세상에서 가장 쉬운 회계학

세상에서 가장 쉬운 회계학

구보 유키야 지음

이다미디어 / 2015년 4월 / 224쪽 / 13,000원





매출과 이익의 상관관계, 회계의 오류



항상 매출보다 이익을 우선하라!

인테리어 잡화를 취급하는 주식회사 아트상회의 2년 차 영업사원 사토 하지메. 그가 거래처인 핼로인테리어를 방문했을 때의 일이다. “오늘은 지난번 전시회에서 마음에 들어 하셨던 룸라이트의 샘플을 가져왔습니다.” “고마워. 음, 듣던 대로 괜찮네.” 도모노 사장은 룸라이트를 조작하며 꼼꼼히 확인했다. “단가가 1만 엔이라고 했지? 100개 정도 샀으면 하는데 좀 깎아줄 수 있을까?” “아이고, 감사드립니다. 그만큼 사시는데 당연히 깎아드려야죠. 그래도 너무 깎아드리면 회사에서 곤란하니까 잘 해드릴게요.” “힘들면 80개만 사고. 회사에서 야단맞으면 안 되지.” 하지메는 재빨리 머릿속으로 계산기를 두드렸다. ‘이번 달 매출 목표를 달성하려면 90만 엔어치를 팔아야 해. 할인율을 10%로 해서 100개를 팔면 목표 달성이네.’ “그럼, 눈 딱 감고 10% 할인해드리겠습니다! 100개 사시면 90만 엔이네요. 마음에 드세요?” “이거 미안하구만. 그럼 100개로 하지! 앞으로도 잘 부탁해.” “감사합니다!”

하지메는 회사로 돌아와 상사에게 말했다. “다나카 부장님! 그 룸라이트, 핼로인테리어에 100개나 팔았습니다. 조금 할인해주긴 했지만요.” “조금이라니, 얼마나?” “미리 보고 못 드려 죄송합니다. 10% 할인 가격에 납품하기로 했습니다. 하지만 이번 달 매출은 목표대로 달성했습니다!” “매출총이익이 얼만데? 그래서 자넨 아직 멀었다는 거야. 다시 계산해봐!” 하지메는 매출액을 확실히 계산하고 할인해주었지만 상사에게 야단을 맞고 말았다. 핼로인테리어에 판매한 룸라이트는 원래 제조사로부터 매입한 것이며, 매입 단가는 8,000엔이었다. 그렇다면 하지메는 어떤 식으로 계산했어야 하는 것일까?

@1만 엔으로 80개를 팔 경우

매출: @1만 엔x80개=80만 엔

매출총이익: 80만 엔-(@8,000엔x80개)=16만 엔



@9,000엔으로 100개를 팔 경우

매출: @9,000엔x100개=90만 엔(매출이 10만 엔 상승)

매출총이익: 90만 엔-(@8,000엔x100개)=10만 엔(매출총이익이 6만 엔 하락!!)

매출총이익이 6만 엔이나 하락했다. 그렇다면 할인 없이 80개를 판매했어야 회사에 이익이다. “부장님, 가뜩이나 힘드신데 저 때문에 더 힘드시죠. 오늘 괜찮으시면 한잔하시겠어요?” 두 사람은 회사 근처에 있는 이자카야로 가 맥주를 한 잔 비운 후 얘기를 시작했다. “오늘 핼로인테리어 할인 건은 제가 잘못했습니다. 매출 달성에만 정신이 팔려서요.” 다나카 부장은 고개를 끄덕이며 대꾸했다. “월초에 열리는 영업부 회의에서 부서별로 매출 예산 달성률을 보고하잖아. 목표 달성을 못 했을 때는 원인을 분석해서 발표해야 하지. 나도 무심결에 매출액만 볼 때가 있지만 회사 입장에서 정말 중요한 건 이익이야.” “앞으로는 항상 매출총이익도 염두에 두고 영업하겠습니다!”

