠가 스쳐도 때가 묻지 않는다는 것이었다. 기름 한 방울 묻어나지 않았다. 나는 H사의 히라바야시 사장에게 이렇게 물어보았다. "어떻게 이토록 철저하게 정리정돈이 될 수 있습니까?" 그때 내게 돌아온 대답을 잊을 수가 없다. "그러는 편이 더 안전하기 때문이죠. 안전하면 고품질 제품을 효율적으로 생산할 수 있습니다."

제1장 왜, 지금 '아침 청소 30분'인가?



꼭 할 수밖에 없게 만드는 것이 곧 시스템

조직에 필요한 인재는 경영자인 사장의 방침을 훌륭히 실행하는 사람이다. 사장의 방침에 보란 듯이 반항하는 사원은 조직에 불필요한 존재다. 사장이 제시하는 방침이란 이전 사장이나 경영간부들의 다양한 시행착오 끝에 성취했던 체험을 바탕으로 결정된 것이라고 봐야 한다. 그러나 일반 사원들에게는 그와 같은 체험이 축적되어 있지 않다. 그렇다면 경영자의 지시에 처음부터 의문만 제기하려 들지 말고 일단 실행하는 것이 성공하는 지름길이다. 다시 말해 조직에 가장 필요한 것은 전 사원의 합심이기 때문에 일단 경영자의 방침을 따르려는 사원들이 필요하다. '형식을 통해 마음에 이른다'는 말이 있다. 이는 형식이 완성되면 이후에는 자연스럽게 마음이 뒤따른다는 말이다. 나는 환경정비에서 형식, 즉 모양새를 반듯하게 정돈하도록 철저하게 지도한다. 게시물은 높이를 맞춰 수평으로 반듯하게 걸 것, 필기구는 방향을 맞춰 정돈할 것 등, 형태를 가지런히 맞추는 일, 즉 정돈에 대한 세세한 규정을 정하고 지키게 한다. 하지만 우리 사원들은 정하기만 해놓으면 절대 실행하지 않았기 때문에 억지로 할 수밖에 없는 장치가 필요했다. 정기적으로 점검해 실행 여부를 부서의 상여금 평가에 반영토록 했다. 꼭 할 수밖에 없게 만드는 것이 곧 시스템이다.



부하직원들을 지시에 따르게 하는 것은 상사의 직무

글자를 처음 배울 때 선생님이 가르쳐준 대로 외우지 않았던가. 선생님에게 글자모양이 왜 이렇게 생겼는지 질문하는 아이는 거의 없었다. 글자를 왜 이렇게 써야 하는지는 몰라도 선생님이 가르쳐준 대로 글자를 익히고 외우다 보면 자기도 모르게 어휘가 늘어나 있었고, 읽기와 쓰기도 어렵지 않게 할 수 있었다. 회사 업무도 이와 크게 다르지 않다. 사원들 또는 파트타임이나 아르바이트 사원들은 납득할 수 없는 일이라도 일단 시키는 대로 할 필요가 있다. 때문에 상사는 가르친 대로 부하직원이 실행하도록 격려해야 한다. 이를 그르쳐서는 안 된다. 부하직원들이 이해하고 납득할 때까지 설명할 필요는 없다. 처음 하는 일이므로 깊은 의미를 설명해도 이해하지 못하는 것은 당연하다. 지루한 설명은 서로에게 불필요한 시간낭비다. 우선은 실행하도록, 체험하도록 가르치는 것이 상사의 중요한 역할이다. 상사의 가르침을 성실히 따르는 동안 사원들은 스스로 깨달을 것이다. 왜 이 일을 해야 하느냐고 물어오는 사원이 언뜻 보기엔 성실해 보일지 모르지만, 결국 그 일을 하고 싶지 않다는 주장을 하고 있을 뿐이라는 사실을 꿰뚫어보아야 한다.



청소시간을 30분에서 20분으로 단축하면?

