BOP 비즈니스, 지속적인 기업 성장의 마지막 기회

BoP 비즈니스, 지속적인 기업 성장의 마지막 기회

고바야시 노리타카 외 지음

에코리브르 / 2013년 10월 / 238쪽 / 14,000원





1 최후의 경쟁 시장을 놓치지 마라



BoP층은 인도적 지원의 대상인가

시장은 이미 존재한다: 아직 BoP 비즈니스라는 용어를 모르는, 혹은 몇 번 들어 본 적밖에 없는 사람들 중에는 ‘BoP는 어디까지나 ODA(정부개발원조) 및 기부의 대상이며, 정상적인 사업 대상이 될 수 없다’고 생각하는 분들도 많을 것이다. 우리 역시 BoP 비즈니스를 서적을 통해서만 아는 단계였을 때에는 별반 다르지 않았다. 하지만 일본 기업과 벌인 다양한 프로젝트 및 정부(경제산업성)와 함께한 ‘사회적 과제 해결형 민관 연계 프로그램 지원 사업’ 등을 통해 이런 인식이 크게 잘못됐음을 실감했다. BoP층의 많은 이들이 일본 기업이 제조하고 있는 제품을 구매할 수 있는 경제력을 갖고 오락을 즐기고 있으며, 일본인이 소유한 제품과 별반 다르지 않은 전기ㆍ전자제품을 사용하고 있었다.

물론, BoP 시장이 진출하기만 하면 누구나 성공할 수 있는 만능 시장이라고 생각하진 않는다. 다만, 현상을 정확히 파악하지 않고 ‘사업을 성공으로 이끌기에는 아직 시간이 더 필요하다’는 인식만으로 검토조차 하지 않는 실정이 안타깝다. 시장 형성은 ‘먼 미래의 일’이 아니며 일본을 제외한 유럽 및 아시아 기업들은 이미 시장 점유율을 높이기 위해 동분서주하고 있다. 그러므로 일본 기업은 지금 당장이라도 BoP에 대한 인식을 ‘인도적 지원의 대상’에서 ‘고객’으로 새롭게 설정해야 할 필요가 있다.

열악한 위생 환경: 우선 BoP층의 위생 환경이라는 측면을 살펴보자. 인도네시아 북부에 위치한 칼리만탄 섬(별칭 보르네오 섬)의 농촌 마을에는 하천 곳곳에 배 모양의 화장실이 있고, 화장실 바로 옆쪽 강변에는 마을 사람들이 세탁을 하는 곳이 있다. 화장실로부터 거리는 고작 2~3미터에 불과하다. 그리고 농촌 사람들은 일상적으로 강물을 끓여 요리를 하고 음료수로도 이용하고 있었다.

BoP층의 실상

위생 환경과 생활환경 사이에는 상관관계가 있다?: 다음과 같은 질문을 받았을 때, 독자들은 어떻게 판단할 것인가. {질문 1} 인도네시아의 어느 섬에 거주하는 연간 가계소득 190만 원인 소비자에게 190만 원짜리 오토바이를 판매할 수 있을까. {질문 2} 인도네시아에는 연간 가계소득이 190만 원 정도인 소비자가 약 4,000만 명 있는데, 과연 이들을 사업 대상으로 삼아야 하는가.

{질문 1}에 대한 일반 사업가의 대답은 다음과 같을 것이다. 연간 가계소득이 190만 원이라면, 생활 자체만으로도 벅찰 것이다. 그런 소비자가 연소득에 필적하는 고가 오토바이를 구입한다는 것은 상상하기 어렵다. 한편, {질문 2}에 대한 일반 사업가의 대답은 다음과 같을 것이다. 4,000만 명이라는 규모는 확실히 매력적이다. 한 사람 한 사람의 구매력은 크지 않을지라도 티끌 모아 태산이라고 최소한 사업 대상으로 삼는 방안을 검토할 필요는 있다. 하지만 연간 가계소득이 190만 원이라는 점을 고려한다면, 역시 개인의 구매력은 보잘것없다고 생각한다. 그러나 이러한 반응은 전형적인 오해이다.

