위대한 리더들의 7가지 성공 포인트

성공적인 리더, 카를로스 곤의 커뮤니케이션 이야기



리더십은 정교하게 구상된 이야기와 같다. 리더십은 개인, 팀, 조직 등 모두에게 이로운 것을 포용하도록 구성원들을 설득하는 행위이기 때문이다. 제때에 올바른 지시를 내리는 것이야말로 리더의 몫이다. 종종 그 선택들이 힘겹고 고통스러울 때도 있다. 수천 명이 근무하는 공장을 폐쇄할 것인지, 아니면 공장을 계속 가동하면서 수익 악화에 시달릴 것인지를 선택해야 한다. 또한 경영진은 능력 있는 직원들 가운데 일부만 승진시켜야 한다. 어떤 직무를 맡고 있든 어려운 결정은 늘 발생하기 마련이다. 그러한 결정에 대한 준비는 리더십 과정의 일부이다. 그리고 리더십 과정을 지탱해 주는 것은 리더의 규칙적이고 지속적인 커뮤니케이션이다. 특히 리더가 리더십을 위한 다음의 4단계를 순차적으로 거치는 과정에서 커뮤니케이션은 절대 필요하다.



1단계 : 열망을 자극하라. 조직이 나가야 할 방향인 비전과 조직 내 요소들의 조정을 통해 목표를 제시하라.

2단계 : 조직이 할 일을 실행에 옮기고, 이 과정을 견디는 방법을 훈련시켜 이상을 현실로 바꾸어 라.

3단계 : 위험이 따라도 조직이 현명한 선택을 하게 하고, 개개인이 불평등을 감수하며 꾸준히 전 진하도록 용기를 북돋아 창조력과 신념을 가르쳐라.

4단계 : 목표를 달성하여 성과를 이끌어내는 데 집중하라.



리더십의 최종목표는 성과이다. 성과는 즐거움, 목표 달성에 대한 축하, 성취의 재인식, 그리고 무엇보다도 공로자들에 대한 보상을 낳는다. 게다가 리더십 이야기를 탄생시킨다. 이 이야기는 성과를 세상에 알리고, 구성원들을 공로자, 성취자, 심지어는 영웅으로서 다시 한 번 조명 받게 만든다. 셀 수 없이 많은 개인적인 일화와 짧은 이야기들이 있겠지만, 이 모든 이야기의 핵심은 성과를 향한 매진이다. 각각의 개인적인 이야기는 여행에 인간적인 원동력을 주입시켜 주기 때문에 매우 중요하다.

카를로스 곤이 회장으로 부임했을 때 닛산 자동차의 재정 상태는 시장 점유율 하락, 수익감소, 그리고 220억 달러에 달하는 부채로 인해 심하게 압박을 받고 있었다. 곤은 먼저 '백지'부터 시작했다. 부채와 사기 저하로 들끓는 조직을 구하기 위해 뛰어들려면 우선 그 조직의 구성원들에 대해 심도 있게 이해하고 있어야 한다. 곤은 자신의 시스템을 그들에게 적용하기보다는 사람들을 일일이 알아 가는 데 1999년 부임이후 3개월을 소진했다. 동시에 곤은 다른 여러 분야의 직원들을 모아 복합기능팀을 구성했다. 엔지니어링, 재무, 마케팅 분야의 직원들을 한데 묶어 드림 팀을 창단한 것이다. 그러한 융합은 신선한 눈으로 해결책을 제시할 뿐만 아니라 문제를 보는 여러 가지 관점을 제안할 수 있게 했다.



기업회생을 위해서는 반드시 일관성을 유지해야 한다. 그러한 일관성은 조직원들로 하여금 리더의 반응을 정확히 파악할 수 있게 함으로써 그들의 결정에 힘을 실어준다. 리더는 일관성 있게 말해야 하며, 구성원들은 이에 빠르게 대응해야 한다. 그러나 경영진이 느끼는 속도와 실무진이 반응하는 속도는 다르다. 이 때문에 긴박성이 분명하게 반복적으로 전달되어야 하는데, 곤은 관리자들에게 권한을 대폭 위임하여 속도를 개선시킬 수 있었다. 이는 당시 일본에서는 극단적인 방법이었으므로 처음에 관리자들은 주저했다. 그러나 닛산의 관리자들은 용기를 내어 이를 적극적으로 수용했고, 결국 성공에 이르렀다.



