세발자전거를 타는 사람들

세발자전거를 타는 사람들

서사현 지음

콜로세움 / 2008년 4월 / 320쪽 / 10,000원

1 신이 내린 직장, 신도 모르는 직장



사장님, 몸무게는 얼마입니까? / 권위주의는 괴로워 / 좀 바꿔봅시다

새 직장에 출근하는 첫날에는 누구나 긴장감을 느낀다. 왜냐하면 쳐다보는 눈이 수없이 많기 때문이다. 특히 나처럼 낙하산 출신의 공무원이 생소한 분야의 공기업에 사장으로 취임하는 경우에는 더욱 그랬는데, '유통의 유자도 모르는 사람이 낙하산 타고 중소기업유통센터 행복한세상백화점 사장 자리에 내려왔으니, 어디 얼마나 잘 하는지 한번 보겠어!'라는 직원들의 몸무게 재기는 좀처럼 멈추지 않았다. 그런데 직원들이 사장의 몸무게를 재는 초기 3개월을 잘 보내야 한다. 왜냐하면 이 시기를 잘 보내야 직원들이 마음을 열고, 3년의 임기 안에 세웠던 목표들 중 단 하나라도 제대로 해놓고 나올 수 있기 때문이다. 그리고 몸무게는 조금 묵직한 정도가 좋다. 그리고 중요한 것은 그 묵직한 몸무게를 계속 유지하는 것이다.



한편 사장실에는 백화점 전체를 다 볼 수 있는 폐쇄회로TV가 설치되어 있었는데, 어느 날 화면에 백화점의 본부장이 매장에 나타났다. 나는 '저 친구가 매장을 돌아보고 있구먼…' 하며 대수롭지 않게 생각했다. 그런데 그게 아니었다. 순식간에 이곳저곳에서 비상이라도 걸린 듯 각 층의 팀장, 직원들이 본부장 앞으로 달려와 절을 하고 악수를 하고 뒤를 쭉 따라가는 모습이 마치 영화의 조폭 두목이 나타나는 장면을 연상케 했고, 고객들은 상품을 고르다 말고 겁에 질린 표정으로 그들을 쳐다보았다. 백화점 본부장이 나타났다고 저 정도라면, 사장인 내가 내려가면 어떻게 될 것인가? 나는 이런 일이 없도록 하라고 지시를 내렸다. 하지만 그 후로도 몇 차례 똑같은 일이 되풀이되었다. 아무튼 행복한세상백화점에서 사장으로 일했던 3년 내내 나는 권위주의와 끈질기게 싸웠지만, 결국 어쩌지 못했다.

내가 파워콤(현재의 LG파워콤) 초대사장으로 부임했을 때, 나는 조직원들의 변화를 요구하는 상징적 제1조치로 평소 생각해온 '결재판 없애기' 캠페인을 시행하였다. 3개월이 지난 후 나는 결재판이 모두 없어진 줄 알았다. 하지만 그게 아니었다. 알고 보니 사장실에 들어올 때에만 그렇게 할 뿐, 자기들끼리는 계속 결재판을 이용하고 있었기 때문이다. 그래서 불가피하게 "결재판을 없애라는 것은 종이 사용을 줄여서 비용을 줄이자는 뜻이 아닙니다. 지금까지의 고정관념에서 벗어나 사고의 전환을 이루라고 요구하는 것입니다. 오늘 전 부서를 돌면서 결재판을 다 수거해 쓰레기통에 버리겠습니다. 아울러 우리의 케케묵은 사고방식도 같이 쓰레기통에 버립시다"라고 말하곤, 결재판을 반강제적으로 수거해 끝을 맺었다. 하지만 그 후로도 몇 개월 동안은 그 후유증으로 고생해야 했다.



