글로벌 경제의 마지막 화두 지속성장

글로벌 경제의 마지막 화두 지속성장

마이클 휴고스 지음

베가북스 / 2010년 4월 / 252쪽 / 12,000원



CHAPTER 1 민감성이 효율성을 능가한다

지난 몇 백 년 동안 비즈니스에서 가장 중요한 요소는 효율성, 즉 제품을 가장 낮은 비용으로 만드는 것이었다. 그런데 이제는 우리 모두 지구촌 노동력의 일부이며, 유럽과 북미의 경우처럼 더 이상 효율만으로는 경쟁을 할 수 없는 국가들도 있다. 그들의 노동비용이 아시아나 아프리카의 국가들에 비해 너무 높기 때문이다. 그렇다면 어떤 나라의 경기 호황은 다른 나라의 경기 불황을 의미하게 되는 걸까? 우리가 경제의 여러 힘 가운데 오로지 효율성만을 고려한다면 그럴 것이다. 하지만 그렇게 한다면 아주 중요한 것을 빠뜨리는 셈이 된다. 효율 외에도 민감함이라는 경제적인 힘이 있기 때문이다.

효율은 우리에게 기본적인 재화와 용역을 가장 낮은 가격으로 제공해주지만, 민감함은 그러한 재화와 용역을 부가가치 서비스라는 담요로 잘 감싸는 것인 바, 그런 서비스는 우리의 특별한 수요에 맞추어 제품을 제공하고, 그렇게 함으로써 소비자 개개인에게 더 높은 가치를 선사하게 만든다. 예로 아주 흔한 일반 운동화는 대충 3만 원 이하로 구할 수 있지만, 특별한 욕구를 만족시키는 기능을 지닌 운동화라면 10만 원을 덤으로 얹어주고라도 기꺼이 사려는 사람들이 얼마든지 있을 것이다.

민감하기 위해서는 융통성이 필요하고, 융통성이 있으려면 약간의 엑스트라 생산능력이 유지되어야 할 뿐 아니라, 수요나 기회가 찾아올 때 사용할 수 있는 추가적인 자금도 미리 준비되어야 한다. 그런데 고집스럽게 효율에만 목을 매는 경우 이러한 엑스트라 생산능력과 추가 자금을 낭비라고 간주해서 그런 것들을 제거하려든다. 즉 기업들은 효율이라는 이름 아래 예기치 못한 상황에 대처하기 위해 필요한 유연성과 민첩성을 포기하게 되는 것이다. 덧붙이면 기업들은 업무를 조직화하고, 규정이나 절차를 만들고, 시스템과 각종 시설들을 제자리에 갖추느라고 여러 해를 소비한다. 하지만 세상은 예측할 수 없고 통제할 수도 없는 방식으로 변화하기 때문에, 그들의 계획은 너무나도 신속하게 현실성을 잃어버리고 실패로 끝나고 만다.

내가 모시고 있었던 CEO 중에 다음과 같은 사람이 있었다. 그는 인원을 삭감하고 궁극적인 효율 극대화라는 미명 하에 비용의 마지막 한 방울이라도 쥐어짜는 등, 회사 영업을 물샐틈없이 꽉 짜서 맞추려고 끝없이 애를 썼는데, 그의 계획은 어떤 상황에서든 비용을 절감하고 밤이나 낮이나 혹독하고 신속하게 영업을 독려해서 효율의 극대화를 이룩하는 것이었다. 그런데 그의 경우 뭐가 문제였을까? 계획은 너무나도 멋들어지게 세우지만 세상은 미처 예기치 못했던 식으로 변했고, 그의 경영에는 이에 반응할 수 있는 여유라든가 유연성이 전혀 없었다는 점이었다.

