세계 최강의 도요타 류

세계 최강의 도요타 류

가타야마 오사무 지음

프라임 / 2006년 3월 / 270쪽 / 12,000원

제1장 문제를 찾아내서라도 바꾼다



일본기업의 강점은 현장에 있다

일본기업이 강한 이유는 현장에 있다. 그런데 현장 능력이 붕괴된 것은 1990년대다. 일본기업의 대부분은 1991년에 거품 경제가 붕괴되자 공장 폐쇄와 인원 삭감으로 기울었다. 그 결과 장기간 현장에 축적되어온 기능이나 노하우가 현장에서 사라져버렸다. 그러나 도요타는 달랐다. 도요타는 거품 붕괴와는 상관없이 자신의 페이스를 유지하며 착착 개혁을 추진했다. 도요타가 강한 이유는 '도요타 생산방식'에 있다. 하지만 도요타 내에서도 아직 도요타 생산방식이 완성된 것은 아니다. 도요타의 현장에서는 여전히 도요타 생산방식이 계속해서 개선되고 있다. 도요타는 개선에 의해 도요타 생산방식을 진화시켰고, 더욱 높은 곳에 도달하기 위해 개선의 수준을 높이는 방법을 찾아 실행하고 있는 것이다. 도요타 사장인 와타나베 가쓰아키의 모토는 '우직하게, 착실하게, 철저하게'이다. 그 정신은 도요타를 개선하는 데도 일관되게 작용하고 있다. 이것이 바로 도요타의 DNA이다. 도요타는 체내에 박힌 DNA에 조정되면서 도요타 생산방식을 진화, 비약시켜 온 것이다.



매일을 최악이라 생각하라

"아무것도 바꾸지 않는 것이 가장 나쁜 것이다." 1999년 도요타 자동차의 오쿠다 히로시 회장이 말한 내용이다. 도요타의 역사는 '바꾸는 것'의 연속이었다. '바꾸는' 것, '바뀌는' 것이 도요타 사원의 체내에 깊숙이 뿌리내린 데는 계기가 있었다. 도요다 기이치로는 1950년에 있었던 대노동 쟁의의 책임을 지고 사임하면서 다음과 같이 말했다. "이런 최악의 시기를 극복하기 위해서 우리는 평소부터 마음을 다잡고 오랜 세월 준비해야 한다. 그리고 이런 난관을 돌파해야 비로소 회사는 새로운 시대에 큰 발전을 이룰 것이다." 즉 평소부터 변화를 전제로 준비해야 한다고 말한 것이다. 그 뒤 도요타는 안정보다 변화를 선호하는 기업이 되었다.



문제가 있기 때문에 '바꾸는' 것이 아니라 문제를 찾아내서라도 '바꾸는' 것이 도요타다. 그 변혁 정신은 현장에 깊이 침투해 있다. 도요타에서는 "3년 동안 아무것도 바꾸지 않으면 회사는 망한다"고 한다. 현장 감독자의 가장 중요한 일도 '바꾸는' 것이다. 아무것도 바꾸지 않으면 현장 감독자로서의 자격이 없다. 게다가 도요타에서는 '바꾸는' 것을 제안한 사람에 대해 부정적인 반응이 돌아오는 일은 절대로 없다. 그 제안이 설령 현실과 동떨어진 것이라 해도 우선은 "잘 말했다"는 평가를 받는다. 또 아무리 사소한 제안이라도 하나하나 평가하는 풍토가 확실히 정착되어 있다. 실제로 연간 60만 건이 넘는 개선 제안 중 90%이상이 실행된다고 한다. 한 번에 바꾸는 것이 아니라 작은 개선을 나날이 쌓아가는 것이 바로 도요타 류(流)다. 문제가 커지기 전에 어린 싹을 솎아낸다. 그렇기 때문에 에너지는 물론 비용과 리스크, 용기까지 모두 최소한으로 줄일 수 있다.