앞서 소개한 인도네시아 칼리만탄 섬의 상황을 상기해보자. 하천에 떠 있는 공용 화장실과 바로 옆에 있는 세탁 장소, 하천의 물을 끓여서 요리하고, 음료수로 활용하는 극히 열악한 위생 환경에 처한 사람들……. 이 하천에서 10미터밖에 떨어지지 않은 곳에는 이른바 편의점이 있다. 이 상점에서는 1.5리터짜리 미네랄워터가 460원 정도에 판매된다. BoP층 사람들에게는 결코 싸지 않은 가격이고, 미네랄워터는 거의 팔리지 않는다. 마을 사람들은 아무도 사지 않는다. 이 지역에 사는 BoP층 사람들은 사람의 배설물이 떠다니는 하천 물을 끓여 마시는 쪽을 선택하고 있는 것이다.

그런데 이 편의점의 오른쪽을 보면 접시 모양의 파라보라 안테나가 설치되어 있다. 즉, 편의점에는 텔레비전이 설치되어 있고, 30개가 넘는 채널을 통해 다양한 프로그램을 시청할 수 있다. 여기에는 LG의 DVD 플레이어도 장착되어 있다. 그렇다. 마을에서는 DVD를 구입해 할리우드 영화(물론 해적판이지만)를 즐긴다. 또한 우리가 가게로 찾아가 주인을 인터뷰하려고 했을 때, 가게를 보고 있던 20대 초반의 여성이 휴대전화로 문자 메시지를 보내고 있었다. 그녀의 휴대전화 구입 대금은 약 3만 4,500원이고 매월 이용료는 9,200원 정도라고 했다. 연간 가계소득이 345만 원에도 미치지 못하고 화장실은 하천 위에 설치된 마을의 주민들이 휴대전화를 당연하다는 듯이 구입한다. 텔레비전도 당연히 구입하며, 매월 몇 편가량의 영화도 즐긴다.

휴대전화뿐 아니라 자동차와 오토바이도 소유하고 있다: 앞서 소개한 편의점에서 30분 정도 떨어진 곳에 비교적 위생 환경이 양호한 마을이 있다. 이 마을의 전형적인 주택 모습은 목조 이층집이다. 어느 집 주인은 40대 중반으로 우편배달을 하는 공무원이다. 가족 세 명이 살고 있으며 연간 가계소득은 약 172만 원이다. 먹을거리는 자신이 보유하고 있는 농지에서 대부분 자급자족한다. 그는 125cc 혼다 오토바이 수프라(Supra)를 소유하고 있는데, 현금 일시불로 신제품을 구입했다고 한다. 현지 판매 가격은 161만 원 정도였다. 현지 조사 중에 느낀 점이지만, 인도네시아뿐만 아니라 인도와 아프리카의 BoP층이 거주하는 농촌에서 자동차나 오토바이를 소유한 가구가 의외로 많았다.

급속히 유통망이 정비되고 있는 도시의 BoP층: BoP 경제는 정체되어 있으며, 주목할 만한 변화는 거의 없고, 소득이 급격히 증대되는 일도 없다는 생각 역시 전형적인 오해이다. 일찍이 ‘BoP 페널티’라는 현상이 이슈가 된 적이 있다. BoP층 소비자는 시장 정보를 충분히 얻을 수 없고 대규모 유통 점포에 쉽게 접근할 수 없기 때문에, 부유층 및 중간층 사람들에 비해 일용품이나 서비스를 상대적으로 고가로 구입하고 있다는 것이다. 2005년에 출판된 『저소득층 시장을 공략하라』에 의하면, 인도 뭄바이에 있는 다라비라는 슬럼가는 수돗물 가격이 1㎥당 1.12달러인 데 반해, 도시 지역인 와든 로드에서는 0.03달러에 불과하다. 쌀은 1.2배, 설사약은 10배 차이가 난다고 한다.