닛산자동차의 회생은 야심차게 진행되었다. 당초에는 3년의 기한을 잡았지만, 성과를 달성하는 데는 1년도 걸리지 않았다. 기적을 일궈낸 곤은 CEO로 임명되었다. 하지만 회장으로서의 임기를 COO, 즉 최고 운영 책임자라는 타이틀로 시작한 그는 일본의 경영문화를 존중하는 차원에서 회장과 CEO 자리는 일본인에게 양보했다. 2년도 채 안되어 닛산은 절반이 넘는 부채를 갚았고, 기록적인 수익을 올리며 수익성을 회복했다. 2년 전 57억 달러의 적자를 기록했던 이 회사는 2001년 회계연도에는 30억 달러의 흑자를 기록했다. 2002년에 곤은 닛산의 회생이 '완료'되었다고 발표했다.



곤에게 회생은 성공문화의 창조이다. 닛산에서 혼돈은 일시적인 풍조 그 이상이었다. 이런 혼돈으로 '나와는 상관없는 일'이라는 정신이 팽배해 있었다. 사람들은 목표를 정확히 알지 못했고, 수익은 추상적인 것에 불과했다. 곤과 그의 팀은 성과문화와 책임문화를 만들어내면서 이러한 사고방식을 바꾸어 나갔다. 곤은 미래를 짊어지고 나갈 리더의 개발은 경영진의 책임이라고 확신한다. "내일의 리더들은 오늘의 도전을 겪으며 다져진다. 그들은 도전을 겪는 과정에서 문제해결 능력의 향상과 경험을 통한 학습이라는 두 가지 목적을 달성하게 된다."라고 곤은 말한다.



유능한 재담꾼, 스티브 잡스의 비전



사람들은 현재 자신의 위치보다 좀 더 높은 곳에 소속되고 싶어한다. 에이브러햄 링컨의 말처럼, 사람들은 '더 나은 쪽으로 끌리는' 조직에 공헌하고 싶어한다. 그래서 리더는 조직이 나아가야 할 곳과 그 과정에서 궤도를 이탈하지 않고 종점에 무사히 도달할 방법을 명백히 설명해야 한다. 사람들에게 목적지에 대한 열망을 심어주기 위해 목적지의 그림을 명확히 그려주는 것이 리더의 몫이다. 비전은 출발점이다. 출발점으로서의 비전은 조직의 현재뿐 아니라 미래의 모습까지 내다볼 수 있도록 이끌고 나가야 한다. 또한 비전은 기대를 불러일으킨다. 인간은 본성적으로 일어날 일에 대한 메시지를 수용한다.



비전이 상상에서 현실로 바뀌려면 간단하고도 직접적인 설명이 필요하다. 예를 들어 '우리는 건강관리용 IT 시스템 생산의 일인자가 되는 것이 목표이다.' 또는 '우리는 신장질환 치료법의 대표주자가 될 것이다.'라는 내용을 비전으로 삼는다고 하자. '건강관리용 IT 시스템', '신장질환 치료법' 등의 표현은 한정적이면서도 직접적이다. 그래서 구성원들이 한눈에 읽고 소화해낼 수 있으며, 비전을 길이 기억할 수 있다. 비전을 고심할 때 리더는 다음과 같은 사항들을 고려해야 한다. 첫째, 크게 생각하라. 둘째, 비전에 집중하라. 셋째, 현실적인 용어로 비전을 표현하라. 넷째, 비전을 주입하라. 다섯째 개인적인 용어로 비전에 대해 커뮤니케이션 하라. 비전을 미션과 연결시켜라.



