피터 드러커의 위대한 통찰

피터 드러커의 위대한 통찰

크레이그 L. 피어스 외 17인 지음

한스미디어 / 2009년 11월 / 392쪽 / 15,000원



일반교양으로서의 경영



피터 드러커는 경영을 인문학이라 일컬었다. "경영이란 전통적인 의미의 인문학(Liberal Art)에 속한다. 경영은 지식, 자기 인식, 지혜, 리더십의 원리를 다룬다는 점에서 Liberal(자유로운 사고)이며, 이 원리를 실천하고 적용한다는 점에서 Art(기교)이다." 그는 현대 사회에서 인문학의 정서를 지속적으로 고취시키는 과정에 경영이 핵심요소로 떠오를 것이라고 확신했다. 경영 분야는 인문학의 지혜와 자기 인식을 실제 경영에 적용할 수 있으며, 반면 인문학은 경영 분야를 훈련과 실전의 기회로 삼아 다시금 세간의 주목을 받고 영향력과 타당성을 인정받을 수 있기 때문이다.

드러커는 경영을 학문의 한 분야이자 두 가지 테크네를 실천하는 직업으로 정의했다. 그는 전문 지식이나 기술, 그리고 실행을 두 가지 테크네라고 일컬었는데, 이때 실행이란 조직이 개별적인 공헌의 합보다 더 큰 에너지를 창출할 수 있도록 다양한 지식을 통합하고 조화시키는 기술을 뜻한다. 드러커는 "투입량보다 더 큰 산출량을 얻는 것은 도덕적인 영역에서만 가능하다"고 말했는데, 이것은 최고 경영진의 성실성이 경영의 토대임을 의미한다. 경영진은 모범을 보이고 직원은 그들의 행동을 본받아야 한다는 것이다. 드러커는 지적으로 뛰어나지만 성실성이 부족한 경영자보다 도덕적 판단력이 뛰어난 성실한 경영자를 선호했다. "품성이나 성실성이 부족한 경영자는 조직을 파괴한다. 그는 기업의 가장 소중한 자원인 사람을 파괴한다. 정신을 파괴한다. 성과를 파괴한다."

인문학으로서 경영을 실천하려면 실세계에 지식을 적용하고 좀 더 숭고한 도덕적 기준에 초점을 맞추어야 한다. 하지만 오늘날 경영대학원은 오직 재무 모델을 토대로 업무 성과를 평가하는 경영과 대리인 이론을 가르친다. 이런 교육과정에서 도덕적 기준이란 찾아볼 수 없다. 또한 현대 시장 시스템은 경영자에게 도덕적 나침반을 제공하지 않는다. 경영자들이 도덕적 기준점이 결여된 환경에서 직원, 고객, 대중에 대한 책임감을 바탕으로 행동할 가능성은 희박하다.

이런 상황에서 우리는 인문학으로서의 경영이 개인, 사회, 기업의 가치관을 조율할 수 있다는 희망을 얻는다. 드러커는 개인과 기업의 가치관을 조율하는 과정의 핵심은 기업에 있다고 믿었다. 기업은 사회조직이자 인간조직이다. 따라서 공공복지를 이룩할 책임이 있으며 인간의 성과에 따라 조직의 성패가 좌우된다. 드러커는 무엇보다 인간의 역할이 중요하며 인간이 조직에서 임무를 수행하면서 존엄성을 느끼고 성장하며 발전해야 한다고 믿었다.

인문학으로서의 경영은 경영진에게 도덕적 나침반을 제공한다. 인문학으로서의 경영을 실천하면 기업에서 인간이 타락하는 사태를 바로잡고 인간의 존엄성을 회복할 수 있다. 물론 자본주의를 실행하는 과정에서 어쩔 수 없는 경제적 혼란은 일어난다. 하지만 조직의 경영자들은 선과 악의 차이를 이해하고 도덕성과 가치관의 문제에 관하여 시대가 요구하는 고결한 책임을 완수해야 한다. 인문과학과 사회과학 분야의 지식을 갖춘 경영자만이 그러한 책임을 완수할 수 있다. 이는 드러커가 지적한 대로 "경영은 영적인 관심사, 즉 인간 그리고 선과 악의 본질과 밀접한 관련이 있기 때문이다."정부, 기업, 시민사회: 역할, 관계, 책임에 대한 드러커의 견해



드러커는 『단절의 시대』에서 현대 미국의 상황을 되돌아보면서 정부의 병약함을 언급했다. "지금처럼 정부가 사사건건 간섭만 하면서 권위를 발휘하지 못했던 적은 없었다. 정부에 대한 국민의 신뢰가 감소하는 반면 환멸은 점점 증가한다." 그러면서 그는 "정부의 목적은 근본적인 결정을 내리고 성과를 거두는 일"이라고 지적했다. 정부의 핵심 목적은 사회의 정치적 에너지에 초점을 맞추고 문제를 극적으로 부각시키며 근본적인 해결책을 제시하는 일이라는 것이다. 정부는 국민이 공명정대와 평등을 성취하기 위한 도구라는 것이다.

