세상은 2대8로 돌아가고 돈은 긴꼬리가 만든다

세상은 2대 8로 돌아가고 돈은 긴꼬리가 만든다

황샤오린, 황멍시 지음

더숲 / 2011년 8월 / 344쪽 / 14,900원



가치 신화를 이해하면 경제가 보인다



희소성이 있어야 귀한 것이 될 수 있다_ 대체효과(substitution effect)

2009년 겨울, 연이은 폭설로 각지의 채소 가격이 폭등했다. 그러자 채소가게를 찾는 사람들의 발길이 뜸해졌다. 일부 계산이 치밀한 소비자들은 절인 채소로 눈을 돌렸다. 절인 채소의 가격은 신선한 채소 가격이 상승해도 당장은 영향을 받지 않기 때문이다. 소비자들의 생각은 이러했다. '매일 먹는 채소인데 가격이 이렇게 폭등했으니 가끔은 신선한 채소 대신에 다른 것을 먹어도 상관없어.' 이런 이유로 절인 무나 나물이 신선한 채소보다 더 잘 팔렸다. 그러나 날씨가 다시 좋아지자 신선한 채소 가격이 다시 안정을 되찾았고 판매량도 서서히 늘어나 절인 채소는 또다시 '찬밥' 신세가 되었다.

이것이 바로 대체효과로 인한 현상이다. 두 가지 상품 중 하나의 가격이 오르면 나머지 하나의 수요가 증가하게 되는데 이런 상품을 대체상품이라고 한다. 대체효과는 우리 주변에서 쉽게 찾아볼 수 있는 현상이다. 생활용품은 대부분 상호 대체관계에 있다. 무값이 오르면 배추를 먹고, 쌀값이 뛰면 국수를 더 먹는다. 일반적으로 대체 불가한 상품일수록 비싸다. 또 기술력이 많이 들어간 제품일수록 비싸다. 하이테크 제품은 첨단기술이 뒷받침되어야만 생산이 가능하기 때문에 대체성이 낮다. 예술품도 상당히 특별한 상품이기 때문에 대체품을 찾기 어려워 가격이 비싸다.

상품뿐만 아니라 우리의 업무에서도 대체효과가 나타난다. 기업의 입장에서 기술이나 재능이 있는 사람을 환영하는 것은 당연한 일이다. 월급도 더 주고 싶고 우호적으로 대하게 되는데 왜 그럴까? 이유는 간단하다. 기술과 재능을 모두 갖춘 대체인물을 찾기가 쉽지 않기 때문이다. 하지만 평범한 직원은 대체 가능성이 높기 때문에 굳이 붙잡을 필요가 없다. 만일 월급이 적다면 이를 불평하기보다는 대체 불가능한 사람이 되도록 노력해라. 대우는 저절로 좋아질 것이다.

처음 입사했을 때에는 사장이 후하게 대접해주어 자신도 회사를 위해 헌신했는데 이제 와서 나가라고 한다며 한탄하는 경우가 종종 있다. 이 역시 대체효과 때문이다. 정체되어 있는 직원에게 시장은 냉정하다. 회사 입장에서 더 이상 이용가치가 없는 직원을 새 직원으로 대체하지 않는다면 머지않아 이 기업은 다른 기업으로 대체될 것이다. 복잡한 시장 환경을 잘 이해하고 항상 남보다 앞서 생각한다면 다른 사람에게 대체되는 일은 없을 것이다. 사회가 발전하면서 사람이건 사물이건 대체 가능성에 노출될 확률이 높아진다. 따라서 '나밖에 없어'라는 생각보다는 변화하는 사회와 기업환경에 맞게 자신을 변화시키고 업그레이드시키는 사람만이 대체효과에서 살아남을 수 있다.

이성과 감성 사이에서 균형을 잡아라



이익과 손실 사이의 심리적 반응_ 전망 이론(prospect theory)

유명한 심리학 실험을 하나 살펴보자. 병에 걸려 돌연사할 가능성이 10만 분의 1이라고 가정하자. 그런데 먹으면 사망확률을 0으로 만들어주는 약이 있다. 당신이라면 그 약에 얼마를 투자하겠는가? 또 제약회사에서 신약을 임상실험하기 위해 건강한 사람을 찾고 있다. 이 약을 복용하면 돌연사할 확률이 10만 분의 1이다. 제약회사에서 적어도 얼마를 지불하면 당신은 임상실험의 대상이 되겠는가?

