위클리비즈 i

위클리비즈 i

조선일보 위클리비즈팀 지음

21세기북스 / 2010년 2월 / 356쪽 / 35,000원



1부 ideation_ 새로운 생각



야나이 다다시 - 유니클로 회장 겸 사장



사양산업을 어떻게 떠오르는 태양으로 만들었습니까?

"사양산업이라는 말 자체가 명확한 답. 지금까지 방식대론 안 돼"



과거엔 일본 하면 워크맨을 연상했지만, 이젠 '일본 = 유니클로'가 일본 사람을 대표하는 이미지일 것이다. 일본의 21세기는 2000년 한 해 동안 무려 2600만 벌이 팔려나간 유니클로의 '플리스(fleece, 폴리에틸렌으로 만든 양털처럼 부드러운 섬유)' 선풍에서 시작됐다. 21세기 첫 10년은 2008년 한 해 2800만 벌이 팔려나간 유니클로의 속옷 '히트테크' 선풍으로 마무리되고 있다. 아기부터 노인까지, 유니클로는 실로 '국민 유니폼'이다.

의류산업은 사양산업이 아닌가요? 어떻게 이런 성장을 이룰 수 있었습니까?

"지갑 속의 돈이란 '무엇을 사라'고 처음부터 결정된 것이 아니지요. 소비자는 늘 갈등해요. '레스토랑을 갈까, 옷을 살까.' '휴대전화를 살까, 옷을 살까.' 이런 소비자에게 옷을 선택하게 만들려면 당연히 다른 산업보다 매력 있는 상품을 내놓아야죠. 맛있는 음식은 끝없이 나오고 새 휴대전화, 새 자동차도 끝없이 나오지요. 기본적으로 옷 역시 진화하는 이런 모든 제품과 경쟁하는 거죠. 그런데 '사양산업'이라고 하니까, 경영자 자신이 이것을 잊고 있는 거예요. '파이는 일정하다, 수요는 결정돼 있다. 이걸 어떻게 뺏어 먹을까'라고 생각하죠. 생각이 산업 내부에 머물러 있어 확신과 도전 정신이 없는 겁니다. 그런 방식으론 매출도, 이익도 늘어나지 못해요. 사양산업이란, 안정에서 성숙을 거쳐 쇠퇴로 진입하는 것을 뜻하지요. 그 자체가 명쾌한 답을 던집니다. '지금까지 방식대론 안돼!'라는."

불황엔 가격이 낮은 제품이 역시 잘 팔리지요. 유니클로도 저렴한 제품입니다. 하지만 저렴하기 때문에 '뜬' 것은 아니지요. 수많은 염가 의류업체가 침몰했습니다. 유니클로는 무엇이 달랐습니까? "불황이든, 호황이든 똑같습니다. 소비자의 수요가 현실로 나타났을 때는 이미 늦은 것입니다. '현재화'란 말이 있지요. 잠재수요를 현실로 내보이는 것이지요. 소비자가 무엇을 요구하고 있는가를 여러 각도에서 생각합니다. 우리가 먼저 소비자에게 '혹시 이런 것을 요구하시지 않나요? 우리가 제공해 보겠습니다' 하고 제안하는 것이지요. 소비자가 광고를 보거나, 매장에서 '그래, 내가 필요한 것이 이런 것이었어'라고 느끼게 하는 것입니다. 우린 여기에 충실했지요."

2000년 2600만 장이 팔린 '플리스' 선풍이 좋은 예인 듯합니다. 그때도 일본경제는 불황이었지요. "플리스란 상품은 이전에도 있었습니다. 소비자들 대부분이 들어본 적이 없었을 뿐이지요. 등산을 하는 사람, 윈터 스포츠를 하는 사람들 일부가 아는 상품이었어요. 이것을 겨울용 '후단기(평상시에 입는 옷을 뜻하는 일본말)'로 만들어 대대적으로 판매하면 좋지 않을까 생각했지요. 다른 사람들은 플리스라면 등산 전문점이나 아웃도어 전문점에서만 판매하는 것으로 생각하고, 플리스를 패션 매장에서 파는 것 자체가 이상하다고 여겼습니다. 하지만 사실은 달랐지요. 플리스를 사는 수요 역시 등산 수요보다 '후단기' 수요 쪽이 컸습니다. 플리스의 '가치'가 알려진 것과 달랐던 것이지요. 우린 진짜 가치를 제공했고, 그러니까 팔린 것입니다. 이것이 우리들의 '이노베이션'이지요."