주인이 없는 회사의 3년 임기사장 / 신이 내린 직장, 왜 이렇게 많은가 / 책임자는 누구인가?파워콤이나 행복한세상백화점에서 나는 임기 내내 직원들의 귀에 못이 배기도록 "주인의식을 갖고 일해 달라"고 반복해서 말했다. 신이 내린 직장은 인간이 아닌 신의 것으로 여기는지 좀처럼 주인을 찾을 수가 없다. 정부가 주인이라고 얘기할 수 있겠지만 그 정부도 5년이면 바뀐다. 또 정부의 임명을 받은 사장이 주인이라 할 수도 있겠지만, 그 사장도 3년이면 바뀐다. 결국 그곳에서 일하는 직원들이 주인이 되어야 하는데, 그들은 그럴 마음이 없다. 왜냐하면 적당히 일하고 보수를 받는 월급쟁이 역할에 만족하기 때문이다. 또한 이런 마음을 갖는 간부나 직원들을 원망이나 비난만 할 수도 없는 것이 현실이다. 사기업은 주인이 뭐라고 하면 밑에서 일하는 사람들은 찍소리도 못할 것이다. 밉보이면 잘리기 때문이다. 하지만 공기업 사장에겐 인사권이 없다. 게다가 스스로 그만두지 않는 한 정년까지 일할 수 있도록 국가가 신분보장을 해준다. 참고로 2007년 현재 기획예산처 장관이 공공기관운영법에 의해 지정하여 관리하는 기관은 총 298개라고 한다. 하지만 지방자치단체 산하기관과 기타 지정되지 않은 모든 정부 산하기관을 합치면 총 공공기관의 수는 500여 개가 넘는다고 한다. 도대체 이 코딱지 만한 나라에 무슨 공공기관의 수가 이렇게 많은 것일까?



아무튼 민영화가 공공기업의 수익구조 및 시장경쟁력을 키우는 유일한 길이라는 걸 모르는 사람은 없다. 그런데 민영화의 발목을 잡는 것이 무엇인가? 다름 아닌 노조이다. 민영화 얘기만 나오면 노조가 죽는다며 머리에 붉은 띠를 두르고 파업을 하고 난리다. 그들은 민영화가 생존권 위협이라고 한다. 소가 웃을 소리다. 이들의 진짜 마음은 꿀단지를 빼앗기기 싫은 것이다. 왜냐하면 민영화되어 새로운 주인이 나타나면 지금과 같은 자세로는 버틸 수 없다는 걸 잘 알기 때문이다. 그렇다면 신이 내린 직장에서 벌어지는 이런 일은 누가 책임을 져야 하는가? 나는 이런 직장을 만든 정부의 책임이 제일 크다고 본다. 하지만 정부가 무한책임을 질 수도 없다. 왜냐하면 정부도 5년마다 바뀌기 때문이다. 그렇다면 누가 책임을 져야 하는가? 나는 그 책임은 결국 그 기관을 운영하는 CEO가 져야 한다고 생각한다. 즉 공기업 CEO는 사적 이기심은 다 버리고, 오로지 공익을 위해 백의종군해야 한다고 생각한다.

2 해안을 버리고 바다로 가라



공무원은 갑(甲) 중의 갑(甲)이다 / 갑(甲)의 마인드를 벗어던져라 / 해안을 버리고 바다로 가라한 사회에서 궁극의 갑, 즉 갑중의 갑은 누구일까? 나는 선출직이나 임명직을 막론하고 당연히 '공무원'이라고 생각한다. 왜냐하면 공무원은 국가권력, 즉 공권력을 만들고 집행하는 사람들이기 때문이다. 공기업도 비슷했는데, 내가 공무원의 옷을 벗고 속칭 낙하산이 되어 신이 내린 직장에 첫 출근을 해보니 사무실에는 화분이, 책상 위에는 축하전보가 수북이 쌓여있었다. 그중 모르는 사람도 많아서 간부들에게 어디서 누가 보낸 거냐고 물으니 다 협력업체에서 보낸 것이라고 했다. 협력업체가 무엇인가? 그것은 공기업과 갑을 관계를 맺고 있는 중소업체들을 칭하는 말이었다. 뿐만 아니라 새로 협력업체로 지정받고 싶어 하는 회사들 역시 축하난 등을 보내왔다. 며칠 지나니 문제는 더 심각했다. 협력업체 지정을 희망하는 업체들이 연줄에 연줄을 동원하여 청탁전화를 걸어오는데, 업무를 진행하기 힘들 지경이었다. 사장인 내가 이렇게 시달리고 있으니 밑에 간부들 역시 마찬가지일 것이었다. 나는 아예 유혹이 될 만한 꺼리를 없애버리기로 했다. 협력업체 제도를 폐지하기로 한 것이다.