오늘날 비즈니스의 기회는 제품에 관한 나의 지식에다가 고객에 관해서 내가 알고 있는 모든 것을 적용함으로써, 끊임없이 진화하는 고객의 수요에 가장 잘 부합하는 맞춤형 제품군 및 부가가치 서비스를 창조해내는 것이다. 그러므로 당신은 당신의 고객을 당신의 자본으로 생각하고, 민첩성을 그 자본으로부터 이자를 버는 방법이라고 간주해야 한다. 아울러 시장은 끊임없이 변하고 제품의 라이프 사이클은 몇 년이 아니라 몇 달로 짧아진 상황에서, 더 이상 기업들은 현재의 몇 가지 조건에 들어맞도록 영업을 '미세조정'(fine-tune)한 다음, 여러 해가 지나도록 변함없이 그 영업방식을 그냥 고수해도 좋을 것이라고 바라서는 안 된다. 그건 낡아빠진 산업시대 모델이다. 지금 우리는 무언가 좀 더 민감한 반응, 변화와 기회에 끊임없이 적응하는 무언가가 필요하다.

CHAPTER 2 '알파'를 창출하라

재정투자의 세계에서는 '알파 이익(alpha profits)'이라고 불리는 것에 대한 논의가 꾸준히 이루어지고 있는데, 투자자들이 알파 이익을 창출한다고 하면, 그건 그들이 투자 대상으로부터 통상적인 시장 수익률보다도 높은 수익을 얻는다는 의미다. 그런데 좀 더 높은 수익률을 구현하기 위해서는 투자자가 한층 높은 위험을 감수해야만 한다. 전형적으로 그렇다. 그러나 리스크가 낮은 투자에 의해서도 더 높은 수익을 얻는 경우가 더러 있는데, 이러한 경우 그 엑스트라 수익을 설명해줄 수 있는 것은 투자자의 개인적 기술임에 틀림없다. 기업의 경우도 마찬가지로, 회사의 제품이나 서비스에 대한 시장의 평균 마진보다 2~4% (혹은 그보다 더) 높은 이윤을 창출하는 것이 가능한데, 이러한 기업들은 알파 영업수익을 만들어내는 그들만의 비즈니스 모델을 가지고 있다.

알파 이익을 창출하기 위해서 기업은 어떻게 일정한 시장 고객을 타깃으로 정해 초점을 맞추고, 부가가치 서비스를 이용하여 통상 범용이던 제품을 맞춤 제품으로 변모시킬까? 이걸 보여주기 위해서 내가 경험했던 예를 하나 들어보겠다. 여기 등장하는 회사를 편의상 도레미 상사라고 부르기로 하자. 도레미 상사는 청소 용구 및 장비와 요식업 용 일회용 제품을 판매-유통하는 회사다. 일회용 제품들은 범용제품이고, 이런 타입의 제품을 구매하고자 하는 고객들에게는 선택의 폭이 대단히 넓다. 이처럼 경쟁적인 비즈니스에서 도레미 상사는 어떻게 경쟁사들에 비해서 2~4% (혹은 그보다 더) 높은 영업이익을 올리겠다고 꿈이라도 꾸어볼 수 있었을까?

이에 대한 대답은 도레미 상사가 제품과 함께 제공하는 일련의 서비스를 개발했다는 사실에서부터 시작된다. 또한 이 회사는 이와 같은 제품과 서비스의 결합에 가장 흥미를 느낄 법한 고객을 찾아내고 그들과 소통하기 위해서 지속적인 시장조사 및 마케팅 캠페인을 실시했었다. 도레미 상사가 개발한 부가가치 서비스는 공급체인관리 영역에 속하는 일련의 서비스들인데, 이 회사는 이러한 서비스를 지원하기 위한 시스템에 투자를 했고, 또 직원들이 이 분야에서 탁월해져 그런 서비스를 제공할 수 있도록 그들을 훈련시키는 데도 투자를 했다.

도레미 상사의 직원들이 고객과 일할 때면, 그들은 그 고객의 욕구를 정확하게 만족시켜줄 수 있는 공급체인 서비스의 특정 조합을 골라내는 것인데, 그렇게 하기 위해 그들은 고객의 주문 입력 시스템에 곧바로 링크할 수 있게 만든다든지, 특정 고객을 위한 웹 기반의 제품 목록과 그 고객 기업의 직원들이 사용할 수 있는 주문 입력 시스템을 확립시키고, 또 고객의 제품에다 어떤 레이블을 붙여서 어떻게 선적하고 어떻게 지불을 받을 것인지 등의 고객의 입맛에 맞추는 서비스를 제공했다. 도레미 상사는 고객의 총계정원장 시스템 코드를 바로 입력할 수 있도록 인보이스를 미리 조정하고, 그들에게 전자인보이스를 송부함으로써 고객이 자신들의 외상매입금 시스템에다 이 인보이스를 입력할 수 있도록 만들었다. 이러한 서비스들의 조합은 결국 어떤 효과를 초래하는 걸까?