일본 제품의 문제점은 물건은 좋지만 불황만 되면 팔리지 않는다는 것입니다. 지금 일본 경제가 처한 어려움도 그렇지요. 마케팅 기술이 모자란다고 할까요. "물론 제조 기술만으론 팔리지 않아요. 고도의 제조 기술을 가져도 우선 제품이 되지 않으면 안 되는 것이고, 소비자에게 도움을 주는 물건이 되지 않으면 안 되는 것입니다. 여기 플리스 천이 있어도, 천 자체는 사는 사람 입장에선 의미가 없지요. 그저 따뜻한 천이지요. 이것을 재킷으로 만들어 겨울에 입으면 어떨까 하는 생각이 필요하지요. 이것은 마케팅 기술의 문제가 아니지요. '소비자에게 무슨 물건이 좋은가'라는 생각은 결국 마케팅하는 사람이 생각하는 것이 아니라 경영자, 장사를 하는 머천트(상인) 자신이 생각해야 하는 것입니다. 일본엔 원래 직인(職人) 기질의 사람들이 많지요. 직인 기질보다 상인 기질이 더 필요합니다. 이런 물건을 혹시 이렇게 팔아보면 어떨까, 이런 방식으로 광고를 해서 이렇게 팔면 팔리지 않을까 하는 상상력과 실행력을 가진 토털 프로듀서가 필요한 것이지요."

'토털 프로듀서'를 위한 구체적인 방식은 무엇입니까?

"우리 회사는 기획, 생산, 마케팅, 머천다이징, 판매, 이런 각 분야의 사람들이 원테이블 미팅을 통해 결정하지요. 하나의 '크로스 펑크션' 공간에서 시장에서 팔리는 것, 우리가 팔고 싶은 것, 팔기 위해 요망되는 것을 늘 함께 이야기하면서 상품을 만들지요."

《포브스》지는 2009년 일본의 최고 부자로 그를 꼽았다. 재산 액수 61억 달러. 닌텐도의 야마우치 히로시, 소프트뱅크의 손 마사요시(손정의) 등 일본의 쟁쟁한 부자들을 밀어냈지만, 그의 집무실은 평사원과 함께 사용하는 사무동 한쪽의 25㎡(7.5평) 공간이었다. 그는 "바닥이 무너진 건물에서 시작한 옷장사 사장이 일본 최고의 부자가 될 줄은 꿈도 꾸지 못했다"고 말했다.

이브 도즈 - 인시아드 교수



핵심역량에만 집중하면 망한다구요?

"빠르게 달리는 자동차는 앞만 보기 마련"



게리 해멀의 핵심역량 이론은 이 시대에 맞지 않습니다." 게리 해멀이 누구인가? 기업이 성공하려면 경쟁사와 차별되는 핵심역량에 집중해야 한다는 이론으로 2008년 《월스트리트저널》 선정 10대 비즈니스 구루 중 1위에 오른 경영 석학 아닌가? 그런 해멀의 이론을 썩은 무 자르듯 한마디로 반박한 사람은 인시아드의 이브 도즈 교수. 기업 혁신과 글로벌 전략 분야에서 유럽 최고의 경영 석학으로 꼽히는 인물이다. 해멀과 도즈 두 사람은 가까운 친구이다. 1998년 『협력의 강점』이라는 책을 함께 쓰기도 했다. 하지만 친구의 이론을 비판하는 데 도즈 교수는 망설임이 없었다.

게리 해멀이 왜 틀렸습니까? 그가 이 자리에 있으면 매우 섭섭할 것 같습니다.