이런 가설을 놓고 실험을 해보았더니 전자보다 후자의 경우 요구한 금액이 훨씬 높았다. 이런 결과는 사람들의 선택이 상호모순적임을 보여준다. 첫 번째는 10만 분의 1의 사망확률을 없애는 데 얼마를 쓸 것인가 하는 문제이고, 두 번째는 건강 대신 10만 분의 1의 사망확률에 노출되는 데 얼마를 보상받느냐 하는 문제다. 두 가지 상황 모두 10만 분의 1의 사망률과 돈을 놓고 저울질하는 동일한 조건이다. 그러므로 객관적으로 보면 사람들의 대답에도 차이가 없어야 마땅하다. 그러나 실험결과는 그렇지 않았다. 원인을 분석해보니 똑같은 물건이라도 잃어버렸을 때의 고통과 얻었을 때의 기쁨이 서로 다른 크기로 나타났다. 잃어버렸을 때의 고통이 훨씬 컸다. 합리적이고 이성적인 사람이라도 손실에 대해 더 민감하게 반응하기 때문에 합리적인 결정을 내리지 못해 실수를 범하곤 한다.

이러한 경우를 흔히들 제한적 합리성(bounded rationality)으로 득실을 판단하는 과정에서 실수를 범해 '합리적 바보(rational fool)’가 된다고 말한다. 체육관에서 스타들이 총출동하는 콘서트가 열린다. 티켓가격이 꽤 비쌌지만 꿈에도 그리던 콘서트였기에 벌써부터 티켓을 사놓고 그날만을 손꼽아 기다렸다. 당일 저녁 준비를 마치고 집을 나서면서 보니 티켓이 없어졌다. 콘서트를 보려면 다시 돈을 내고 티켓을 사야 했다. 이런 상황이라면 당신은 다시 티켓을 사겠는가? 또 다른 상황을 보자. 동일한 가격의 티켓을 체육관에 도착해서 살 생각으로 미리 사지는 않았다. 집을 막 나서려는데 돈이 사라졌다. 당신이라면 이럴 때 다시 돈을 들여 티켓을 사겠는가?

첫 번째 상황에서 공연 티켓을 재구매하는 사람에 비해 두 번째 상황에서 티켓을 구매하는 사람의 수가 많았다. 똑같은 손실을 입었는데, 왜 선택한 결과는 다를까? 합리적인 사람일지라도 그들의 합리성이 제한적이기 때문이다. 그들의 마음속에는 돈이라고 해서 모두 똑같은 돈이 아니라는 생각이 있다. 어디서 났고 어떻게 쓸 것인가에 따라 다르다고 생각하는데, 사실 이는 비합리적인 사고다. 따라서 합리적 사고를 바탕으로 이익의 측면에서는 신중히 생각하고 손실의 측면에서는 겁 없는 모험일지라도 감행해보아야 한다. 전망이론이 우리에게 주는 교훈은 이익과 손실에 대한 리스크를 합리적인 시각으로 분석하여 정확하게 선택하라는 것이다.

사고의 관성을 깨라



핵심적 소수에 집중하라_ 2:8 법칙(Pareto principle)

1897년, 이탈리아의 경제학자이자 사회학자인 빌프레도 파레토(Vilfredo Pareto)는 19세기 영국인의 부와 수익 모델을 연구하던 중에 부가 소수에게 집중되어 있다는 사실을 우연히 발견했다. 게다가 한 종족이 전체 인구에서 차지하는 비율과 그들의 총소득 간에도 미묘한 관계가 있다는 사실을 발견했다. 그는 시기별, 지역별로 영국이나 그밖의 다른 나라에서도 모두 이런 현상이 있음을 보았다. 이 것은 수학적으로 안정적인 관계를 보여주었는데 바로 사회구성원의 20%가 부의 80%를 차지하고 있다는 그 유명한 2:8법칙이다. 다시 말하면 부는 불평등하게 분배되어 있으며 이를 비율로 나타내면 2:8이었다.