하지만 상황은 급속히 변화하고 있다. 개발도상국 도시에도 거대한 쇼핑몰이 생겨 슬럼가에 거주하는 사람들과 BoP층 사람들도 다양한 생활필수품을 저렴한 가격으로 구입할 수 있게 되었다. 이러한 변화는 최근 3년간 급속히 진전되고 있다. 유통구조의 변화로 기업과 BoP층 소비자의 거리가 더욱 가까워짐에 따라 방대한 BoP층 소비자를 대상으로 시장을 공략할 수 있게 되었다.



2 기업은 BoP층을 어떻게 이해해야 하는가



BoP층에는 다양한 얼굴이 있다

전 세계 공통의 정의는 존재하지 않는다: 전 세계 공통의(혹은 모든 기업이 공유하는) BoP층에 대한 정의는 없다. 수많은 정의 중에서 가장 널리 알려진 것은 2007년 국제금융공사와 세계자원연구소가 발표한 <다음 40억 명: BoP의 경제 규모와 사업 전략>에 언급된 것이다. 이 보고서에 따르면 BoP층이란 개발도상국 및 해당 지역에서 구매력을 평가해 환산했을 때, 1인당 연간 소득이 3,000달러 미만인 사람들을 가리킨다. 전 세계의 BoP층은 약 40억 명으로 알려져 있다. 또 중간층인 MoP(Middle of Pyramid: 1인당 연간 소득이 3,000~2만 달러)는 14억 명, 고소득층인 ToP(Top of Pyramid: 1인당 연간 소득이 2만 달러 이상)는 1억 7,500만 명으로 추산된다.

BoP층이 많은 4개국: <다음 40억 명>은 꽤 오래전에 파악되었지만, 현시점에서 세계 각국의 현황을 비교할 수 있는 문헌이라는 점에서는 독보적인 위치에 있다. BoP층이 많은 대표적인 국가로는 인도, 인도네시아, 방글라데시, 나이지리아 등 4개국을 들 수 있다. 인도는 인구의 95퍼센트가 BoP층이고 나머지 3개국의 경우 거의 대부분이 BoP층으로 분류된다. <다음 40억 명>의 추계로는 이상의 4개국만 따져도 BoP층 인구가 14억 명이 넘는다.

40억 명을 뭉뚱그려 간주해서는 안 된다: 마케팅 관점에서는, 40억 명을 상회하는 엄청난 사람들을 묶어서 하나의 사업 타깃으로 취급하는 시도 자체가 무리라고 할 수 있다. BoP층 내부에도 소득이 전무한 사람에서 3,000달러를 버는 사람까지 매우 큰 격차가 있기 때문이다.

사업 전략 수립을 위한 BoP층 세분화

7개 카테고리로 세분화: 연간 가계소득과 주거 지역을 기준으로 7개 카테고리로 BoP층을 분류할 수 있다. 대부분의 일본계 글로벌 기업은 현재의 부진한 상황을 타개하기 위해 해외 진출, 특히 신흥국에 주력하는 방안을 중기 플랜 형태로 추진하고 있다. 이와 관련해 각 기업에서는 흔히 이런 논의를 벌인다. “개발도상국 부유층뿐만 아니라 중간층도 타깃으로 설정할 필요가 있다. 그렇다면 타깃을 어느 수준까지 낮출 것인가. 연간 가계소득으로 볼 때 2,300만 원인가, 혹은 1,150만 원인가, 그것도 아니면 575만 원인가.”