그렇게 '간판 방식'이 만들어졌다

1929년 자동직기의 기술 지도를 위해 구미로 건너간 기이치로(도요타 방직의 창업자 도요다 사키치의 장남)는 미국의 모터리제이션(motorization)을 보고 자동차의 국산화를 결심한다. 그리고 귀국 후 1933년에 도요타 자동직기 제작소 내에 자동차부를 창설한다. 요즘 말로 하면 사내 벤처다. 시작(試作)과 실험을 되풀이한 끝에 1935년 '도요타 A1형 시작 승용차'를 완성했다. 그리고 1936년에 'AI형'의 생산형인 'AA형 승용차'의 생산을 개시했다. 이 'AA형'의 대량생산 공장을 건설하면서 제창한 것이 바로 필요한 것을 필요한 때에 필요한 만큼 만든다는 '저스트 인 타임'의 사상이다. 그때까지 제조공장에서는 전공정(前工程)이 만든 부품을 후공정(後工程)으로 보내는 방법이 일반적이었다. 그러나 이 방법은 보급이 끊기는 경우를 방지하기 위해 전공정에서 너무 많은 부품을 만들기 때문에 낭비가 많았다. 이 낭비를 해소하기 위한 힌트가 바로 슈퍼마켓에 있었다.



슈퍼마켓에서는 진열대에 진열된 상품을 손님이 사면 점원은 판매된 수만큼만 창고에서 가져와 진열대에 채워 넣는다. 오노(기계 직장)는 이 슈퍼마켓 방식을 공장에 응용한다. 기존의 방법을 180도 바꿔 후공정이 사용한 분량만큼 전공정으로 가지러가게 한 것이다. 공장 종업원들에게서 저항과 반발의 목소리가 나왔지만, 오노는 집념과 인내를 갖고, 모두가 참여하는 가운데 개량을 거듭해갔다. 그렇게 해서 고안된 것이 '간판 방식'이다. 부품에 인수 간판(인수 표)을 붙여두고 부품을 사용할 때마다 간판을 떼어내서 떼어낸 만큼 전공정으로 가지러 가는 방식이다. 즉 무엇을 얼마나 사용했는지, 얼마나 만들면 되는지에 대한 정보를 간판의 수로 확인할 수 있게 된 것이다. '저스트 인 타임'의 원형은 이처럼 현장의 '지혜와 개선'으로부터 만들어진 것이다.



'사람 인 변이 붙은 자동화'를 진행한다

도요타 사키치는 자동 직기를 고안하면서 '사람 인 변이 붙은 자동화(自　化)'를 도입했다. '사람 인 변이 붙은 자동화'란 기계에 인간의 지혜를 전수하는 것을 의미한다. 자동화(自動化)에서는 이상이 생기면 순식간에 불량품을 양산한다. '사람 인 변이 붙은 자동화'에서는 이상을 느끼면 즉시 작업자가 기계를 멈추고 점검한다. 그 결과 불량품으로 산을 이루는 일이 없어졌다. '사람 인 변이 붙은 자동화'는 도요타가 말하는 '철저한 낭비 배제'의 실천이다. 이상이 생기면 기계를 멈춘다는 것은 간단한 일이 아니다. 타인의 판단력을 존중하는 문화가 현장에 배어 있지 않으면 그것을 실천하기란 어렵다. 문제가 발생하면 '반드시 멈춰라'라고 도요타는 가르친다. "멈추는 것이 당신들의 일이다"라고 기능공들에게 말하고 문제가 있으면 두려워하지 말고 끈을 당기라고 말한다.