고객들의 독특하고도 항상 변하는 비즈니스 수요에 대한 소중하고도 개별적인 반응을 창조한다는 것이다. 그래서 도레미 상사는 자신들의 제품과 공급 체인 서비스로 인해 가장 많은 혜택을 받게 될 고객들, 따라서 거기에 가장 흥미를 느낄 수 있을 고객들의 프로파일을 만들었고, 마케팅 요원들은 이러한 프로파일에 딱 들어맞는 기업 고객을 찾는 데 초점을 맞추었다. 그리고 그런 회사를 찾게 되면, 그들의 수요가 무엇인지를 조사하고, 의사결정을 하는 사람이 누구인지를 찾아낸 다음, 각각의 대상에 관한 브리핑을 마련해서 판매팀에게 전파했다. 판매팀은 이런 조사를 바탕으로 대상 기업을 방문하고 도레미 상사가 그들에게 제공할 수 있는 가치를 이해시켰다. 한편 도레미 상사는 그들이 판매하는 제품을 만드는 제조사들과 협상을 통해 저렴한 가격을 얻어내어 제품 원가는 경쟁사들의 가격보다도 훨씬 저렴했는데, 도레미 상사가 이처럼 유리한 가격으로 네고할 수 있었던 이유는 제조회사들이 도레미 상사를 자기네 제품 마케팅에 중요한 채널로 간주하기 때문이었다.

그 외에도 도레미상사는 영업비 및 관리비를 잘 관리할 수 있는 능력도 갖추고 있었다. 덧붙이면 그런 분야의 직원들은 훈련이 잘 되어있었고, 회사 실적이 오르는 경우 그들이 받을 수 있는 성과급으로 인해서 한껏 동기부여가 되어 있었기 때문이었는데, 그런 상여금은 회사의 알파 이익에 의해서 충당되었다. 이 모든 여러 가지 상황이 합쳐져서 이루어지는 효과는, 회사로 하여금 고객들에게 약간 높은 가격을 요구할 수 있도록 만들고, 그런 제품을 만드는 제조사에게는 약간 저렴한 가격을 치를 수 있게 만들었으며, 경쟁사들보다도 영업비를 약간 더 낮게 유지할 수 있도록 만들었다. 바로 이 때문에 도레미 상사는 그 험한 경쟁 속에서도 해마다 2~4%의 알파 이익을 얻을 수 있었다.

CHAPTER 3 민감한 조직을 위한 원칙

민감하다는 것은 무슨 뜻일까? 시장의 추세와 진화하는 고객의 욕구를 항상 인식하고 있다는 의미다. 민감한 기업들은 어떤 상품이 잘 팔리는지를 주의 깊게 살피고, 기존의 제품이나 서비스를 수정한다든지, 전혀 새로운 제품이나 서비스를 내놓을 수 있는 기회를 포착하기 위해 언제나 촉각을 곤두세운다. 그리고 기회가 보이는 순간 머무적거리지 않고 행동에 옮긴다. 한편 민감한 조직을 싱싱하게 살려내기 위해서는 아래 그림처럼 세 가지 필수적인 프로세스와 피드백 고리들이 힘을 합쳐야 한다.{{

}}

첫 번째 고리 Loop 1은 주위 환경을 잘 관찰하고 무엇을 해야 할지 결정하기 위한 것인데, 이 첫째 고리를 우리는 조직 내의 '깨어있음'의 프로세스라고 부르고자 한다. Loop 1 안에 들어가 있는 사람들은 무엇을 해야 하는지를 결정하는 이들이다. 그리고 전략이 형성되는 것은 Loop 1에서고, 구체적인 작전은 Loop 2와 3에서 생긴다. 따라서 어떤 조직이든 Loop 1에서 일어나는 행위들이야말로 성공의 핵심이다.