공개 입찰제로 바꾸라고 지시하니, 예상대로 회사가 발칵 뒤집혔다. 간부들이 몰려와서 이런 저런 이유를 대면서 지시를 철회하라며 설득을 했다. 외부에서도 압력이 들어왔다. 그래도 나는 밀고 나갔다. 그러자 한 임원이 "협력업체 제도를 없애면 사장님은 핫바지가 됩니다"라고 말했다. 솔직한 말이었다. 하지만 나는 버럭 소리를 질렀다. "핫바지? 좋습니다! 나는 여기 잠시 있다 갈 사람이라서 아쉬움도 없고 무서움도 없습니다. 하지만 당신들은 나보다 오래 근무할 것이니 여기 이대로 남아 있다가 잘못되면 이 문제로 분명히 모가지가 달아날 날이 올 것입니다. 내가 지금 이 시스템을 바꾸어야 당신들 목을 살릴 수 있습니다." 이렇게 하여 결국 협력업체 제도는 폐지되고 말았다.



한편 파워콤에 부임해서 나의 첫 고민은 어떻게 하면 신이 내린 직장에서 일해 온 파워콤의 370여 명의 직원들을 새 사람으로 만들 수 있을까 하는 것이었는데, 나는 무엇보다도 이들의 마음을 움직일 수 있는 하나의 모토가 필요하다고 생각했다. 그래서 파워콤 정신으로 "세우자!", 그리고 "Bom Again!"을 내세웠는데, 회사를 민영화시킬 것이니까 기업으로서 '제대로 세우자'는 것이고, 이를 위해 '다시 태어나자!'는 뜻이었다. 참고로 서양속담에 '해안을 잃어버릴 용기가 없이는 새로운 대양을 발견할 수 없다'는 말이 있다. 해안에 머물러 있으면 파도와 폭풍우를 피할 수 있지만, 새로운 세상은 찾지 못한다는 것이다. 아무튼 모임이 있을 때마다 함께 모여 큰 소리로 '세우자!' 하며 구호도 외쳤고, 1년이 지났을 무렵 변화의 기쁨이 찾아왔다. 한전 자회사들에 대한 조직평가에서 파워콤이 1등을 한 것이었다.



테마섹 모델은 한국형이 아니다

차기정부인 이명박 정부 내에서 민영화에 대한 토론이 한창인 것으로 안다. 그런데 최근 신문 보도에 의하면 민영화의 해법으로 싱가포르의 테마섹 모델을 검토하고 있다고 하니 걱정이 앞선다. 테마섹 모델은 싱가포르가 공기업을 민영화하면서 사용한 방식인데, 테마섹이라는 국영 투자회사가 여러 공기업의 지분을 보유하고, 경영은 민간 전문가에게 맡기는 방식이다. 한마디로 경영과 소유를 분리한다는 것이 싱가포르 민영화의 핵심인데, 대표적인 성공케이스가 싱가포르항공이다.