그러나 현장 감독자에게는 "멈추지 않게 하는 것이 당신들의 일이다"라고 정반대의 교육을 한다. 멈춰야 하는 사태가 생기지 않도록 하는 것이 현장 감독자의 일이라고 생각하기 때문이다. 만약 라인이 멈춘 경우에는 두 번 다시 같은 이유로 멈추지 않도록 '원인'의 중심부에 웅크리고 있는 '진인(眞因)'을 찾아내 대책을 세운다. 이런 이야기가 있다. 도카이 지방에 폭설이 내려 교통이 마비되었다. 그런데 그런 상황에서도 도요타의 공장은 평소대로 가동되었다. 어느 부사장은 공장이 평소대로 움직이는 연락을 받고 격노했다. "뭣 때문에 멈추지 않은 거야! 혹시 당신들이 재고를 숨기고 있어서 그런 거 아닌가?" 교통이 마비되어버렸으니 당연히 부품의 반입이 늦어진다. 그런데도 라인이 평소대로 움직였으니 공장 내에 재고를 숨겨두고 있었던 것은 아닌가 하고 의심했던 것이다.



제2장 어려움을 겪어보아야 문제 해결 능력이 생긴다



현장은 '표면 경쟁력'

도요타는 현장에서 일어나고 있는 일을 직접 눈으로 확인하는 것을 중시한다. '현지현물'주의다. "현장이야말로 신이 보살피는 곳"이라는 말은 도요타뿐만 아니라 일본 제조업의 원점이라 할 수 있다. '현지현물'은 도요타의 행동원리 자체이고, '현지현물'을 실천하지 않으면 도요타 생산방식은 성립하지 않는다. 도요타에서의 현장은 바로 '표면 경쟁력'이다. 실제로 도요타 생산방식은 철저하게 현장이 주체가 되어 진행된다. 따라서 도요타는 현장의 의견이나 견해, 관점, 사고방식을 매우 소중하게 생각한다. "현장을 소중하게 생각하는 이유는 현장 근로자가 가장 지혜롭기 때문입니다. 이런 방법이 좋다, 저런 방법이 좋다고 말하며 현장 근로자가 설계자를 훈련시키는 거죠. 또 현장 근로자는 그만큼 자부심과 긍지를 갖고 있습니다." 도요타 출신으로 도요타와 리쿠르트 그룹이 설립한 오제이티 솔루션(OJT Solutions)의 가이토 요시미쓰 전무이사의 말이다.



도요타가 현장을 중시하는 것은 현장을 '자산'이라고 생각하고 있기 때문이다. 도요타의 최고경영자가 틈만 나면 현장에 가서 현장 근로자의 이야기에 귀를 기울이게 된 것은 무형자산인 현장을 경쟁력의 원천으로 생각하기 때문이다. 현장이 경영의 중심축에 놓이면 현장의 자부심과 의욕은 높아진다. 이러한 현장에 대한 높은 평가는 기능공이 압도적으로 높은 대우를 받고 있는 것에서도 확인할 수 있다. "우리 회사의 현장 급료는 세계 최고가 아닌가 싶네요"하고 도요타 사원이 자부할 정도니 그 금액은 미루어 짐작할 수 있을 것이다. "도요타 생산방식은 인간의 의식으로 성립되어 있는 것입니다. 그러므로 인간을 소중하게 생각하고, 인간을 활용한다는 기본이 없으면 도요타 생산방식은 죽어버리는 것이죠. 현장에서 활기차게 일할 수 있게 하기 위해서는 인간을 소중하게 생각하지 않으면 안 됩니다. 그래야 제조업이 강해지는 것입니다." 조 후지오 부회장이 한 말이다.



다섯 번의 '왜'가 조직의 체질을 강화한다

'다섯 번의 왜'는 '5W(다섯 번의 Why)'라고도 부른다. '왜'를 다섯 번 반복하면 '진인(도요타에서는 문제를 일으키는 진짜 원인을 진인이라고 부름)'을 밝힐 수 있다는 것이다. 예를 들어 로봇이 갑자기 멈춰버렸다면 작업자는 왜 멈췄는지 생각할 것이다. 최초의 '왜'다. 조사해 보니 퓨즈가 끊어져 있었다. '이것이 원인이었군' 하고 생각할 것이다. 그러나 왜 퓨즈가 끊어졌는지 원인을 찾아야 한다. 두 번째 '왜'다. 로봇의 안을 조사해보니 윤활유가 돌지 않았다. 왜 윤활유가 돌지 않았던 것일까. 세 번째 '왜'다. 펌프의 윤활유를 내보내는 곳에 금속 부스러기가 붙어 있는 것이 보였다. 이런 경우에는 왜 금속 부스러기가 펌프에 붙었는지를 조사하지 않으면 근본적인 해결이 되지 않는다. 네 번째 '왜'다. 원인을 찾아보니 금속 부스러기가 들어가지 못하도록 설치되어 있던 필터가 떨어져 있었다.