현시점에서 우리가 얻은 결론은 2,300만 원 이상이면 기업의 사업 타깃으로 삼을 수 있다는 것이다. 즉 부유층, 중간층에 더해 BoP 세그먼트 1, BoP 세그먼트 2, BoP 세그먼트 4까지는 현재 추진 중인 경영 전략의 연장선상에서 타깃으로 삼을 수 있다. 당연히 개별 층을 공략하기 위해서는 차별화된 방법을 구사해야 한다. 그러면 어떤 전략적 차별화가 필요할까. 세그먼트별로 이를 상세히 고찰하자.

당장이라도 사업 타깃으로 삼아야 할 세그먼트다. 이 세그먼트의 구매력은 중간층에 견주어도 손색이 없고, 그들이 이용하는 유통 채널도 부유층 및 중간층 세그먼트와 거의 다르지 않다. 5~10년 후에는 연 수입이 두세 배로 늘어난다고 확신하는 소비자들이기 때문에 구매 방식도 우리 상상을 뛰어넘을 것으로 예상된다.

이 역시 지금 당장 사업 타깃으로 삼아야 한다. 일본 기업은 현재 이 세그먼트를 타깃으로 삼고 있지 않은 경우가 많다. 농촌지역에 살고 있다는 이유로 구매력이 낮을 거라는 오해를 받고 있는 세그먼트라고 할 수 있다.

동일 수준의 농촌 BoP층에 비해 구매력은 떨어진다. 그리고 상품의 선정 기준에서 가격이 가장 중요한 요소이다. 그러나 그들 중 일부는 수년 내에 세그먼트 1 수준까지 소득이 향상될 가능성이 있으며, 세그먼트 1을 타깃으로 하는 사업을 추진할 경우 테스트 마케팅의 장으로 활용하는 전략을 세울 수도 있다.

일본 기업은 이 세그먼트를 사업 타깃으로 설정하기 어렵다고 이해하고 있다. 하지만 앞의 인도네시아 사례와 같이 위생 환경은 열악한 편이지만, 주거 환경의 경우 기본 생활을 영위하는 데 필요한 최소한의 조건들을 충족하고 있다. 텔레비전 및 휴대전화뿐만 아니라 오토바이를 소유한 가정도 있다.

위생 환경과 생활환경 양면에서 해결해야 할 과제를 안고 있는 사람들이다. 직접적인 사업 고객으로 삼기는 어렵지만, 이 세그먼트 사람들을 대상으로 ‘사업형 NPO’ 형태로 사회적 지원 활동을 벌이는 단체는 의외로 많다. 예를 들어, 테이블 포 투(Table for Two, TFT)가 있다. TFT는 비만으로 고생하는 선진국 거주자 10억 명과 마찬가지로 비만으로 괴로워하는 세그먼트 5에 속한 10억 명의 건강 균형을 목표로 활동하고 있는 NPO이다. TFT 회원인 법인의 직원식당에서 제공되는 웰빙 메뉴에는 230원의 기부금이 포함되어 있다. 건강한 점심과 함께 다이어트도 병행하게 된다. 기업도 매칭 기프트(Matching gift: 소비자가 내는 금액만큼 기업이 기부금을 내는 제도) 차원에서 230원을 별도로 기부하게 된다. 이렇게 모인 돈은 기아로 허덕이는 아이들이 다니는 소학교 급식에 활용된다. 현재까지 500만 회가 넘는 급식이 제공되었다. TFT는 단순한 사회 지원 활동에 그치지 않고 사업 가능성도 모색하고 있다. 이처럼 사회공헌과 사업성이라는 양면을 추구한 사업을 소셜 비즈니스(Social Business)라고 하는데, 소셜 비즈니스라는 새로운 방식으로 접근한다면 BoP 세그먼트 5도 타깃으로 삼을 수 있다.