우리 회사의 본사 현관은 유리문이다. 항상 반짝반짝 깨끗이 닦여 있어 정면으로 부딪히는 사람이 생기는 바람에 지금은 회사 로고를 써넣었다. 20년 이상이나 환경정비를 계속해오면서 '우리 회사도 이젠 안정이 됐겠지. 그러니 시간을 조금 단축해도 괜찮겠지' 하는 생각에 청소시간을 30분에서 20분으로 줄인 적이 있다. 그런데 우리 회사의 실적이 뚝 떨어진 것이다. 환경정비 시간을 단축하면 실제 업무를 수행하는 데 더 많은 시간을 투자할 수 있고, 인건비도 줄일 수 있으며, 청소비품을 구입하는 경비도 줄일 수 있다고 생각했다. 경영자인 사장이 '이제 됐다'라고 생각하면 조직 전체에 느슨한 분위기가 조장된다. 위기감은 사라지고 질 높은 업무가 이루어지지 않는다. 그러니 실적이 떨어지는 건 당연지사였다. 이 사실을 깨닫는 데 반년이 걸렸다. 그러던 어느 날 환경정비 시간을 30분으로 원상복귀하자 우습게도 실적이 회복되었다. 그 후로 우리는 변함없이 환경정비는 '아침 회의를 마친 후 30분 동안'이라는 규정을 철저히 지키고 있다.



제2장 신문지 한 장 크기의 구역 청소로 이윤을 세 배로 올린 회사



페인트칠 대작전으로 사상 최고 이윤 달성! - 마루야마 금속공업(지바 현, 제조업)

환경정비로 사원들이 이렇게 달라질 줄이야!

가와카미 사장은 마루야마 금속공업의 3대 사장이다. 그는 어떤 식으로든 변화를 불러일으켜 논리에 바탕을 둔 경영을 통해 쓰러지지 않고 흔들림 없는 회사를 만들겠다는 것이 그의 오랜 소망이었다. 사원들의 자질에 따라 흔들리는 경영이 아니라 조직적인 시스템 경영을 실현해 보다 강한 조직을 만들고 싶었던 것이다. 가와카미 사장은 환경정비를 통해 무엇보다 사원들의 변화를 두려워하지 않게 되었다고 한다. 매일 환경정비를 하자 작은 변화를 반복적으로 경험하면서 사원들에게는 변화에 대처할 수 있는 마음가짐이 함께 길러진 것이다. 경영에서는 변화를 두려워할 것이 아니라 변화하지 않는 것을 두려워하는 의식혁명이 필요하다.



철저한 형식 지향이 마음의 변화로 이어지다

마루야마 금속공업이 실시한 환경정비의 특징은 정돈에 엄청난 에너지를 쏟아부었다는 점이다. 사물과 비품을 반듯하고 가지런히 두는 데 다양한 방법을 동원하고 있다. 의자 다리가 놓이는 위치를 테이프로 고정시켜놓고 있다. 사원들이 퇴근할 때는 테이프 선에 맞춰 의자를 집어넣어야 한다는 규칙에 따른 것이다. 복사기나 책상의 위치도 마찬가지다. 사무실에 들어왔을 때 인사를 하는 위치도 테이프를 붙여 정해놓았다. 가위, 펀치 등과 같이 작은 문구류와 공구류는 물품의 모양을 본뜬 발포스티로폼으로 놓을 장소를 분명히 정해두고 있다. 청소도구 또한 컬러테이프를 적절히 사용해 반드시 제자리에 놓도록 정해놓았다. 철저하게 형식을 고집하는 것이 환경정비에서 가장 중요한 대목이다. 그러므로 '이렇게까지 지독하게 관리해야 하나'라고 생각해서는 안 된다. 가와카미 사장은 아무래도 상관없는 일에 사원들을 고민하게 하는 것이 더 비경제적이라고 말한다.