2:8 법칙은 상당히 광범위하게 응용되는 법칙으로 이런 확장도 가능하다. 모든 특정 집단에서 중요한 요소는 일반적으로 소수이고 중요하지 않은 요소는 절대 다수를 점한다. 따라서 핵심적 소수를 통제하기만 하면 전체를 통제할 수 있다. 2:8 법칙은 원인과 결과, 투자와 이윤, 노력과 보수 간에 존재하는 다양한 불균형한 현상을 보여준다. 시장에 있는 상품 중 80%는 20% 기업이 생산한 것이고 20% 고객은 주인에게 80%의 이윤을 가져다준다. 기업 경영에서 2:8 법칙은 기업의 효율을 높이고 과학적으로 시스템을 관리하게 하는 비법이다. 2:8 법칙은 실제 기업에 다음과 같이 응용될 수 있다.

첫째, 2:8 관리법칙이다. 기업은 20%의 핵심 역량을 관리하고 다시 20%의 소수 직원으로 80%의 다수 직원을 관리하면 사업의 효율을 향상시킬 수 있다. 기업 경영 시각에서 보면 2:8 법칙의 포커스는 핵심 역량에 맞춰져 있다. 기업 효율의 80%는 20%의 핵심 인재들이 달성하기 때문에 20%의 핵심 인재들이 바로 기업의 대들보인 것이다. 그들이 적극적이고 주동적으로 업무에 참여해 전체 팀원에 활력을 불어넣고 기업 전체의 효율을 창출하는 것이다.

둘째, 2:8 결정법칙이다. 가장 핵심이 되는 문제를 파악하여 해결하면 나머지 문제들은 저절로 해결된다. 기업의 정책결정의 시각에서 보면 2:8 법칙의 포커스는 가장 전형적이고 핵심적인 문제 해결에 맞춰져 있다. 기업을 운영하다 보면 매일 수많은 문제를 결정해야 한다. 하지만 그 중 기업의 발전 방향을 좌우하고 기업의 성패를 가르는 핵심 문제는 몇 개에 불과하다. 핵심 문제를 잘 파악하여 정확하게 결정을 내린다면 기업의 전체적인 발전에 큰 어려움은 발생하지 않을 것이다.

셋째, 2:8 투자법칙이다. 경영자는 한정된 자금을 경영의 핵심 프로젝트에 투자해 자금의 투자방향을 개선하고 자금의 사용 효율을 높여야 한다. 기업 자금 운용에서 2:8 법칙은 한정된 자금과 자원을 핵심 프로젝트에 투자하여 투자구조를 최적화함으로써 기업의 자금 회전과 이용률을 높이는 방법이다.

넷째, 2:8 마케팅 법칙이다. 2:8 법칙은 마케팅에 다음과 같은 형태로 나타날 수 있다. 즉 핵심 상품과 핵심 고객이 타깃이 된다. 기업 매출의 80%는 20%의 핵심 상품으로 이루어지고, 매출의 80%는 20%의 핵심 고객에 의해서 이루어진다. 따라서 생산자나 대리점은 자신의 고객을 A, B, C로 분류하고 어느 그룹이 80%의 판매를 책임질 핵심 고객인지를 분석하여 그들을 중점적으로 관리해야 한다.

세심하게 관찰하면 사회, 경제, 생활 등 거의 모든 면에 있어서 2:8 법칙의 예는 수없이 찾아볼 수 있다. 20% 범행이 전체 범죄 행위의 80% 차지, 20%의 운전자가 전체 교통사고의 80% 유발, 15%의 인구가 전 세계 80%의 자원 소모, 25%의 인구가 부의 80% 소유 등…. 이를 한마디로 줄이면 2:8 법칙이 주장하는 것은 '해야 할 일이 있고, 하지 말아야 할 일이 있다'는 것이다.

