사장의 노트

사장의 노트

하세가와 가즈히로 지음

서울문화사 / 2010년 1월 / 194쪽 / 12,000원



1장 프로는 성공을 넘어 생존을 향한다



프로가 되기 위한 5가지 필요조건과 3가지 충분조건

내가 부하 직원을 뽑을 때 보는 조건은 단순하다. 그것은 그 사람이 '프로'인가 '아마추어'인가 하는 점이다. 내가 프로 사원으로 생각하는 포인트는 기본적으로 다음의 5가지다. ① 의욕 ② 전문능력 ③ 조정능력 ④ 덕망 ⑤ 건강. 하지만 이것만으로는 아직 프로 후보생에 지나지 않는다. 위의 5가지 능력을 충족한 상태에서 아래의 충분조건이 채워져야 한다.

첫째, 스스로 생각하고 일을 즐길 줄 아는 사람일 것

둘째, 고생한 경험을 가지고 있을 것

셋째, 성공 체험을 쌓기 위해 노력하는 사람일 것



특히 내가 신뢰하는 사람은 세 번째인 '성공체험을 쌓기 위해 노력하는 사람'이다. 성공을 하려면 위에서 말한 ①~⑤의 능력을 끌어올려야 한다. 그 과정에서 반드시 장벽에 부딪히게 되는데, 이러한 장벽을 돌파하려면 일을 즐기면서 처리할 줄 알아야 한다. 그래야 자연스럽게 모든 필요조건과 충분조건을 만족시킬 수 있다.

지금까지의 패러다임을 근본적으로 바꾸는 용기

내가 적자회사를 살려내는 작업을 맡았을 때 가장 먼저 내편으로 만들고 싶은 인재는 '변화할 수 있는 사람'이었다. 그동안 내가 기업경쟁 현장에서 경험한 결과를 분석해 보면 대부분의 회사에서 발생하는 번영과 쇠퇴에는 분명한 원인이 있었다. 살아남는 데 성공한 회사는 시시각각으로 바뀌는 회사 안팎의 경영 환경을 간파하고 스스로를 변화시킬 수 있는 능력이 갖추어져 있다. 한편, 불행의 늪에 빠져 살아남지 못하는 회사는 약점을 스스로 바꾸는 능력이 결여되어 있었다. 낡은 체질을 개선하지 않고 이익을 낳지 못하는 시스템을 그대로 유지할 경우, 시간이 흐를수록 격차는 더욱 벌어질 수밖에 없다. 개인도 마찬가지다. 실적을 올리지 못하고 단지 급료만 받고 있다면 라이벌과의 격차는 갈수록 더 벌어진다. 따라서 지금까지의 패러다임을 근본적으로 바꾸어보는 용기부터 가지도록 하자.

포기하지 않는 사람이 마지막에 승리한다

도박에서 반드시 이기는 방법을 알고 있는가? 이길 때까지 계속 하는 것이다. 단, 이 방법은 돈이 남아도는 사람만 활용할 수 있다. 도박을 일과 바꾸어 생각할 때, 돈을 대신할 수 있는 것은 '의욕'이다. 위기와 기회는 바로 이웃해 있는 존재다. 오늘 하루 영업활동을 했지만 한 건의 계약도 성사시키지 못했다. 그럴 때 '오늘은 운이 나쁘다'고 일찌감치 노력을 포기하고 커피숍에서 한가로운 시간을 보내는 사람과, '적어도 한 건은 성사시켜야 한다'고 더 빠른 걸음으로 뛰어다니는 사람 중에서 어느 쪽이 좋은 결과를 낳을까. 물론 영업 성공률을 높이기 위한 연구도 필요하다. 대화를 나눌 수 있는 계기를 만들기 위한 잡학 지식도 필요하다. 하지만 그것은 지엽적인 부분에 지나지 않는다. 근본적으로 필요한 것은 반드시 계약을 성사시키겠다는 의욕이며 그런 의욕을 지속시키는 마음이다. 의욕은 도박사의 돈과 마찬가지로 성공체험이 많아질수록 증가한다. 그렇기 때문에 성공할 때까지 포기하지 않는 사람이 마지막에 승리를 거두는 것이다.