거액 거래할 때 체크해야 할 조건들

매출뿐 아니라 매출총이익의 중요성도 깨달은 하지메. 오늘도 외근을 돌며 영업에 열심이다. 예정된 미팅을 모두 마치고 한숨 돌리려고 하는데 휴대전화가 울렸다. 예전부터 몇 차례 방문했던 거대 인테리어센터 IKEDA의 야마모토 씨였다. “얼마 전에 주신 카탈로그 보고 연락드렸습니다.” “감사합니다! 새로운 점포를 내시나요?” “네, 맞아요. 그래서 말인데 그 카탈로그에 있는 1만 엔짜리 기프트 세트 있죠? 그거 1,000개 주문하고 싶은데 재고가 있습니까?” “어떻게든 준비하겠습니다! 정말 감사합니다!” “참, 한 가지 조건이 있습니다. 납품은 가급적 빨리, 대금 지불은 반년 후에 했으면 합니다.” 하지메는 생각했다. ‘매입액이 개당 8,000엔이니까 매출총이익은 200만 엔이다. 원래는 납품 당월 말에 대금을 받아야 하지만 반년 기다린다고 큰일이 나진 않겠지. 매출과 매출총이익이 줄어드는 것도 아니고…….’ “알겠습니다! 매출채권 회수기간이 기존과 달라지는 만큼 간단한 계약서를 만들어야 할 것 같습니다. 확인 후 바로 연락드리겠습니다!”

하지메는 곧바로 다나카 부장에게 보고했다. “부장님, IKEDA에서 1,000만 엔어치나 물건을 주문하겠답니다! 매출총이익은 200만 엔이고요. 얼른 납품 절차를 밟았으면 합니다. 다만 대금 지불은 반년만 기다려 달라는데, 그 정도는 괜찮죠?” “1,000만 엔을 반년이나 기다리라고? 왜 그러는 건지 확인은 해봤어?” “확인은 안 했지만 새 점포 오픈 때문에 이래저래 지출이 많아서 그런 것 아닐까요?” “자네가 열심히 하는 건 잘 알아. 하지만 1,000만 엔의 결제를 반년 기다리라는 게 무슨 뜻인지는 전혀 모르는 것 같군.” “네? 우리 회사가 금전적으로 그렇게 힘든가요?” 다나카 부장은 기가 막힌다는 표정을 지었다. 하지메는 1,000만 엔을 반년 후에 받아도 괜찮을 거라고 생각했다. 할인과는 달라서 매출총이익이 줄어드는 것도 아니고, 회사도 당장 현금이 없어 힘든 상황만 아니라면 문제 될 것이 없다고 판단한 것이다. 그러나 여기에는 금리의 문제가 걸려 있다. “자네, 좀 전에 할인 얘기가 없어 다행이라고 했지? 하지만 금리를 4%로 계산하면 20만 엔을 할인해주는 거나 마찬가지야.”

1,000만 엔X4%X6개월÷1년(=12개월)=20만 엔



“자네가 계약하려는 것은 1,000만 엔이 아니라 980만 엔짜리야. 이때 착각하지 말아야 할 것은 매출이 아니라 ‘매출총이익’이 20만 엔 줄어든다는 점이지. 금리 말고도 고려해야 할 것이 또 있어. 이번에 IKEDA에 판매할 기프트 세트도 우리 돈이 먼저 나가고 있다는 것을 명심해야지. 우리가 매입을 위해 800만 엔 선행투자를 하잖아. 그걸 IKEDA가 반년 후에 입금하는 거지. 이게 무슨 의미인지 알겠어?” “우리가 800만 엔을 지불할 때까지 납품업체가 기다려주면 좋겠지만 그렇지 않다면 반년 동안 힘들어질 것 같습니다.” “그렇지. 회사의 현금흐름이 악화되는 거야. 그리고 또 하나 중요한 게 있어. 반년 후 갚는다고 했지만 그 약속이 깨질 가능성이 있기 때문이야. 이번 건으로 매출은 분명 1,000만 엔 오르겠지. 하지만 매출채권은 회수 전까지 아무 의미가 없어. IKEDA가 반년 안에 도산하면? 1,000만 엔은 사실상 회수할 수 없게 되는 거야. 이 ‘회수 리스크’도 항상 명심해야 해.”

왜 이익이 나는데 현금은 없는가?