비전과 미션은 쉽게 구별할 수 없다. 그러나 굳이 구분하자면 비전은 가고자 하는 곳이며, 미션은 비전을 실행하면서 해야 할 일이라고 정의할 수 있다. 그러므로 리더가 비전 달성 과정을 공개하면 모두에게 합류할 수 있는 기회를 주는 것이므로 여러 가지 방법으로 사람들을 끌어들일 수 있다. 비전이 수천 명을 이끄는 리더만을 위한 것이라고 생각하면 큰 오산이다. 비전은 각 부서, 팀, 그리고 심지어 개인들에게도 필요하다. 국부적 비전은 전체 비전을 지원하는 데도 중요한 역할을 한다. 사람들이 비전을 받아들이는 것은 팀과 조직의 리더에게 달려있다. 비전을 보여주는 것만으로는 충분하지 않다. 조직의 구성원들은 비전을 자신의 것으로 만들어야 한다. 비전의 공유는 부서를 위한 비전을 만든다는 것을 뜻하기도 한다. 그리고 자신을 그 비전에 맞추어 조정해야 한다.



애플 컴퓨터는 전형적인 실리콘밸리 기업이다. 창고에서 청년 두 서너 명이 컴퓨터 회사를 차린 이후로 수십 억 달러의 가치를 창출하는 업체로 성장한 이 회사는 실리콘 밸리의 일하는 방식뿐만 아니라 현장 사람들이 일하는 방식, 아니 그 이상을 변화시켰다. 한때 잡스는 강력한 경쟁 상대이자 데스크탑 컴퓨터의 대부인 빌 게이츠로부터 돈을 빌려 구닥다리 회사를 지켜내야 했다. 그러나 그것은 단지 시초에 불과했다. 그는 과감히 제품라인을 가지치기하고 신제품인 아이맥을 도입했다. 이 신제품은 나중에 컴퓨터 시장에서 크게 히트를 치며 애플 컴퓨터가 유저를 확보하는 데 크게 기여했다. 한편 애플 컴퓨터는 유닉스를 바탕으로 한 새로운 운영체제를 출시했다. 맥 OS X라는 이름의 이 제품은 애플 컴퓨터에게는 과감한 기술도약과 미래 가능성을 위한 탐사선 발사와도 같은 의미였다.



한때 증시분석가들은 그래픽과 웹 디자이너, 사진가, 데스크탑 출판사들 그리고 멀티미디어 전문가들에게 절대적 존재로서 틈새시장을 공략하고 있는 애플 컴퓨터가 살아남기는 힘들 것으로 보았다. 여전히 이러한 의구심이 이어져오고 있기는 하지만, 아이팟과 아이뮤직이 힘을 실어주고 있는 애플 컴퓨터는 현재 엄청난 수익을 거둬들이면서 R&D에 막대한 투자를 할 수 있게 되었다. "애플 컴퓨터의 본성이 바뀌지 않는 것은 정말 대단한 일이다.", "바뀐 것이 있다면 강 건너편이 우리와 가까워지고 있다는 것이다."라고 잡스는 말했다. 콘텐츠가 있는 기술과 기술을 보유한 콘텐츠를 통해, 애플 컴퓨터는 전에는 넘볼 수 없었던 분야로 진출할 수 있게 되었다.



잡스는 애플 컴퓨터 설립 이후 줄곧 리더십 커뮤니케이션의 모범을 보여주고 있다. 그는 말, 행동, 이미지를 비전 목표에 적절히 사용하는 법을 알고 있다. 다시 말해 제대로 홍보하는 법을 알고 있다는 의미이다. 맥 월드를 떠올려보자. 이는 유저그룹을 위한 견본 전시 행사로 꾸준히 열리고 있다. 컴퓨터 산업 분야에서 중요한 위치에 있는 사람들이 2,3일에 걸쳐 이 행사를 관람한다. 관람자 중에는 목적과 수단을 가리지 않거나 가만히 있지 못하고 떠들어대는 극성스러운 사람들도 있는데, 결국 이들에 의해 이 행사는 성공적으로 진행된다. 잡스는 종전에 기업 강단에서 실시하던 제품출시 행사를 언론매체의 이벤트로 바꾸어 놓았다. 이러한 제품출시 행사에서 그는 세 가지 목적을 한꺼번에 달성한다.