2장 행동을 바꾸는 사람이 성과를 낸다



패배의 연쇄고리에서 빠져나오려면 복도 한가운데를 걸어보라

내가 니콘 에시롤의 재건에 성공을 거두었을 무렵, 같은 빌딩에서 근무하며 적자에 허덕이고 있는 자회사 사원들은 복도 가장자리를 걷곤 했다. 니콘 에시롤의 사원들은 흑자로 전환이 되면서 '나도 할 수 있다'는 자신감을 가졌지만, 자회사 사원들은 '노력해도 소용없다'고 포기하고 있었던 것이다. 패배의 연쇄고리를 끊는 가장 좋은 약은 성공체험이다. 그러나 요즘 같은 시대에는 작은 성공을 거두는 것도 쉽지 않다. 이럴 때는 마음을 굳게 먹고 성공한 사람이나 회사의 흉내를 내보는 것이 좋다. 눈치를 보며 힘없이 복도 가장자리를 걷는 행동은 집어치우고 자신감이 넘치는 목소리로 말을 해본다. 그것만으로도 전향적인 마음을 가질 수 있다. 일단 기분을 전환시키면 일에 대한 사고방식도 바뀌고 바람직한 결과를 도출해 낼 수 있다. 노력을 해도 결과가 나오지 않을 때일수록, 근거 없는 자신감이라도 상관없으니까 당당하게 말하고 행동하도록 신경을 쓴다. 그것이 사태를 호전시키는 열쇠다.

실패는 세 번까지만 허용하라

미식축구는 4회의 공격권이 있고 그 안에 10야드를 전진하지 못하면 공격권을 박탈당한다. 지금의 회사는 이와 매우 비슷한 구조로 이루어져 있다. 즉 3회까지는 실패를 허용하는 인상이 짙다는 것이다. 그러나 아무런 생각 없이 막연히 3회의 실패를 하는 사람과, 설사 실패를 하더라도 새로운 공격을 할 때마다 적의 약점이나 아군의 강점을 간파하고 작전을 세우는 사람은 당연히 엄청난 차이가 난다. 비즈니스는 매순간이 진검승부다. 따라서 결과적으로 실패하더라도 조금이라도 전진하기 위해 모든 능력을 쏟아 붓는 자세가 갖추어져 있어야 한다. 또한 그런 노력을 기울이기 때문에 실패도 양식이 될 수 있다. 그렇기 때문에 가능하면 3회까지는 성과를 내야 한다. 미식축구에서도 4회째의 공격에는 펀트 킥(스크럼 뒤로 전달된 볼을 키커가 받아서 양손으로 들어 올려 차는 킥)이라는, 패전처리를 하는 듯한 플레이를 선택하는 것이 일반적이다. 따라서 4회째에도 다시 공격을 시도하는 경우는 도전이 아니라 '도박'이라고 표현한다.

아무리 어려운 문제에 맞닥뜨리더라도 그 자리에서 결단을 내리는 습관을 가져라

니콘 에시롤의 사장이었던 시절, 프랑스 에시롤 본사에서 개최되는 전체회의에 참석하기 위해 프랑스로 건너갔을 때의 이야기다. 회의 전날, 한밤중 3시쯤에 도쿄에서 전화가 걸려왔다. "도매상이 파산했습니다"는 소식이었다. 이대로 있으면 매출대금을 회수할 수 없게 될 뿐 아니라 유통이 중단되어 상품을 소매점으로 내려 보낼 수 없게 된다. 나는 동행했던 간부사원 전원을 깨워 대응책을 마련했다. 그리고 새벽 3시 30분에 그 내용을 도쿄에 전달하고, 동행한 간부들 중에서 두 명을 아침 첫 비행기로 귀국시켜 진두지휘를 담당하게 했다. 지금 생각해 보면, 그때의 나의 결단이 정답이었다고 자신 있게 말할 수는 없다. 그러나 30분 만에 결단을 내리고 행동을 개시했던 것만은 잘했다고 생각한다. 최악의 경우, 10일 동안 중지될 수 있는 소매점으로의 배송을 하루도 정지되는 일 없도록 했기 때문이다. 결단을 내리는 동안에도 상황이 시시각각 변화하는 것이 비즈니스다. 따라서 결단을 내리는 것도 중요하지만 다소 부족한 대책이라도 일단 재빨리 결론을 내리는 것이 유리한 경우가 많다.