4개월 만에 매출 급상승, 10개월 만에 사상 최고 이익

환경정비의 본질은 업무를 보다 원활하게 수행하기 위한 환경 만들기다. 즉 환경정비를 기업의 최종 목표인 매출 증가 및 이윤 증가로 연결시켜야 한다. 마루야마 금속공업은 매년 6~7월의 매출이 최고조에 달했다가 1~3월에는 매출이 눈에 띄게 떨어졌다. 자사의 사업 아이템이 계절에 좌우되기 때문에 어쩔 수 없다고 생각했다. 그런데 환경정비를 시작하고 처음 3개월은 큰 변화 없이 정체하는 듯했지만, 갑자기 매출이 늘어 약 1억 6,000만 엔에 이르렀다. 최고 성수기인 6월 매출액에 육박하는 액수다. 그 이듬해인 1~3월도 3개월 연속으로 매출액 1억 엔을 돌파했다. 전례가 없는 일이었다. 그리고 같은 해 6월에는 드디어 '2억 엔 돌파'라는 사상 최고 매출을 기록했다. 이후에도 매출액은 일찍이 볼 수 없었던 높은 수준을 유지하고 있다. 환경정비로 작은 개선이 쌓이고 쌓여 사원들에게 자신감과 자부심이 형성되었고, 그것이 이 회사의 영업 담당자와 주문전화를 받는 사원들의 태도에도 자연스럽게 묻어나와 고객만족도로 이어진 것이다. 호랑이한테 날개를 달아준 격이다.



환경정비로 경영이익이 세 배로 뛰었다! - 나고야 안경(아이치 현, 안경 & 콘택트렌즈업체)사장의 눈시울을 뜨겁게 한 사건

나고야 안경 주식회사의 환경정비는 그 지역에서 아주 유명한데다 지금도 많은 회사들이 벤치마킹을 하러 방문하고 있다. 이 회사의 환경정비 수준을 일정하게 유지시켜주는 비결은 끊임없는 사원교육이다. 이 회사에서는 환경정비 점검과 스터디 활동을 동시에 진행하고 있는데, 점검의 초반 30분 동안은 고바야시 사장을 중심으로 스터디 모임을 갖는다. 이때 고바야시 사장이 다른 회사에서 배워온 본받을 점을 다함께 공유하고 환경정비의 문제점을 교환한다. 스터디 모임과 환경정비 점검은 고바야시 사장을 포함한 네 명이 실시한다. 무사시노의 환경정비 점검에서는 부장급 이상의 사원 한 명과 과장 두 명이 동행하고 있는데, 이 회사에서는 전 사원이 번갈아 참가한다. 사원들 모두에게 책임의식을 부여하고 다른 부문의 작업 상황을 직접 체험하게 해 자기가 속한 부문과 비교 점검하기 위해서라고 한다.



환경정비 점검활동은 원래 해이해진 사원들에게 긴장감을 되찾아주는 제도라 할 수 있다. 한 걸음 더 나아가 고바야시 사장은 스터디 모임을 주도하면서 더 큰 효과를 올리고 있다. 그리고 매달 환경정비 점검에서 최하위를 차지한 부문은 우리 무사시노의 환경정비 점검활동에 참가해야 한다는 규칙을 정해놓고 있다. 이렇듯 고바야시 사장은 '이제 됐다'는 자만심을 갖지 않고 끊임없이 다양한 방법으로 긴장감을 유지하고 있다. 이 같은 다양한 방법은 사원들의 의식을 크게 변화시켰다.