"허허, 그런가요. 해멀의 핵심역량 이론은 1990년대 혼다나 캐논 같은 일본 회사를 대상으로 해서 만든 이론입니다. 당시 일본 기업들은 명확하고 방향이 확실한 전략을 세우고, 거기에 집중해 큰 성공을 거두었지요. 그때 일본 기업들은 미국 자동차회사, 독일 카메라 메이커처럼 경쟁 상대가 분명했고, 그들보다 나은 기술을 개발하면 됐습니다. 하지만 지금은 상황이 전혀 다르지요. 기술의 연속성도 없고, 경쟁 상대가 누구인지도 모릅니다. 음반산업에서 애플이 소니뮤직을 이길 것이라고 누가 상상이나 했었나요? 특정 분야에서 큰 성공을 거두면 다른 분야에 둔감해집니다. 마치 빠른 속도로 자동차를 몰다 보면, 시야가 좁아지고 앞만 보게 되는 것과 같습니다. 그러다 옆에서 굴러들어오는 장애물을 피하지 못하게 되지요."

하지만 큰 성공을 위해서는 핵심역량에 집중해야 하지 않나요?

"맞는 말입니다. 그게 딜레마지요. 문제는 성공한 기업은 자신의 핵심 비즈니스에 대해 너무 잘 알고, 익숙해진다는 점입니다. 다른 분야에 대해서는 관심이 없어지고, 정보도 없어요. 간혹 '이웃집은 어떤가' 하고 나갔다가도 낯선 상황에 움찔하며 금세 익숙한 자신의 공간으로 돌아오지요. 주주들도 핵심 비즈니스에서 돈을 벌어다 주는 경영진에 불만을 제기하지 않을 것입니다. 결국 모든 결정은 핵심 비즈니스 내에서 이루어지고, 혁신이 끼어들 틈은 사라지게 되는 거지요."

요즘 같은 불황일수록 기업들은 생존을 위해 더욱 핵심역량에 매달리는데요.

"그렇습니다. 물론 불황에는 단기적으로 핵심역량에 집중할 수밖에 없어요. 하지만 그게 전부가 돼서는 안 됩니다. 미래의 성장도 함께 고민해야 합니다. 그렇지 않으면 승자가 되는 순간 내리막을 걷게 되는, '승리의 저주'에 빠지게 됩니다. 간혹 이런 문제를 식스시그마나 서비스 개선 같은 '운영 개선'을 통해 풀려고 합니다. 하지만 이런 활동은 단기적으로는 성과가 나겠지만, 장기적으로는 별 도움이 안 돼요. 오히려 핵심 고객에 종속돼, 새로운 고객을 발굴하지 못하는 부작용이 발생할 수 있습니다."

그렇다면 승리의 저주를 피하는 방법은 없을까? 도즈 교수는 '전략적 민첩성(strategic agility)'을 해법으로 제시한다. 빠르게 변하는 상황에 맞춰 전략을 수정하며 끊임없이 혁신을 추구하는 것을 의미하는 그의 조어(造語)이다. "폭풍우가 치는 바다를 건넌다고 합시다. 무작정 처음 결정한 항로로만 가다가는 파도에 휩쓸려 난파할 가능성이 큽니다. 바람과 파도의 흐름을 읽으며 수시로 방향을 바꾸어야 목적지에 도착할 수 있겠죠."

어떻게 하면 전략적 민첩성을 갖출 수 있나요?

"전략적 민첩성을 구성하는 요소는 크게 3가지입니다. 첫째 '전략적 감수성'입니다. 변화무쌍한 트렌드를 신속하게 인식하고, 이를 현장에 활용하는 것이지요. 둘째 '집단적 몰입'입니다. 기업 구성원들이 공통의 목적을 향해 함께 열정적으로 일해야 한다는 거지요. 마지막으로 '자원 유동성'입니다. 자본이나 인재 같은 기업의 자원을 필요에 따라 신속하게 재배치할 수 있어야 합니다. '승리의 저주'에 빠진 기업은 핵심 사업부가 자원을 독점하기 쉽지요."