매출채권 회수기간을 연장할 때 발생하는 리스크에 대해 배운 하지메. IKEDA의 야마모토 씨에게 바로 연락해, 계약서를 전달하고 이번 수주에 대한 감사 인사도 할 겸 방문하고 싶다는 뜻을 전했다. 다나카 부장의 당부대로 회사 분위기라도 파악해보려는 목적을 가지고 있었다. 다음 날, 하지메는 도쿄 시내에 있는 IKEDA 본사의 사무실을 찾았다. 순간 당황할 수밖에 없었다. 도쿄에서 가장 비싼 땅에 자리 잡긴 했지만 본사 사무실에는 낡은 책상이 줄지어 있었고, 어두운 기운이 감돌았다. 야마모토 씨가 말했다. “계약서를 갖고 오신 거죠?” 하지메는 계약서를 건넸다. 야마모토 씨는 계약서를 대충 훑어보았다. 하지메는 잠시 숨을 고른 후 가장 중요한 이야기를 덧붙였다. “거래 금액이 1,000만 엔이나 되는 만큼 귀사의 결산서 사본을 이 계약서에 첨부해주셨으면 합니다.” 야마모토 씨는 고개를 끄덕였다. 며칠 후 회사로 계약서가 도착하자 하지메는 첨부된 IKEDA의 결산서부터 확인했다. 지금껏 자기 회사의 결산서도 제대로 본 적이 없어 『한눈에 보는 결산서 읽기』라는 책을 구입해 대충 훑어보았다. 책 설명대로 IKEDA에서 이익이 제대로 발생하고 있는지 살펴봤다. “이거다. 당기순이익. 10억? 역시 큰 회사는 다르구나. IKEDA!” 한시름 놓은 하지메는 보고를 위해 다나카 부장에게 갔다. 다나카 부장은 결산서를 유심히 살펴봤다. “왜 상대방은 이렇게 이익이 나는데도 지불 기한을 늦추는 걸까?” “그러고 보니 이상하네요. 불필요한 지출이 많은 걸까요?” “자네, 혹시 이익을 잘못 이해하고 있는 건 아니지? 지금 우리가 보고 있는 건 ‘손익계산서’이고 1년 단위로 그 기간의 매출, 경비, 이익이 적혀 있어. 여기서 이익은 어떻게 계산해야 하지?”

“매출에서 경비를 빼면 됩니다.” “응, 이익은 계산을 해야 알 수 있다는 것을 명심해야 해. 즉, 차액 개념이야.” “차액 개념이오?” “이익은 원래 눈에 보이지 않아. 실체 없이 늘 매출과 경비의 차액으로만 존재하지.” “그렇다면 IKEDA의 10억 엔도 실체가 없는 거네요? 수중에는 없지만 어딘가에 사용 중이라는 거잖아요? 사용처가 어디일까요?” “‘재무상태표’ 확인했어?” “아뇨. ‘재무상태표’는 기말에 회사의 재정 상태를 나타내는 거지요? 밸런스시트라고도 하고요.” 하지메는 공부한 것을 알아달라는 듯이 책에 나온 재무상태표를 가리키며 아는 내용을 주저리주저리 늘어놓았다. “왼쪽이 자산, 오른쪽이 부채와 순자산(자본), 양쪽의 금액이 정확히 일치합니다.” “그래서?” “음, 오른쪽은 돈의 조달 방법을 나타냅니다. 은행 차입금과 매입분의 외상매입금도 여기에 들어갑니다. 그리고 자본금은 자본가에게 조달한 돈이고요. ‘순자산’에는 자본금과 이익잉여금이 있습니다.”

“이익잉여금은 스스로 벌어서 조달하는 돈이지. 즉, 자금 조달 방법에는 타인에게 빌리는 것, 자본가에게 빌리는 것, 스스로 버는 것, 세 가지 방법이 있어.” “자산은 이 세 가지 방법으로 형성된 거니까 이익 10억 엔이 어디에 사용되고 있는지 대충은 알 수 있겠네요.” 다나카 부장은 고개를 끄덕였다. “중점적으로 체크해야 할 것은 사실 ‘재무상태표’야. 봐봐. IKEDA는 재고가 많아서 설비 투자에 많은 돈이 들어가고 있는 걸 알 수 있어. 첫 번째 문제는 재고야.”