거북이 토끼에게 승리하는 방법

어떤 회사의 채용 면접시험에서 다음과 같은 문제가 출제되었다고 한다. "토끼와 거북이 경주를 하게 되었다. 법률을 위반하지 않고 거북이 토끼에게 이길 수 있는 방법은 무엇인가?" 비즈니스 퍼슨이라면 아무리 불리한 상황에서도 이기기 위한 전략을 구체적으로 생각할 수 있어야 한다. 이 문제를 출제한 회사의 정답은 알 수 없지만 나 같으면 이런 해답에 높은 점수를 주었을 것이다.

강이나 연못을 가로지르는 코스를 설정하여 거북에게 유리하도록 만든다.

거북은 만 년을 산다고 하니까 토끼의 수명보다 오랜 시간이 걸리는 경주를 한다.



즉 걸음이 느리다는 단점보다 '수영을 잘 한다', '수명이 길다'는 거북의 장점을 이용할 수 있는 능력이 비즈니스에는 필요하다. 이와 같은 해답을 제시한 비즈니스 퍼슨이라면 자사 제품의 장점을 잘 살린 판매 전략을 세울 수 있을 것이다.

3장 '당신밖에 없다'고 생각하도록 만들어라



차별화야말로 라이벌에게 승리를 거두는 키워드다

내가 적자기업의 회생 작업을 할 때 신경을 쓰는 부분은 라이벌 회사와의 차별화다. 상품을 개발하는 경우에는 그 상품에 평균점을 요구하지 않는다. 오히려 결점이 있더라도 무엇인가 결정적으로 차별화할 수 있는 상품을 개발하도록 명령한다. 시장에서 살아남는 것은 반드시 후자에 해당하는 상품이기 때문이다. 사람도 마찬가지다. 무난한 평균점을 받는 사원보다 결점이 있더라도 한 가지 특기를 확실하게 갖추고 있는 사원이 살아남을 확률이 높다. 전공이나 특기가 있으면 '그 일은 저 사람에게 맡기면 안심이다'라는 적극적인 마음으로 발탁하지만 평균점을 받는 사원에게 같은 일을 맡기는 경우에는, '이 사람도 나름대로 잘해내겠지' 하는 상당히 불안한 마음을 가지게 된다. 상품이건 사람이건 노력이나 비용은, 평균점을 전체적으로 끌어올리는 것보다는 라이벌 회사가 결코 흉내 낼 수 없는 수준까지 차별화를 확보하기 위해 활용해야 한다.

문제 발생은 반드시 해결책을 마련해 두고 말하라

사회에 첫 발을 내디딘 젊은 사람이라 해도 3년 정도가 지나면 어느 정도 일을 파악하게 되고 상사도 그의 능력을 기본적으로는 인정해주게 된다. 따라서 어떤 문제가 발생하더라도 자신이 대처할 수 있는 범위라면 스스로 처리할 수 있다. 그러나 힘에 겨운 큰 문제는 당연히 상사에게 보고하고 판단을 기다려야 한다. 그런 상황에서, 단순히 상황만을 보고하러 온 사원을 담당과장이 큰소리로 꾸짖는 것을 보고 깨달은 말이다. 예를 들어 ' 사가 도산했다'는 정보가 들어왔다고 하자. 이때 단순히 상사에게 도산했다는 사실만을 보고해서는 안 된다. "오후에 상품을 반입할 예정입니다. 지금 즉시 중지시키고 씨에게 상황을 보고하라고 할까요?" 어떤 문제가 발생하여 상사에게 보고할 때는 나름대로 해결책을 제시할 수 있어야 한다.