3 BoP를 타깃으로 움직이기 시작한 글로벌 기업들



사례1: 보다폰 - 케냐의 모바일 혁신

이른 시기에 케냐 시장에 진출: 아프리카 시장에 주력하고 있는 글로벌 기업 중에 영국의 통신회사 보다폰(Vodafone)이 있다. 보다폰이 케냐에 진출한 시기는 휴대전화 서비스가 아직 본격적으로 보급되기 전인 2000년이었다. 보다폰은 갓 민영화 한 케냐 최대의 통신 사업자 사파리콤(Safaricom)에 자본투자를 함으로써 지속적인 성장이 예견된 아프리카 휴대전화 시장에서 사업 확대를 겨냥했다. 보다폰이 케냐에 진출한 2000년에 우리는 다음과 같은 상황을 상상이나 할 수 있었을까. 농촌 지역에서 수 킬로미터마다 사파리콤의 대리점이 있고, 선불식 휴대전화 카드가 판매되며, 휴대전화 단말기를 진열한 소매점이 쭉 늘어서 있는 현재의 케냐를 말이다.

사파리콤은 선불카드식의 지불 체계를 주축으로 10케냐실링(115원)이라는 소액 단위로 충전할 수 있는 서비스를 제공했다. 농촌 지역 대리점은 전기가 연결되지 않거나 공급이 불안정한 곳도 많기 때문에 사파리콤은 디젤엔진을 대리점에 설치하여 휴대전화 충전 서비스를 제공했다. 케냐는 가정에서 휴대전화를 충전할 수 없는 소비자가 많았기 때문에 점포에서의 충전 사업은 큰 수익을 안겨 주었다. 또한 농촌 지역의 인지도를 높이기 위한 프로모션 활동도 벌였다. 사파리콤은 페인트칠이 외벽의 부식 방지에 도움이 된다는 점을 집중 선전했고, 농촌의 일반 가정 및 상업 점포 외벽에 무료로 페인트칠을 해 주었다. 무료 페인트칠이 인기를 얻어 교외 가정 및 점포의 많은 부분이 사파리콤의 컬러인 황록색으로 옷을 갈아입게 되었다. 가격 체계 및 충전 서비스 지원에서 프로모션 활동에 이르기까지, 교외와 농촌 지역 소비시장을 명확하게 파악한 후에 서비스를 설계함으로써 사파리콤은 지속적인 성장을 실현할 수 있었다. 이런 의미에서 사파리콤은 케냐 시장에 현지화된 서비스 모델을 적절히 제공했다고 할 수 있다.

고향에 송금: 2007년 사파리콤과 함께 케냐라는 아프리카 개발도상국에서 탄생한 특정 휴대전화 서비스가 전 세계의 주목을 받았다. 2010년 현재 세계 최대 이용자 수를 자랑하는 휴대전화 송금 서비스인 엠페사이다. 엠페사는 케냐 자국 내 휴대전화 송금 서비스이다. 케냐 인구는 약 4,000만 명이고, 2010년 현재 이 중 약 절반인 1,900만 명이 휴대전화를 이용하고 있는데, 엠페사 이용자는 전체 휴대전화 이용자의 40퍼센트로 800만 명이 넘는다. 송금 방법은 점포에서 일정 금액을 선불하여 케냐 내 지인에게 문자로 보내는 것이다. 송금을 받은 사람은 엠페사 대리점에서 현금을 인출하거나 사파리콤의 휴대전화 요금으로 사용할 수 있다.

엠페사와 유사한 서비스가 일본에도 있다. 하지만 엠페사가 결정적으로 다른 점은 BoP 시장에서 이용 장소를 의식한 독특한 서비스 제공 방식을 채택했다는 점이다. 우선 가장 큰 특징은 서비스를 이용할 때 은행계좌가 필요 없다는 점이다. 휴대전화 요금용으로 충전한 금액을 언제라도 사파리콤 창구 및 엠페사 현금인출기에서 꺼내 쓸 수 있다. 많은 BoP층 소비자가 은행계좌를 갖고 있지 않으며, 있다 하더라도 가장 가까운 은행창구가 10킬로미터 이상 떨어져 있는 경우가 많다. 따라서 BoP 시장에서 은행계좌를 매개로 한 금융 거래는 현실성이 별로 없다.