왜 필터가 떨어진 것일까. 다섯 번째 '왜'다. 사람들에게 물어보니 이 로봇은 메인트넌스(유지 보수)를 받았다는 것이다. 담당자에게 물어보니 "어쩌면 작업 중에 팔이 부딪혀서 떨어졌을지도 모르죠"라고 대답한다. 그래서 팔이 부딪혀도 떨어지지 않도록 필터의 고정방법을 바꾸기로 한다. 이처럼 '왜'를 반복하면서 문제의 표층적 원인에서 심층적 원인으로 끈질기게 추적해 간다. 그렇게 함으로써 조직의 체질이 강화되고 인재도 육성할 수 있다. 다섯 번의 '왜'를 할 때 금지된 말이 있다. '아아, 그렇구나'라는 말을 하는 것이다. "아아, 그렇구나" 하고 납득해버리면 거기서 사고가 정지되어 '왜'라고 묻는 것을 그만둬버리기 때문이다. 끈기와 집착의 결여다. 무엇보다도 현장에 끈질기게 집착하지 않으면 '다섯 번의 왜'는 성립되지 않는다.



경영자가 바뀌면 회사는 바뀐다

도요타는 경영과 현장 사이에 밀접한 커뮤니케이션이 도모되고 있다. 경영자가 현장에 가는 것은 단순히 현장을 격려하기 위해서만은 아니다. '현지현물'로 끊임없이 현장에 과제를 주기 위해서다. 따라서 경영자는 늘 문제의식을 갖고 현장의 과제를 끄집어내서 적확(的確)하게 지적하고 지도할 수 없으면 안 된다. 과제의 지적이란 결점을 왈가왈부하는 것이 아니다. 가이토 전무이사가 어느 공장에서 현장 지도를 했을 때의 이야기다. 그 회사에서는 그때까지 사장이 공장을 찾아오면 직원들은 눈을 내리깔고 일제히 사장으로부터 멀어졌다. 사장에게 핀잔을 듣는 것이 싫었기 때문이다. 그런데 오제이티 솔루션이 현장에 들어간 뒤 두세 달이 지났을 때부터 양상이 달라졌다. 직원들이 먼저 "사장님, 이렇게 바뀌었습니다. 한번 봐주십시오" 하고 사장에게 말을 걸게 되었고, 사장도 카메라를 들고 공장 안을 돌아다니며 변화된 모습을 촬영하게 되었다. "그 사장님이 '이 활동을 통해 직원들도 바뀌었지만 가장 많이 바뀐 것은 사장인 나요' 하고 말하더군요. '그래서 공장에 가는 것이 재미있어졌다, 경영과 현장의 거리가 부쩍 짧아졌다'고도 하더군요" 하고 가이토 전무이사는 전한다.



'마음의 역전현상'이 일어나면 개선은 진행된다

도요타는 현장에 철저하게 권한을 부여한다. 현장의 문제를 적확하게 파악하고, 대처할 수 있는 것은 현장뿐이기 때문이다. 도요타의 현장에 개선의 풍토가 있는 것은 우선 '재량의 여지'가 있기 때문이다. 새로운 것을 제안하거나, 시험해보는 것은 조직이 갖는 '재량의 여지' 안에서 이루어진다. 현장이 '재량의 여지' 속에서 개선에 몰두하기 위해 도요타는 기능공에게 폭넓은 기능과 경험을 요구한다. 소위 다기능공이다. 다양한 작업을 배우고 숙련하는 것을 통해 어떤 일이라도 처리할 수 있는 다기능공이 육성된다. 다기능공은 현장에서 일어나고 있는 일을 자신의 눈으로 확인하는 능력을 갖추고 있기 때문에 '현지현물'을 자주적으로 실천할 수 있다.