적은 수요가 큰 사업을 일궈낸다_ 롱테일 이론(long tail theory)

사람들은 중요한 사건이나 인물에만 관심을 갖는 경향이 있다. 이를 정규분포곡선으로 나타내보면 사람들이 관심을 보이는 곳은 곡선의 중앙에 있는 '머리' 부분이며 '꼬리' 부분에 대해서는 관심을 기울이지 않는다. 상점 주인은 VIP고객에게만 집중하고 수적으로 절대 다수를 차지하는 일반 소비자들을 간과한다. 그러나 인터넷 시대가 도래하면서 집중에 필요한 원가가 크게 절감되었기 때문에 적은 원가로도 정규분포곡선의 '꼬리' 부분에도 집중할 수 있게 되었다. 그리고 '꼬리'에 집중함으로써 얻는 효율이 '머리' 에 집중했을 때 얻을 수 있는 성과를 초과할 수도 있게 되었다. 크리스 앤더슨(Chris Anderson)은 인터넷 시대를 '긴 꼬리'에 집중하고 '긴 꼬리'가 효과를 발휘하는 시대라고 했다.

'롱테일(long tail, 긴 꼬리) 이론'은 인터넷 시대가 도래하면서 생겨난 새로운 이론이다. 인터넷의 발달로 원가가 내렸고 상품을 저장, 유통, 전시하는 데 필요한 공간의 개념도 바뀌었다. 상품의 판매원가도 급격히 하락하면서 과거 수요가 매우 미미했던 상품들도 누군가 팔기만 하면 구매자는 반드시 나타났다. 심지어 수요나 판매량이 많지 않은 상품들이 주류상품의 시장점유율보다 더 높게 나타나기도 했다. 롱테일 이론은 이런 새로운 시대를 묘사하는 이론이다. 작은 수에 아주 큰 수를 곱하면 결과는 큰 수가 된다. 작은 시장이 많이 모이면 큰 시장이 되는 것도 같은 이치다.

롱테일 이론의 효과를 극대화하려면 가능한 한 꼬리를 키워야 한다. 즉 문턱을 낮추고 소액 소비자를 많이 만드는 것이다. 과거 큰 고객을 상대로 하던 판매 형태와 달리 인터넷 판매는 '파이'를 키우는 것이 핵심이다. 자칫 지나칠 수 있는 자잘한 상품들을 모아 큰 가치를 만들어야 한다. 인터넷 서점 아마존닷컴의 판매량 중 베스트셀러의 판매량은 전체의 80%가 아니다. 오히려 비(非)베스트셀러가 한 권 한 권 모여 전체 판매량의 절반 이상을 차지한다. 컬러링 등 디지털 음악을 선보이면서 해적판 때문에 골머리를 앓던 중국의 음반업계는 수차례의 소액지불을 기꺼이 하고자 하는 수많은 유저들을 고객으로 확보함으로써 높은 성과를 이루어냈다. 그러나 현실직으로 롱테일 이론이 반드시 좋은 성과를 내는 것은 아니다. 따라서 롱테일 이론을 적용할 때는 절대로 지나친 기대를 품어서는 안 된다.

불균형하고 불완전한 정보의 바다에서 살아남기



정보는 전달과정에서 확대되거나 축소될 수 있다_ 맥주게임 효과(beer game effect)1960년 매사추세츠 공과대학에서는 맥주의 생산과 분배에 관한 유명한 실험을 했다. 완제품을 하나 만드는 데 7단계를 거쳐야 하고 7개의 상류 공장에서 원료를 제공받는다고 가정하자. 첫 번째 달, 고객의 주문은 100병이다. 주문서를 받은 회사는 재고를 충분히 확보하기 위해서 상류 공장에 105병을 주문한다. 그러면 105병을 주문 받은 공장은 만전을 기하기 위해 자신의 상류 공장에 110병을 주문한다. 이렇게 하다보면 최종 단계인 7번째 공장이 제공해야 할 물량은 200여 병에 달한다. 이렇게 10개월이 지속되면 그동안의 누적효과로 이 수치는 실제 수요와는 큰 차이를 보이게 되고 최종 단계인 7번째 공장은 100배에 달하는 막대한 손실을 보게 된다. 이런 형상을 '맥주게임 효과'라고 한다.