테마섹이 싱가포르항공에 전혀 영향력을 행사하지 않는다고 하는 데, 그게 사실일까? 사실이다. 그런데 그 이유는 정말 경영과 소유가 엄격히 분리되어서 그런 것은 아니다. 진짜 이유는 전 총리인 리콴유가 그렇게 하라고 지시를 내렸기 때문이다. 다시 말하면 이 회사가 그럴 수 있었던 배경에는 리콴유가 있었기 때문이라는 것이다. 덧붙이면 싱가포르 국민은 이 회사의 진짜 주인이 리콴유 전 총리라고 생각하고 있는지도 모른다. 참고로 리콴유는 1959년 싱가포르 임시정부 총리가 되면서부터 지금까지 계속 이 나라를 소유하고 있다. 단순히 소유한다는 뜻이 아니라, 주인의식을 갖고 리더십을 발휘하고 있다는 뜻이다. 그게 아니라면 어떻게 자기 아들을 후계자로 지명하여 총리자리를 물려주었으며, 또 모든 국민들이 이에 대해 반대하지 않을 수 있겠는가? 그런데 우리나라처럼 대통령이 5년에 한 번씩 바뀌고 주인의식도 불분명한 나라에서 테마섹과 같은 제도가 성공할 수 있겠는가?



나는 개인적인 생각으로 한국에서 가장 성공한 공기업이 지금은 민영화된 포스코라고 생각한다. 그런데 포스코의 성공요인을 들여다보면, 거기에는 박정희 대통령의 지대한 관심사가 있었고, 또 박태준 회장에 대한 박 대통령의 절대적인 지지가 있었다고 생각한다. 또한 포스코를 만들고도 박정희 대통령은 10여 년을 더 집권하였고, 박태준 회장은 그보다 더 긴 25주년을 사장 및 회장직에 있었다. 한 마디로 두 사람은 주인이 아니면서도, 주인 이상의 권한을 갖고 정말 주인처럼 포스코를 돌봤던 것이다. 게다가 제철업은 당시 포스코의 독과점 품목이었다. 아무튼 공기업이 성공하려면 장기간에 걸쳐 주인 노릇을 하는 정치 지도자와 주인의 신임을 받는 전문 경영인, 또 생산이 곧 매출로 이어지는 독점 품목이 필요한데, 이중 하나라도 부족하다면 공기업은 성공할 수 없으며, 민영화가 불가피하다.

3 경영의 기본은 사람이다



일체유심조를 벽에 걸다 / 다르지 않으면 리더가 아니다

경영의 세계에는 수많은 변수가 있고 그것을 읽어내는 다양한 시각과 유연하게 대처하는 능력이 있어야 한다. 그렇다면 경영자가 해야 할 일이 무엇이겠는가. 바로 직원의 마음을 움직이는 것이다. 열심히 일하고 싶도록 동기부여를 해야 하고, 자기 일처럼 열정을 가지도록 주인의식을 심어주어야 한다. 그러려면 리더는 큰사람이어야 한다. 일체유심조(一切唯心造)라는 말이 있다. 모든 일은 마음먹기에 달려있다는 뜻인데, 행복한세상백화점에 부임한 첫날, 나는 이 글귀가 적힌 액자를 회의실 벽에 걸었다. 이 글귀를 통해 내가 말하고 싶었던 것이 바로 '마음을 모으자', '한마음이 되자'는 뜻이었다. 우리가 '해보자!'고 마음을 먹는다면 '할 수 있다'는 것을 말하고 싶었다. 아울러 내가 내걸었던 세 가지 경영방침은 '열린 경영', '화합경영', '고객감동'이었다. 즉 '사장 대 직원'의 상하구조가 아니라 서로 모든 걸 다 터놓는 쌍방향으로 가자는 것이 열린 경영이고, 우리 모두 한마음이 되자는 것이 화합경영이다. 그리하여 외부 고객뿐만 아니라 내부고객까지 서로가 서로를 감동시키자는 것, 그것이 고객감동이었는데, 이것이 내가 생각했던 일체유심조 경영이고, 바로 이것이 사람의 마음을 움직이는 리더의 역할이라고 생각했다. 내가 이 역할을 얼마나 잘 해냈는지는 잘 모르겠다.