언론매체에 뉴스를 제공하고, 아이팟과 아이튠의 신규 사용자와 애플 컴퓨터 신봉자들에게 응용기술을 꾸준히 개척할 것이라고 안심시킨다. 특히 애플 컴퓨터 스스로 PC혁명의 기수라는 사실을 재확인 시키는 것이다. 잡스는 비전에 대해서 단도직입적으로 말한다. "우리는 이제까지 없었던 최고의 개인 컴퓨터를 만들고 있다." 잡스는 한때 경쟁업체들을 '유통업체'에 불과하다고 비하하기도 했다. 이 업체들은 마이크로소프트사가 만든 소프트웨어, 인텔이 만든 부품을 똑같이 사용하고 있었기 때문이다. 잡스는 애플 컴퓨터의 위상을 진실한 이상주의적 컴퓨터 제조업체로 정립할 수 있었다. 잡스는 '실용적인 디자인'의 혼합이라는 새로운 컴퓨터 시대의 도래를 전망한다. 또한 새로운 컴퓨터 시대가 우리를 어디로 이끌지는 아무도 모르지만, 놀랍고 시끌벅적한 여정이 될 것임은 분명하다고 예견한다.

헌신을 전하는 앤 멀케이의 조정



조정은 비전을 현실화시킨다. 조정은 조직의 비전과 미션 달성에 조직원들을 맞추는 것으로 미식축구에서 잘 엿볼 수 있다. 미식축구의 목표, 즉 비전은 승리이며, 미션은 승리를 위해 자신이 지닌 재능과 기술을 이용하는 것이다. 감독들은 경기운영 계획을 짜내고, 선수들에게 각자의 역할을 분담시킨다. 공격라인의 선수 포지션으로는 쿼터백, 풀링 가드, 러닝 백, 와이드 리시버, 타이트엔드, 센터가 있으며 선수들은 각자의 위치와 역할을 알고 있어야 한다. 조정은 인원을 적재적소에 배치하는 것에서 시작한다. 그리고 리더는 커뮤니케이션을 통해 구성원들에게 각각의 기대치를 정해줌으로써 그들이 할 일과 비전달성에 필요한 일을 파악할 수 있게 해야 한다. 이러한 커뮤니케이션 활동은 이야기를 통해 강화되며 조정을 가시적으로 만들어주는 동시에 필요한 지원을 받아낸다.



다른 CEO들과는 달리 멀케이는 CEO가 되겠다는 꿈을 꾸어본 적이 없었다. 2000년 제록스의 상황이 급속히 악화되었다. 부채가 170억 달러에 달한 반면 회사가 보유한 현금은 1억 5천 5백만 달러에 불과했다. 주가는 최고 60달러 수준에서 5달러 이하로 곤두박질쳤다. 야망 있는 CEO라면 이런 순간에 제록스호의 키잡이를 사양했을 것이다. 하지만 그녀는 책임감과 결단력을 지닌 열정적인 사람이었고, 또한 의리도 있었다. 그녀의 오빠 톰 돌란도 제록스에서 30년을 근무한 베테랑이며, 남편 조는 35년 동안 근무했다. 그녀는 오빠와 남편을 비롯한 제록스의 모든 사람들에게 빚을 졌으므로 최선을 다해야겠다고 다짐했다.