맥주게임 효과는 공급체인에서의 정보전달 문제를 파헤친 것이다. 즉 신호가 역방향으로 전송되는 과정에서 계속 확대되어 소비자의 맥주 실제 수요 100병인 소매상, 생산자, 상류 공급자를 거치면서 최종적으로 마치 200병의 수요가 있는 듯한 결과를 가져온다. 정보의 비대칭은 공급체인 내부의 수요 정보를 왜곡시키고 단계별 수요량을 다르게 예측한다. 그리고 공급체인의 수급 상황을 적시에 정확하게 파악하지 못하면 불균형을 초래하게 된다. 시장의 '버블' 현상은 바로 맥주게임 효과가 초래한 결과일 때가 많다. 이런 현상은 맥주업계뿐만 아니라 유통 분야에도 흔히 존재한다. 맥주게임 효과를 유발하는 원인은 바로 정보 전송과정에서 생기는 오차 때문이다. 전달체인이 길다보면 정보가 전달되면서 오류가 발생하기 쉽다. 따라서 정보기술을 충분히 활용하여 정보전달의 중간 단계를 줄여야 한다. 이밖에도 정보를 전달하는 과정에서 허위정보를 만들고 루머를 퍼뜨리는 사람도 있다. 따라서 허위정보를 선별하고 미리 예방할 수 있는 시스템과 제도적 장치들이 필요하다.

경제를 거시적 현상으로 바라보라



부자는 더 부자가 되고 가난한 자는 더 가난해진다_ 마태 효과(Matthew effect)

돈 많은 부자가 먼 길을 떠나기 전에 하인 셋에게 은괴를 하나씩 나누어 주며 자신이 집을 비운 사이 이것으로 장사를 하라고 일렀다. 주인이 돌아와 하인 셋을 모아놓고 물었더니 첫 번째 하인은 은괴를 열 개 벌었고 두 번째 하인은 다섯 개 벌었고 세 번째 하인은 손해볼까 두려워 아무런 장사도 하지 않고 그냥 은괴 하나만 고스란히 가지고 있었다. 그래서 주인은 첫 번째 하인에게 은괴 열 개를 상으로 내리고 두 번째 하인에게는 다섯 개를 상으로 내렸다. 그러나 세 번째 하인에게는 아무런 상도 내리지 않았음은 물론 갖고 있던 은괴 하나마저도 첫 번째 하인에게 주었다. 그리고 주인은 이렇게 말했다. "부자는 더 부자가 되고 가난한 자는 더 가난해진다."

미국 사회학자 로버트 머튼(Robert k. Merton)은 『성경』속의 이 이야기를 정리하여 '마태 효과'라고 이름 붙였다. 개인이나 단체 또는 지역에서 어느 한 부분(예를 들어, 돈, 명예, 지위 등)이 성공하거나 발전하게 되면 우수한 장점들이 쌓여 더 많은 기회를 얻어 더 큰 성공을 거두고 발전한다는 것이다. 이 용어는 훗날 경제학계에서 쓰이기 시작하면서 '빈익빈 부익부'를 대변하는 말이 되었고 승리한 자가 얻은 수입을 불공평하게 분배하는 현상을 반영하기도 했다.

'지니계수(Gini coefficient)’는 수입 분배 중 마태 효과를 가늠하는 중요한 경제 지표다. 지니계수는 이탈리아 통계 및 경제학자 코라도 지니(Corrado Gini)가 1912년 제시한 것으로 수입 분배의 차이를 정량적으로 측정하는 데 사용되며 국제적으로 국민들의 수입 분배상황을 고찰하는 중요한 분석지표로 사용된다. 지니계수의 경제적 의미는 주민 소득 중에서 불공평하게 분배된 수입이 전체 수입에서 차지하는 백분율을 말한다. 지니계수는 0~1의 값이며, 지니계수가 1이면 100%의 소득이 어느 한 사람에 의해 모두 점유된 상태로 주민 간의 소득분배가 절대적으로 불평등함을 의미한다. 반면 지니계수가 0이면 주민간의 소득분배가 절대적 평균을 이루어 아무런 차이가 없음을 의미한다. 이런 두 가지 상황은 이론적으로만 가능할 뿐 실생활에서는 나타나지 않아 지니계수의 실제 값은 0~1 사이다.