전략적 민첩성을 갖춘 기업의 예를 들어주시죠. 2008년에 낸 책 『신속 전략 게임』에서 많이 언급하고 있는 노키아입니까? "좀 민감한 질문인데…. 솔직히 말하면 노키아가 작은 화학제품 제조회사에서 휴대전화 단말기 제조업체로 변신할 때는 전략적 민첩성을 발휘했다고 봅니다. 다른 기업들이 휴대전화를 소수 사람들이 사업적 목적으로 사용하는 제품이라고 생각할 때, 노키아는 패션 제품으로 되는 트렌드를 재빨리 읽어 냈지요. 하지만 단말기 제조 이후를 잘 준비하고 있는지는 좀 더 지켜봐야 합니다. 노키아보다는 IBM이 가장 성공한 모델입니다. 컴퓨터 하드웨어를 만드는 회사에서 인터넷 서비스 기업으로 변신에 성공했습니다. 그 과정에서 외부 조직과의 협업을 활발히 했고, 지역 전문가를 불러 현지의 정보와 기술 트렌드를 탐구했지요."

한국 기업들의 전략적 민첩성은 어떻게 평가하십니까?

"간단히 말하면 노키아와 비슷한 상황입니다. 삼성이나 LG는 한국 내에서 강한 경쟁력을 가지고 있고, 품질도 뛰어납니다. 하지만 글로벌 시장에서의 경쟁력은 좀 더 검증받아야 합니다. 글로벌 시장에서 지속적으로 히트 상품을 낼 수 있느냐, 또 자신의 독창적인 경영 모델을 만드느냐 하는 문제가 남아 있습니다. 외부에서 더 많은 자극을 받아, 더 강해져야 합니다."

2부 ism_ 변하지 않는 철학



잭 트라우트 - 『마케팅 불변의 법칙』, 『포지셔닝』 공저자, 트라우트앤드파트너 대표



세계 경쟁에서 살아남는 방법 한 가지만 말해 주십시오.

"차별화, 이게 정수고 이게 전부"



"저는 잔인할 정도로 솔직합니다." '포지셔닝'이란 개념을 경영에 도입한 것으로 유명한 마케팅의 세계적 거장 잭 트라우트는 한국 관련 질문에 대해 냉혹하리만큼 직설적이고 때로는 시니컬하게 '독설'을 뿜어냈다. 웃는 얼굴과 경쾌한 조크가 버무려지긴 했지만, 좌고우면 없는 그의 화법은 표현하고 싶은 목표를 향해 쾌속으로 내달렸다. 그의 화법은 그가 강조하는 마케팅 기법을 닮아 있었다.

당신 주장의 요체를, 늘 당신이 하는 충고처럼 간결하게 정리해주시죠.

"매우 매우 간단합니다. 고객의 뇌리 속에서, 고객의 마음속에서 어떻게 '차별화'할 것인가? 이게 정수(精髓)고, 이게 전부입니다. 고객의 마음속은 전쟁터입니다. 이 전쟁터에서 차별화하지 못하면 패배합니다. 그게 '포지셔닝'입니다. 기업이든 제품이든 정당이든 국가든 똑같아요. 제품이나 브랜드 아이디어가 '못'이라면 차별화 마케팅은 '망치'입니다. 못이 아무리 좋아도 고객의 마음에 망치로 밀어 넣지 못하면 아무 소용없죠. 마음속에, 뇌리속에 파고들려면 메시지를 날카롭게 갈아야 합니다. 날카로우려면 애매하거나 불필요한 것은 빼고 단순해야 합니다. 차별화해야 합니다. 안타깝게도, 지금은 차별화하지 못하면 경쟁자에게 바로 밀려나는 시대입니다. 더욱 안타깝게도, 한번 밀려나면 그 자리로 돌아가는 것은 거의 불가능해요."

당신이 말하는 '단순화'는 어떤 뜻입니까?