한때 법정관리에 들어간 제록스의 부도는 시간문제였다. 그러나 멀케이는 그것을 받아들이지 않았다. 그녀가 이를 인정하지 않을 수 있었던 것은 재무에 해박한 지식이 있었기에 가능한 일이었다. 그녀는 제록스의 고위 재무담당 관리자들의 지도 아래 재무와 관련해 집중적으로 연구하기 시작했다. 멀케이가 두려워했던 것은 재무적인 어려움보다 직원들의 사기저하였다. 이를 타개하기 위해 그녀는 상급 관리직 100명을 만나 헌신적인 노력을 해줄 것을 부탁했다. 그리고 멀케이는 커뮤니케이션을 통해 사람들에 대한 믿음을 실천했다. 일반사원과의 커뮤니케이션을 통해 멀케이는 제록스의 회생계획을 마련했다. 계획을 구상하자마자, 멀케이와 그녀의 팀은 회의를 통해 그 내용을 모든 근로자들에게 전달하기 위해 애썼다.



그녀는 또한 자신의 명성에 해가 될 것을 염려해 제록스가 처한 문제들을 그럴싸하게 포장하지도 않았다. 이 회사의 미래가 벼랑 끝에 매달려 있었기 때문이다. 그녀는 프레젠테이션을 하면서 직원들의 상식에 호소했다. "단 1달러라도 회사공금을 자기 돈처럼 아껴라." 2만 3,000명이 넘는 인력을 해고하는 결정은 쉽지만은 않은 일이었다. 그러나 그녀는 근로자, 은퇴자, 주주단을 다 포용하는 조직의 욕구를 먼저 생각했다. 제록스가 어려움에 빠지자 일부 기업들은 제록스의 파산을 우려한 나머지 거래업체 대상에서 배제시키기도 했다. 멀케이는 이러한 상황에 정면으로 맞섰다. 그녀는 일선에 뛰어들어 주요 고객들을 직접 만났으며, 영업 팀의 발전과 존속에 역량을 집중했다.



멀케이는 열정적인 커뮤니케이터였다. 화려한 화술 때문이 아니라 헌신이 담긴 커뮤니케이션을 하기 때문이다. 사람들에게 상황에 맞추는 법을 말해주고, 그들의 마음의 소리에 귀를 기울였다. 멀케이는 두 가지 이유로 사람들에게 받은 편지에 최선을 대해 답장을 쓴다. 첫째, 그녀는 사람들의 제안을 듣길 원하며, 둘째, 답장이 사람들을 인정하는 것을 보여주는 방법이 된다고 생각하기 때문이다. "정말 답장을 받을 것이라고는 생각지도 못했습니다."라고 직원들은 말한다. 이렇게 생각을 주고받는 과정에서 그녀는 사람들의 헌신을 느낀다. 사람들 역시 그녀의 헌신을 느낄 수 있다. 그들의 개인적인 이야기는 멀케이 뿐 아니라 회사의 모든 사람들에게 에너지를 준다. 그리하여 한 때 성공가도를 달리다 잠시 휘청거렸던 회사는 결국, 노력, 규율, 성공을 전하는 이야기를 통해 다시 자존심을 회복할 수 있었다.



조정은 비전, 미션, 실행을 고정시켜주는 중요한 요소이다. 즉, 성과를 달성하는 데 있어 전략적인 핵심요소이다. 조직은 구성원들이 비전을 달성할 수 있도록 전략적인 계획, 그리고 목표와 전술의 개발, 설명에 많은 시간을 들인다. 조정은 전략적인 계획에서 나온다. 비전과 계획을 연결시키고 더 나아가 실행으로 연결시켜주기 때문이다. 조정을 유도하기 위해서는 다음 사항에 유의해야 한다.



* 미션을 강조하라 : 미션은 목적을 촉진시킨다.

* 전략을 기술하라 : 리더는 사람들에게 이야기를 전달하면서 다음에 할 일을 준비시킨다. 각 계 획을 실행에 연계시켜라

* 실행방법에서도 우선순위를 가져라 : 조정의 핵심요소는 우선순위를 매기는 것이다.

* 이정표를 만들어라 : 이정표는 진행과정을 표시해준다. 제품의 이정표는 신제품, 생산, 유통을 아우르는 전략적인 의도와 목적이 되며, 서비스에서는 다양한 테스트와 실제 실행에 대한 전략적