재무상태표에는 ‘상품(재고자산)’이라는 항목이 있었다. “상품은 나중에 현금이 되지. 재고가 쌓일수록 현금은 부족해져. 그래서 ‘이익은 있지만 돈은 없는’ 상태가 돼버리는 거야. 또 한 가지, 지불한 돈과 경비가 일치하지 않는 가장 큰 요인은 설비투자에 있어. IKEDA는 이 비유동자산의 비중이 크단 말이야. 여기에 관여하는 것이 감가상각비야. 이게 무슨 뜻인지 아나? 쉽게 말하면 회사 경영에 장기간 효과가 미치는 것을 샀을 경우, 한 번에 경비로 처리하지 않고 일정 기간으로 나누어 계상하는 걸 말해.” “IKEDA가 인테리어나 집기에 많은 돈을 쓰지만 전액 경비로 처리할 수는 없겠네요. 감가상각이 필요한 자산에 대해서는 올해분만 계상되니까 ‘이익은 나지만 돈은 없는 상태’가 되고 만 거군요.”

“이익이 난다고 해서 안심해서는 안 돼. 지불해야 할 걸 못하면 회사는 망하는 거야. 리스크를 제대로 파악한 후 판단해야 해. IKEDA와의 이번 거래는 위험할 수도 있다는 거 명심해. 변동사항 있으면 바로 보고하고.” “네, 알겠습니다.” 하지메는 거래신청서에 계약서와 결산서를 첨부하여 사부야 가즈히로 사장의 승인을 받으러 갔다. 시부야 사장은 거래 상대가 IKEDA라는 것을 확인하더니 내용도 제대로 보지 않은 채 도장을 찍었다. 그러고는 열심히 하라고 격려를 해주었다.사업과 직원을 평가한다! 관리회계



관리회계는 회사가 룰을 정한다

회사 외부의 사람들에 대해서는 일정한 룰에 근거한 자료를 제출해야 하지만, 관리회계는 회사마다 임의로 룰을 정할 수 있다. 똑같은 회사는 없기 때문이다. 도쿄의 IT 기업과 관광지의 특산품 가게가 똑같은 룰에 따라 회계 자료를 만들기는 어렵다. 회사의 업종, 업태, 규모와 경영 이념에 따라 사업을 어떤 기준으로 어떻게 평가할 것인지 달라진다. 먼저 관리회계 중에서도 가장 기본인 ‘월차결산’과 ‘부문별손익계산’에 대해 알아보자.

‘결산’은 사업이 수익을 잘 내고 있는지, 재무 상태에는 문제가 없는지 파악하기 위해 인위적으로 회계 기간을 구분하여 계산하는 것이며, 그 기간은 보통 1년이다. 이는 주주와 채권자에게 대한 보고 및 세금 계산을 위해 매우 중요한 작업이지만, 경영 상태를 파악하고 전략을 수립하는 데 1년이라는 시간은 너무 길다. 따라서 월 단위로 회계 자료를 만든 것이 ‘월차결산’이다. 그리고 적확한 문제 발견을 위해 ‘부문별손익계산’을 하는 것도 중요하다. 한 회사 안에서도 직종과 취급하는 상품에 따라 부서가 나뉘기 때문이다. 인테리어 잡화를 판매하는 아트상회도 관리부와 영업부로 나뉘어 있으며, 영업부는 다시 유럽잡화부, 아시아잡화부, 국내잡화부로 나뉜다.

그리고 회사 차원의 회계 자료뿐 아니라 부서별로 각각 경비와 매출 등을 파악하면 경영상의 문제를 더욱 쉽게 발견할 수 있다. 회사 전체로 보면 매출 변동이 없지만 유럽잡화부는 감소, 아시아잡화부는 증가했다면, 경영 자원을 최대한 아시아잡화부에 집중시켜야 한다는 판단이 가능하다. 이것이 부서별로 손익계산을 실시하는 이유다. 다른 종류의 사업을 동시에 전개하거나 점포를 여러 개 갖고 있다면 더욱더 개별적으로 손익계산을 하는 것이 중요하다.

제도회계와 관리회계의 차이는 무엇인가?