"사람은 누구나 여러 특성과 개성의 혼합체입니다. 하지만 그 사람을 독특하고 두드러지게 만드는 것은 결국 딱 하나의 특성이에요. 아인슈타인 하면 '지성'이고, 마릴린 먼로 하면 '섹시함'이죠. 제품도 똑같습니다. 제품을 독특하고 두드러지게 만드는 것은 결국 딱 하나의 특성입니다. 자동차로 예를 들자면 볼보는 '안전', 페라리는 '속도', 토요타는 '신뢰', 메르세데스 벤츠는 '엔지니어링' 하는 식이죠. 한국의 기아는 현재로서는 '비싸지 않다'는 특성이 가장 먼저 떠오릅니다."

어떻게 차별화해야 합니까?

"기업이 활용할 수 있는 차별화 방법으로는 1등 이미지, 개척자 이미지, 최신 이미지, 리더십 이미지, 전통과 유산 이미지 등을 들 수 있습니다. 예를 들어 구글이나 스타벅스는 그 분야를 개척했다는 이미지로 성공을 거두었습니다. '구글'은 검색한다는 뜻의 동사로도 쓰일 정도입니다. 이렇듯 1등 혹은 개척자 이미지는 차별화로 활용하기에 매우 좋습니다."

1등이나 선구자가 마케팅하기 쉽다는 건 너무 당연하지 않나요?

"1등이 아니라고, 선구자나 개척자가 아니라고 실망할 필요는 없어요. 이를테면 '최신'이라는 이미지도 잘 이용하면 차별화 효과가 큽니다. 미국에서 '애드빌'은 아스피린 등 기존 제품보다 '진전된 진통제'라는 이미지, 옛 약이 아니라 최근에 개발된 약품이란 이미지를 통해 진통제 시장에서 3위보다 훨씬 앞서 '의미 있는 2위'로 올라섰습니다."

삼성과 LG는 한국의 대표적 글로벌 브랜드인데, 어떻게 보십니까?

"미국의 많은 사람들은 삼성과 LG가 일본 브랜드라고 생각합니다. 그런데 한국의 국가 이미지 포지셔닝이 어정쩡하고 북한과 겹쳐지는 상황에서는 차라리 일본 브랜드로 오해받는 편이 낫습니다. 일본은 전자제품에 강하다는 이미지가 있으니까요. 그리고 LG가 'Life is Good'이라고 광고하던데 그게 무슨 메시지인지 잘 모르겠어요. 더구나 금융위기 때문에 요사이 인생은 그리 좋지만은 않은데….(웃음)"

당신은 삼성의 브랜드 이미지가 혼란스럽다고 지적했던데요.

"그렇습니다. 삼성은 텔레비전과 휴대전화에서 모두 세계 최고를 지향합니다. 하지만 '노키아' 하면 휴대전화가 떠오르고, '소니' 하면 텔레비전이 떠오르는 반면 삼성은 초점이 없습니다. 그래서 삼성이 휴대전화를 아무리 훌륭하게 만들더라도 노키아를 앞서기에는 힘겨워 보입니다. 저는 한국의 재벌들이 부문별로 특화된 몇 개의 브랜드로 나누는 것을 검토하라고 권하고 싶습니다."

현대자동차가 2008년에 '제네시스'라는 고급 승용차를 새로 출시했는데, 렉서스와 비교되는 경우가 많았습니다. "현대자동차는 물론 미국 시장에서 매우 높은 경쟁력을 갖고 있습니다. 하지만 제네시스는 바로 현대자동차 마케팅의 한계를 보여줍니다. 제네시스와 렉서스는 브랜드 관리 측면에서 완전히 다릅니다. 토요타는 렉서스라는 브랜드를 완벽하게 분리시켰습니다. 10마일 거리 안에서는 토요타 딜러와 렉서스 딜러가 겹치지 않게 할 정도로 세심하게 관리했어요. 그래서 사람들은 렉서스가 토요타에서 튀어나왔다는 이미지를 갖지 않습니다. 하지만 현대자동차는 제네시스라는 브랜드를 분리하지 않았습니다. 제네시스를 누구에게 가서 사지요? 현대자동차 딜러입니다. 그러니 제니시스에서는 새로운 '고급' 이미지가 절대 나올 수 없는 것입니다."