한편 과거 산업화시대에는 성실성, 책임감, 도덕심 등이 인재를 판단하는 중심이었다면, 지금과 같은 디지털 정보시대에는 창의성이 최우선이다. 즉 적어도 인재라고 불리려면 남과 다른 무엇이 있어야 하는데, 그것을 창의성이라고 부를 수 있다. 참고로 창의력의 기본은 지식이다. 하지만 이것이 전부는 아니다. 창의성이 리더의 자질로 거듭나려면 여기에 지혜가 더해져야 한다. 이중섭의 황소 그림을 우리는 왜 명화라고 하는가? 그것은 소를 그린 수많은 화가들의 작품과 그의 소가 다르기 때문이다. 리더는 아무도 보지 않는 것을 보는 사람이고, 누구나 똑같이 생각하는 것을 다른 관점에서 생각하는 사람이다. 그래야 무리를 이끌 수 있다.



화를 잘 다스려야 유능한 리더 / 리더는 멀티플레이어

자리가 사람을 만들던 아날로그 시대에 화는 리더의 전유물이었다. 예로 그 시절에 리더들은 성질이 나면 호통을 쳤는데, 그 시절에는 그게 카리스마였고 종종 리더십으로 간주되기도 했다. 하지만 지금은 어떤가? 디지털 시대에서 리더가 소리를 질러 해결하는 것은 하수 중에서도 하수, 하책 중에서도 하책이다. 아무튼 디지털 시대의 리더는 화를 잘 다스려야 한다. 왜냐하면 아무리 솔선수범을 하고 창의적인 전략을 내놓는다 해도, 리더가 벌컥 화를 내는 순간 공든 탑은 와르르 무너지기 때문이다. 물론 이게 말처럼 쉬운 일은 아니다. 산 속에 사는 스님들도 도 닦는 게 힘들다고 하는데, 매일 사람과 부대끼면서 어떻게 도를 닦겠는가? 그래서 리더는 건강한 방법으로 스트레스를 해소해야 한다. 여기에는 정해진 방법이 있다기보다는 본인 스스로 자신에게 맞는 방법을 찾아내야 한다. 내가 추천하는 스트레스 해소 방법은 자연으로 가는 것인데, 최소한 일주일에 한 번은 도시를 벗어나서 흙을 밟아야 정신적으로 육체적으로 자기 위치가 어디인지를 깨닫게 된다고 생각하기 때문이다.



한편 직장인이라면 아마도 너무 많은 업무를 맡아서 일에 치인 경험이 있을 것이다. 이때 당신은 어떤 식으로 반응했는가? 왜 이렇게 많은 일을 한꺼번에 시키느냐며 상사에게 불평을 했던가? 그랬다면 미안하지만 당신은 리더가 될 자격이 있는 사람이 아니다. 왜냐하면 아무리 작은 조직이라도 맡은 일을 감당하지 못하는 직원에게는 높은 직책을 맡기지 않기 때문이다. 만약 불평을 한다면 그건 감당을 못한다는 소리이기 때문이다. 즉 한꺼번에 여러 가지 일을 처리할 능력이 없다면, 그건 리더가 될 능력이 없다는 뜻이다. 그리고 리더는 멀티플레이어야 하기 때문에 우선순위 세팅에 매우 민감해야 하는데, 우선순위는 중요하면서 매우 시급한 일, 크게 중요하지 않지만 시급한 일, 그리고 중요하면서 시간적 여유가 있는 일 등의 순으로 스스로 판단해야 한다. 아울러 우선순위는 시시각각 바뀌어 아침에 출근해서 우선순위를 잘 세팅해도 갑작스럽게 발생하는 비상사태로 인해 우선순위가 흐트러지기도 하는데, 이때 흩어진 우선순위를 얼른 재조정하느냐, 혹은 흔들리지 않고 우선순위를 지키느냐의 선택은 리더 스스로가 해야 한다.



4 공직을 위한 제언



시대유감(時代遺憾)

과거 내가 공무원으로 근무하던 시절, 월급은 박봉이었고 야근 수당 하나 없이도 수많은 밤을 지새웠다. 여름에는 사우나 같은 사무실 안에서 비지땀을 흘려가며 일했고, 겨울에는 난방기가 꺼져서 한기