긴야 기감은 다음과 같이 말한다. "자주적으로 개선을 진행해서 성과가 올라가면 성취감을 느낄 수 있습니다. 그것이 현장의 자부심으로 이어지는 것이라고 생각합니다. 개선이 제대로 되지 않는 현장이 있다고 가정해봅시다. 처음 얼마 동안은 개선을 진행해보지만 현장은 마지못해 따라올 뿐입니다. 귀찮아하고, 지지부진 개선이 진행되지 않습니다. 하지만 조금씩 '그럼 이런 방법으로 해보자' 하는 목소리가 들려오기 시작하면 성과가 보이게 됩니다." 성과가 보이면 마냥 싫기만 하던 개선이 즐거운 일로 바뀐다. 긴야 기감은 그것을 '마음의 역전현상'이라 부른다. 개선이 즐거운 일이 되면 스스로 몰두하려고 생각하게 된다. '마음의 역전현상'은 '지혜와 개선의 원동력'인 것이다.



제3장 '도요타 현인'이 만들어지는 방법



생산 현장은 다섯 명중 한 명이 학원졸업생

도요타는 '학습하는 기업'이다. 도요타는 '도요타 학교'라 부르기에 손색이 없을 정도로 다양한 제도를 만들어서 교육에 힘을 쏟고 있다. 도요타가 교육에서 중시하고 있는 것은 우선 물건 만들기의 기능이다. 도요타에는 생산 현장의 핵심을 담당하는 인재, 즉 '도요타 현인'을 육성하는 도요타공업학원이 있다. "도요타의 현장 문화는 도요타공업학원에서 만들어집니다. 3년 동안의 학원 생활로 조직 플레이를 철저하게 배우죠. 학원 졸업생은 현장에 들어가 특별한 문제가 없는 한 직장까지 승진해서 현장의 핵심이 됩니다. 일반 고등학교나 대학을 졸업한 사람은 학원 졸업생으로부터 많은 걸 배웁니다." 자동차 생산부의 어느 OB가 한 말이다. 실제로 졸업생은 반장, 조장, 직장으로 출세하는 과정에서 부하 직원을 지도하고, 기능을 전수하는 역할을 맡아왔다. 장인의 기술을 차례차례 전수해가는 '기술의 연쇄성'이야말로 높은 기능력을 유지하는 시스템이다. 동 학원의 졸업생은 현재 사내에 약 8,000명이 재직하고 있다. 현장 근로자의 다섯 명 중 한 명인 셈이다.





목표로 삼아야하는 현장 근로자의 이상형

도요타공업학원의 교육 목적은 "항상 '바른 성품, 좋은 생각'을 철저히 하고, 선배들의 전통을 이어받아 '훌륭한 사회인', '훌륭한 도요타맨'으로서 기능, 지식, 심신 모두 균형 잡힌 기술자를 육성하여 앞으로 생산 활동의 핵심으로 활약할 수 있는 인재를 배출한다"이다. 목표로 삼아야 하는 인재상에 대해서는 다음과 같이 묘사하고 있다. "도요타의 물건 만들기의 제1인자를 목표로 한다" 대전제로 "도요타의 훌륭한 전통을 계승하고 직장 내의 핵심을 목표로 한다"이다. 구체적으로는 다음과 같은 것들이 해당된다. ①일을 잘하는 사람, ②상사, 선배 및 후배로부터 신뢰를 받는 사람, ③스스로 생각하고, 솔선수범하며 적극적이고 과감하게 행동할 수 있는 사람. 학원생들은 입학 직후부터 이러한 교육 목