경쟁에서 살아남는 길은 유일무이한 존재가 되는 것이다

경쟁에서 살아남는 가장 빠른 지름길은 유일무이한 존재가 되는 것이다. 나는 아무것도 할 수 없는 신입사원 시절, 내가 할 수 있는 일은 무엇인지 생각하고 아침에는 반드시 가장 먼저 출근하여 사내의 전기를 점등했다. 그런 일을 하는 신입사원은 나밖에 없었기 때문에 그것만으로도 차별화될 수 있었다. 자기가 좋아하는 분야에 최선을 다하는 것은 어려운 일이 아니지만 경쟁상대가 너무 많으면 눈길을 받기 어렵다. 따라서 아무도 손을 대지 않는 분야를 개척하는 것이 마케팅의 관점에서 보아도 승리 패턴에 해당한다. 예를 들어 영업사원인데 부기 자격증을 가지고 있다거나 개발부 사원인데 다도에 밝다거나 하는 경우이다. 종사하는 업무와 관련이 없는 분야의 능력을 갖추어두면, "저 사람은 역시 뭐가 달라도 달라"라는 인상을 주어 사람들에게 인정받는 존재가 될 수 있다.

4장 일류가 될 수 있는 사람은 이런 점이 다르다



한 번 결심했으면 끝까지 밀고 나가라

비즈니스에서 상대방에게 접대를 받은 뒤에 그 보답을 할 생각으로 음식점에 들어갔는데 상대방이 또 다시 자기가 계산을 하겠다고 한다. 사실은 이쪽에서 답례를 하기 위해 만난 것인데도 못 이기는 척 양보한다. "그럼, 그렇게 하시죠. 잘 먹었습니다. 다음에는 제가 내겠습니다." 하지만 이런 사소한 문제들이 쌓이면서 '신용 없는 사람'이라는 인상을 주게 된다. 답례를 할 생각으로 만나자고 했으면 상황이 어떤 식으로 바뀌건 이쪽에서 지불해야 한다. 별것 아닌 것 같지만 이런 행동들이 신뢰를 쌓아가는 것이다.

부하 직원을 꾸짖은 뒤에는 반드시 두 배로 칭찬하라

실수를 한 부하 직원은 확실하게 꾸짖어야 한다. 나는 상대방이 완전히 얼이 빠질 정도로 감정까지 드러내어 혹독하게 꾸짖는다. 그럴 경우, 부하 직원은 당연히 상처를 입는다. 자신감도 잃는다. 그렇기 때문에 꾸짖은 다음에는 반드시 두 배로 시간과 노력을 기울여 칭찬을 해주었다. 상대방이 상처를 입으면 그 상처를 치유하는 것도 꾸짖은 사람의 몫이라고 생각하기 때문이다. 구체적으로는 어떻게 해야 할까? 나는 실수를 한 경위를 밟아본다. 실수가 드러나는 원인은 한두 가지의 작은 실패 때문인 경우가 대부분이다. 그렇기 때문에 실수의 원인을 정확하게 지적하고 꾸짖은 다음에 실수와 직접적인 관계가 없는 부분을 칭찬해 준다. "그 부분은 명확히 자네의 실수이지만 그 이후의 처리가 매우 빨라서 피해를 최소한으로 줄일 수 있었어. 고객도 이해하더군. 앞으로도 기대하고 있으니까 잘 부탁하네." 이렇게 평가를 해주는 것이 한 가지 실수를 의욕으로 바꾸는 계기가 된다.

작은 실패를 인정하지 않으면 더 큰 실패를 초래하는 원인이 된다

20세기 초의 남극탐험가 섀클턴은 이렇게 말했다. "과거의 목표가 사라지면 새로운 목표를 지향해야 한다." 섀클턴은 남극대륙 횡단을 목표로 탐험에 나섰다. 그러나 도중에 탐험선이 얼음에 갇혀 끝내는 침몰하는 절망적인 상황에 빠지고 만다. 섀클턴은 남극대륙 횡단이라는 최초의 목표가 불가능하게 되자 즉시 '전원이 살아서 돌아간다'는 새로운 목표를 설정했고 1년 8개월의 악전고투 끝에 대원들 전원을 무사히 귀환시킴으로써 위대한 탐험가 중 한 명으로 기억되고 있다. '사운을 건 거대한 프로젝트'라는 말을 흔히 들을 수 있는데 이러한 프로젝트의 무서운 점은 일단 시작되면 골에 도달할 때까지 멈출 수 없다는 점이다. 따라서 방향이 잘못 설정된 기획에 총력을 기울였다가 도산이라는 결과를 초래하는 경우도 많다. 일을 하다 보면 실패를 하게 되는 경우가 반드시 있다. 그런데 그 실패를 인정하지 않으면 보다 큰 실패를 초래하는 원인으로 작용한다.