이익과 연관되는 헛수고와 낭비를 없애는 방법

나고야 안경에서도 우리 무사시노와 마찬가지로 A·B·C·D로 표시한 4주를 한 달로 간주하고 연간계획을 세우는데, 그것은 회사 업무가 월 단위가 아닌 주 단위로 움직이기 때문에 계획도 주 단위로 세우는 편이 훨씬 더 효과적이기 때문이다. 단, 이 방식에는 단점이 하나 있다. 현 시점이 A~D의 어느 주에 해당하는지 금방 알 수 없다는 점이다. 그래서 이 회사에서는 원형 표시판을 눈에 띄는 곳에 걸어두어 사원들의 주의를 환기시키고 있다. 그리고 A·B·C·D 각 주는 서로 다른 색상으로 표시한다. 이들 색상은 이 회사의 업무표시와도 연계되는데, 단적인 예가 환경정비 분담표다. A·B·C·D주에 각각 누가 어디를 담당하는지 색상으로 구분해 표시하기 때문에 오늘이 어떤 주에 해당하는지 일일이 확인할 필요가 없다. 나고야 안경을 비롯해 환경정비가 효율적으로 실시되는 기업들 중 대부분은 이익으로 직접 연결되지 않는 확인 절차 때문에 사원들이 수고할 필요가 없다는 관점을 일관되게 적용하고 있다. 한 가지 일이 만사로 통하듯 사소한 시간낭비라도 소홀히 하지 않겠다는 자세가 바로 헛수고와 낭비를 줄이는 감성을 키운다.



이어서 재고관리를 살펴보자. 나고야 안경은 서비스 판매업 특유의 노하우가 있다. 나고야 안경이 취급하는 안경과 콘택트렌즈의 종류는 다양한 소비자의 니즈에 맞춰 수천 점에 달한다. 안경테의 디자인이 같아도 렌즈의 도수가 다르면 다른 상품이 된다. 과거 이 회사의 창고는 상품을 디자인별 · 메이커별로 분류해왔다. 그래서 상품을 빨리 찾기가 힘들었고, 실수도 빈번했다. 그런데 지금은 짧은 시간안에 해당 상품을 꺼낼 수 있게 되었고, 상품지식이 부족한 신입사원들도 실수하지 않는 시스템이 갖춰졌다. 당연히 고객들의 불만도 눈에 띄게 줄어들었고, 브랜드파워와 신용도는 크게 신장했다. 상품을 저장하는 선반에도 여러 가지 편리한 방식을 고안해냈다. 이것들은 환경정비를 단순한 청소 정도로 받아들였다면 절대 이루어지지 않았을 시도이자 개선점이다. 청소를 하기 때문에 수익이 증대하는 것이 아니라 청소, 즉 환경정비로 일하기 편한 환경을 마련했기 때문에 이익이 증가하는 것이다.

제3장 99%의 사장들이 모르는 '사원들은 싱글벙글, 실적은 쑥쑥'의 비밀



사내 커뮤니케이션이 극적으로 변화한 이유

환경정비를 시작하면 많은 것이 변화한다. 특히 크게 변화하는 것이 사내 커뮤니케이션이다. 페가수스캔들 주식회사(오카야마 현)라는 기업이 있다. 회사 이름 그대로 양초를 제조 판매하는 회사다. 내가 처음으로 이 회사의 제조 현장을 방문했을 때의 분위기는 너무나 참담했다. 공장 바닥은 여기저기 튄 촛농으로 굳어 있고, 걸을 때마다 촛농이 밟혀 마치 구름 위를 걷는 기분이었다. 나의 첫 느낌은, 이런 상황에서는 어떤 사업을 펼치더라도 실패하지 않을까였다. 생산방식에서도 쓸데없는 낭비가 한눈에 보였다. 이후 이 회사의 이노우에 다카오 사장은 강한 신념을 갖고 환경정비를 시작했다. 그 첫 작업은 3억 엔 가량 쌓여 있던 재고를 절반으로 줄이고, 그로 인해 생긴 공간에 본사에 소속되어 있던 디자인 · 설계 부서를 이동시킨 것이었다. 일반적으로 제조업체에서 제조 부문과 설계 및 영업 부문의 관계는 껄끄럽게 마련이다. 이 회사도 예외는 아니었다. 그런데 두 부서를 가까운 공간에 두자 둘 사이의 커뮤니케이션이 눈에 띄게 활발해졌다. 디자인의 개발 단계에서부터 제조 현장의 의견을 참고하기도 했다. 이노우에 사장은 덕분에 신상품의 개발 기간이 단축되었고 큰 비용 절감을 이루었