아트상회에서는 그동안 제도회계 룰에 따라 월차결산 자료를 만들었다. 그리고 영업부장들은 사업을 올바르게 평가하기 위해 그것을 다시 회의용 자료로 수정했다. 하지만 자료 작성에 신경 쓰느라 본래 업무에 소홀해졌다. 관리회계의 필요성은 절감하면서도 ‘관리회계→재무회계→세무회계’라는 회계의 흐름은 깨닫지 못한 것이다. 제도회계는 ‘발생주의’라고 해서 현금의 움직임과 관계없이 수익과 비용이 ‘실제로 발생했을 때’ 계상하게 되어 있다. 상품 판매의 경우 돈을 받지 않았어도 상대방에게 출하한 시점에서 ‘매출’을 계상한다.

반면 현금주의는 실제로 현금이 이동한 것을 근거로 기록한다. 아마 가계부는 현금주의로 기록하는 경우가 많을 것이다. 외상으로 사고파는 ‘신용거래’가 적기 때문이다. 그러나 신용카드를 지나치게 사용하면 현금주의로는 원인 파악이 어려울 수도 있다. 따라서 현재의 거래 관행이 신용거래 중심인 만큼 제도회계에서는 발생주의를 채택하고 있다. 이는 일정한 기간의 손익을 정확하게 내기 위해서인데, 사실 관리회계의 시점에서 보면 발생주의 기록으로 올바른 평가를 내리기는 어렵다.

아트상회의 경우를 생각해보자. 아트상회는 1만 엔짜리 기프트 세트 1,000개를 IKEDA에 납품한 6월 10일 자로 1,000만 엔의 매출을 계상했다. 반품도 실제 발생했을 때 계상한다. IKEDA에 납품한 상품 중 일부가 파손되어 다음 달인 7월 10일에 40개가 반품되었다. 제도회계상으로는 7월 10일에 반품한 것이므로 마이너스 40만 엔을 계상하게 된다. 표시하면 다음과 같다. ‘제도회계의 경우: 6월 10일의 매출 1,000만 엔 / 7월 10일의 반품 -40만 엔’

그러나 영업부 부장회의에서 이 방식으로는 올바른 평가가 어렵다는 의견이 있었다. 6월에 큰 매출을 올렸기 때문에 7월에 그만큼 큰 반품이 생겨 마이너스를 잡아주어야 하기 때문이다. 따라서 관리회계상으로는 아트상회의 룰을 적용한다. 과거의 데이터에 따르면 아트상회의 반품률은 5%다. 따라서 매출을 계상하는 6월에 미리 반품을 계상하기로 했다. 표시하면 다음과 같다. ‘관리회계의 경우: 6월 10일의 매출 1,000만 엔X(100-5)%=950만 엔’ 이렇게 하면 더욱 정확한 월차 자료가 생겨 업무 평가가 수월해진다. 다음 달 실제로 반품이 발생했을 경우에는 그 차액을 조정하면 된다.

관리회계로 직원을 평가한다

관리회계는 올바르게 직원을 평가하는 도구로도 사용된다. 관리회계는 회사마다 편한 방법으로 임의의 룰을 만들어도 되기 때문에 어떤 정답이 있는 것은 아니다. 실제로 내가 예전에 몸담고 있던 회사에는 ‘배출이익’이라는 개념이 있었다. 아마 대부분은 처음 듣는 표현일 것이다. 배출이익이란 부하를 육성하여 책임자를 ‘배출’한 경우 이익으로 계상하는 것이다. 실제로 돈이 움직이거나 이익이 나는 것은 아니지만, 관리회계상 이익으로 잡아주는 것이다. 그렇게 하면 객관적인 숫자로 직원을 평가할 수 있다. 관리회계의 의미가 이해되는가? 경영과 비즈니스의 관점에서 볼 때 가장 중요한 것이 관리회계다. 관리회계는 사업을 정확하게 평가할 수 있는 틀이며 올바른 직원 평가에도 큰 도움이 된다. 제도회계와 관리회계에서는 서로 매출, 경비, 이익의 숫자가 다르기 마련이다. 제도회계의 룰에 얽매이지 말고 회사에 바람직한 방식을 찾아내 관리회계의 룰로 정하자.