5장 자신도 회사도 살아남는 방법



'맡기되 맡기지 않은 것처럼'이야말로 부하 직원을 다루는 비결이다

"도대체 그까짓 일을 처리하는 데 몇 시간이 걸리는 거야." 일처리가 늦은 부하 직원에게 이렇게 화를 내면서 그 일을 빼앗아 자기가 처리하는 사람. 본인은 마음속으로 "역시 내가 손을 대지 않으면 안 돼" 하고 자기만족을 느낄지는 모르지만 이것은 최악의 상사가 하는 행동이다. 그것은 다음의 3가지 이유 때문이다.

1_ 이런 행동을 해서는 아무리 많은 시간이 흘러도 부하 직원의 능력은 향상되지 않는다.

2_ 일을 빼앗긴 부하 직원은 의욕이 떨어질 뿐 아니라 상사에게 악감정까지 갖게 된다.

3_ 부하 직원이 해야 할 일을 처리하느라 자신이 해야 할 일이 늦어진다. 결과적으로는 부서 전체의 능률을 저하시킨다.

'맡기되 맡기지 않은 것처럼' 대하는 것이 부하 직원을 다루는 비결이다. 부하 직원의 업무를 파악하고 정상에 앉아 그 진척 상황을 체크하고, 수훈은 부하 직원에게 돌리고 실패는 자신이 책임진다. 이러한 태도를 보일 수 있어야 비로소 부하 직원들이 따르게 된다.

비즈니스 퍼슨은 50%의 구조조정에서 살아남을 수 있어야 한다

나는 구조조정을 매우 싫어하는 경영자다. 그러나 그런 나도 미래의 시대는 50%의 구조조정을 할 수 있는 지혜와 결단력을 갖추지 못한 경영자는 도태될 것이라고 생각한다. 일을 하는 사람은 어떻게 하든 그 절반인 50%에 들어가야 한다. 매출이 전년도 대비 절반으로 줄어든 회사는 그 수를 헤아릴 수 없을 정도로 많다. 그렇다면 20~30% 정도 줄어든 회사는 당연히 그 몇 배일 것이다. 따라서 경비절감이 이루어질 수밖에 없다. 하지만 유감스럽게도 일부 경영자는, 사원은 인건비라는 경비에 지나지 않는다고 생각하기 때문에 경영자 쪽의 경비절감에 어울리는 일을 하지 못하면 살아남기 어렵다.

적장을 쓰러뜨리고 싶으면 먼저 말을 쓰러뜨려라

평범한 비즈니스 퍼슨이 최종결정권자인 사장이나 임원을 직접 만나 대화를 나눌 수 있는 기회는 많지 않다. 그럴 때는 차선책으로서 결정권자에게 영향을 끼칠 수 있는 사람을 찾아 접촉해야 한다. 가장 우선적인 포인트는 조직도다. 아무런 단서도 없는 경우에는 임원 아래에 있는 부장, 그것이 불가능하다면 그 아래의 과장 등 직속 부하와 접촉하는 것이 정공법이다. 발품을 팔아 자주 드나들다 보면 보이지 않던 라인이 서서히 눈에 들어온다. 무슨 일이 있을 때마다 결정권자에게 불려다니는 사람. 어떤 테마가 있을 때에는 반드시 불려가서 의견 제시를 요구받는 중견, 또는 젊은 사원. 이들이 어둠 속의 결정권자다. 따라서 상황에 따라서는 뜻밖으로 결정권자가 입사 3년째인 여사원인 경우도 있기 때문에 위만 보고 함부로 판단하지 않도록 조심해야 한다.