Loop 2는 기존의 업무를 개선하기 위한 고리인데, 실수가 생기고 그 때문에 비정규적 인풋(input)을 만들어내는 비즈니스 프로세스의 근본 원인들을 이 루프에 있는 사람들이 찾아서 고친다. 바로 이것이 업무의 효율성을 제고하는 것인데, 우리는 이런 과정을 '균형 잡기(Balance)' 과정이라고 부르고자 한다. 왜냐하면 업무 조건들이 꾸준히 변함에 따라 전반적으로 최선의 업무 수행을 이끌어내려면, 표준 업무절차들이 항상 수정 및 미세조정할 것이 요구되기 때문이다. 이 프로세스는 끊이지 않고 계속된다. Loop 3은 새로운 프로세스를 창조하기 위한 고리인데, 여기서 사람들은 무언가 새로운 것이 - 새로운 위험이나 새로운 기회가 - 나타났을 때 이에 대처하기 위한 새로운 절차나 시스템을 고안하고 구축한다. 이것이 바로 효율성을 가져다주는 것인데, 우리는 이 프로세스를 '민첩성(Agility)'의 프로세스라고 부르고자 한다. 무언가 새로운 것을 창조한다는 것은 기존의 업무를 개선하는 프로세스와는 달리 간헐적인 프로세스다. 이 세 개의 고리가 결합됨으로써 리얼타임 스타일의 조직은 능률적이면서도 효과적으로 변화를 감지하고 이에 대응하게 되는데, 이 세 가지 프로세스 혹은 피드백 고리들이 동시에 작동할 때에 비로소 민감성이 생기는 것이다.

CHAPTER 4 빠르고, 간결하고, 대담하게

물론 비즈니스는 전쟁이 아니다. 그렇지만 우리는 군사적 경험으로부터 민감성이나 민첩함에 관해서 쓸모 있는 유추와 교훈을 배울 수 있다. 여기서 우리는 그런 군사조직들이 효과적이라고 봤던 접근법 가운데 몇 가지를 들여다보고자 하는데, 이는 비즈니스를 하다보면 맞닥뜨리게 되는 것과 유사한 상황에서 효과적이라고 봤던 접근법이다.

일반적으로 군사작전을 이야기할 때면 예외 없이 그 개념이나 아이디어의 원천으로 언급되는 한 권의 책이 있다. 손자가 저술한 『손자병법』인데, 손자의 책은 전투와 비즈니스에 관하여 민감성과 민첩성을 강조하는 정신 및 접근법을 담고 있다. 나는 그 책에서 전략과 전술이란 이슈를 이야기하는 다섯 가지 테마를 골라보았다. 그것은 '① 싸우지 말고 이길 것 ② 강점은 피하고, 약점을 공격할 것 ③ 진실을 알고, 기만의 씨앗을 뿌릴 것 ④ 속도를 지향하고, 모멘텀을 구축할 것 ⑤ 적의 모습은 내가 만들고, 전투는 내가 고를 것' 등이다. 이러한 교훈들을 몸소 실천했던 사람들 중 첫 번째가 리델 하트인데, 그는 일종의 기동전에 관해서 글을 남기기도 했고 그것을 옹호했던 사람이다. 둘째가 롬멜 장군이며, 마지막 예가 조지 패튼 장군이다.

제2차 세계대전 이래 가장 영향력 있는 군사 전문가를 꼽으라면 존 보이드 대령을 빼놓을 수 없는데, 그는 전투기 조종사로서 한국전쟁에 참가했고, 후에 미 공군전투기학교의 강사가 되었다. 보이드는 한국전쟁에서의 공중전 결과들을 조사하는 과정에서, 가장 크거나 가장 빠른 전투기라고 해서 공중전을 이기는 것이 아니었음을 깨닫게 된다. 즉 비행기의 연속된 움직임을 어떻게 이용해야 적을 교란시키고 파괴할 수 있는지를 잘 아는 조종사가 모는 민첩한 전투기가 승리한다는 것이었다.

빠르고 복잡한 환경에 대처하는 최선의 방법은 무엇일까? 보이드는 이 점에 관해서 자신이 배웠던 것들을 명백하게 제시했는데, 이 프로세스를 그는 "관찰 - 파악 - 결정 - 실행(Observe - Orient - Decide - Act)"이라 불렀고, 이것은 또한 OODA 고리(OODA Loop) 혹은 보이드 사이클(Boyd Cycle)로 불리기도 한다. 이 프로세스는 극도로 변화가 심한 상황에서 경쟁하고 승리하는 방법을 개인과 조직에게 보여주고 있는데, 보다 자세히 살펴보자.

OODA 고리의 첫 번째 단계는 관찰인데, 주위 환경에 대한 정보를 수집하여 주고받는 과정이다. 그 다음 단계가 파악인데, 이 단계에서 정보가 상황의 이해로 바뀌고, 그런 이해를 바탕으로 나머지 두 단계가 따라오기 때문에 이것은 가장 중요한 활동이라 할 수 있다. 그리고 파악 단계에서는 주변 환경을 설명하고, 그 환경에 들어있는 여러 플레이어들의 입장을 규정하고, 관련된 추세나 위협이나 기회 등을 밝혀낸다. 그 다음 결정 단계에서는 여러 가지 다른 대응과 그런 대응을 실행에 옮길 계획이 만들어지고 평가되며, 그중에서 가장 적절한 대응이 선택되고, 그것이 마지막 실행 단계로 이어지게 된다. 실행 단계에서는 어떤 행동이 취해지고, 유리하거나 불리하거나 결정할 수 없는 결과가 나타날 것이고, 그러한 결과들은 모두 수집되어 다시 관찰 단계로 넘어가고 고리는 그렇게 계속된다. OODA 고리 안에서 사람들이나 조직들이 언제나 빠짐없이 네 가지 단계 모두를 거쳐야 하는 것은 아니다. 관찰, 파악, 결정, 실행 등에 소요되는 시간을 줄이는 방법을 배우는 플레이어가 사건 진행의 페이스와 템포를 결정할 수 있는 플레이어이고, 그런 플레이어가 주도권을 잡고 다른 모든 플레이어들은 그의 움직임에 대응하지 않을 수 없게 되는데, 중요한 것은 사이클의 절대적인 속도가 아니라, 다른 경쟁자들과 비교되는 나의 상대적 속도다.

손자, 리델 하트, 존 보이드, 그리고 다른 전략가들이 규정한 원칙들은 "기동전"으로 알려지게 된 하나의 이론 및 관행을 형성했는데, 기동전은 바로 민감성과 민첩함이란 개념을 바탕으로 한다. 그것은 제2차 세계대전 당시 독일군과 연합군의 몇몇 지휘관들이 보여주었던 전략 전술이라든지, 미 해병이나 이스라엘 방위군 혹은 세계 각국의 긴급대응부대 등 군사조직의 관행에서 많은 것들을 차용하고 있다. 그렇다면 기동전의 목표는 무엇일까? 전통적인 방식의 전투에서는 쌍방이 서로 노골적인 공격을 실시하여 오랜 소모전에서 빠져나오지 못하곤 하는데, 이런 경우에 생기는 것보다 파괴와 손실을 훨씬 덜 입으면서 신속하게 전쟁에서 승리하는 것이 기동전의 목적이다. 그리고 여기서는 갑작스럽고 예기치 못한 수를 던짐으로써 상대를 혼란에 빠뜨리는 것을 중요시한다.

기동전을 실천하는 사람들은 혼란과 무질서를 받아들이고, 그러한 상황 아래서 성공적으로 움직이는 방법을 배운다. 또 그렇게 하기 위해서 그들은 극도로 자치적인 업무단위의 네트워크 안으로 들어가게끔 스스로 틀을 짜는데, 그런 업무단위들은 지휘관의 의도와 미션 오더라는 개념을 이용해서 그들의 행동을 조절해준다. 왜냐하면 오직 자체적으로 행동할 수 있는 권한을 지닌 업무단위들의 분산된 네트워크만이, 기동전에서 승리할 수 있을 정도로 신속하게 움직일 수 있기 때문이다.