드러커는 국가의 쇠퇴를 요구하지 않았다. 대신 "우리는 열정적이고 강력하며 적극적인 정부가 필요하다"고 주장했다. 중요한 것은 정부가 제공하는 서비스의 범위나 비용, 규모가 아니라는 것이다. 그는 지배와 지휘를 비교하기 위해 다음과 같은 생생한 이미지를 제시했다. "지휘자는 악기를 연주하지 않는다. 그의 임무는 각 악기의 역량을 파악하고 최고의 연주를 이끌어내는 일이다. 우리에게는 노를 젓기보다 조종하는 정부가 필요하다. 오직 결정을 내리고 방향을 제시하는 임무에만 전념하며 일은 다른 사람에게 맡기는 정부가 필요하다." 사회의 지휘자로서 정부는 규칙을 정하고, 자원을 배분하고, 최적임자에게 임무를 맡겨야 한다.

드러커는 성장과 사회적 정의, 지속적인 발전을 성취하려면 강력하고 효과적인 정부가 필요하다고 주장한다. 정부가 효과적으로 다스려야만 민간 및 비영리 부문의 여러 조직이 발전하고 사회에 균형과 안정 감각을 제공할 수 있다. 기업은 지역 사회를 창조하고 합법성을 제공하는 과정에서 사회 이익을 도모하고 효율성과 혁신을 제공할 수 있다. 물론 평등하고 공평한 사회를 이룩하는 과정에서 정부가 수행해야 할 역할이 있다. 기업의 위력과 정부 역할의 균형을 맞추는 것은 정부의 몫이다. 다시 말해 정부는 통치하고 기업은 혁신하며, 사회는 정부와 기업의 지지를 바탕으로 발전해야 한다.

사회는 조화를 이루면서 목표를 성취할 방법을 명확히 파악하고, 결과를 성취하기에 가장 적합한 능력을 보유한 조직에 임무를 배정하고, 공동 목적을 달성하는 과정에 적극 참여할 정당성을 획득해야 한다. 드러커는 평등(공공), 효율성(민간), 정당성(사회 공헌) 등의 명칭으로 불리는 이런 사회를 '기능하는 사회'라고 정의했다. 드러커가 원하는 사회를 이룩하려면 세 분야가 각자의 역할을 훌륭하게 수행해야 한다. 정부는 안전을 확보하고 공명정대하게 통치해야 하며 기본적으로 지휘자의 역할을 담당해야 한다. 기업은 창조하고, 혁신하고, 폐기하고, 측정할 수 있는 결과를 성취해야 한다. 비영리단체는 자원봉사와 지역적인 이니셔티브를 토대로 공동사회를 형성하고 상호의존성을 확립해야 한다.

지식근로자 이끌기: 명령과 통제의 시대를 넘어



드러커는 50년 전 지식 작업 시대의 도래를 예측했다. 이후 경제계에서 지식 작업의 중요성이 점점 커짐에 따라 개인이 모든 환경에서 업무의 모든 면에 필요한 전문지식을 갖추기가 한층 어려워졌고 조직 전반에 이런 현상이 심화되었다. 이에 따라 팀 중심의 지식 작업이 중요해지면서 리더는 근본적인 문제에 마주치게 된다. 명목적인 리더와 집단의 다른 구성원의 지식수준이 극심할 정도로 격차가 심해진 것이다. 그 결과 명령과 통제라는 전통적인 리더십 개념에 의문이 제기되고 있다. 이에 대해 드러커는 지식 경제의 조짐을 확인하고 다음과 같이 공유 리더십의 시대를 예측했다. "의사 결정 과정에 참여하는 구성원은 대부분 고위 경영자에게만 결정권이 있거나 그들의 결정만이 중요하다고 생각한다. 이는 위험천만한 실수이다."

21세기 지식 작업의 도전을 수용하려면 과거의 진부한 개념을 초월해야 한다. 이 도전의 핵심 요소는 공유 리더십이다. 다음은 계층적인 리더가 독자적으로 행사하거나 지식 근로자가 공유하고 분배할 수 있는 네 가지 중요한 리더십이다.

첫째, 지시적 리더십은 임무 중심적인 지시를 내린다. 이것은 본질적으로 비체계적인 임무에 필수적인 구조를 제공한다. 리더든 추종자든 상관없이 매우 숙련된 지식 근로자들은 일반적으로 경험이나 지식이 부족한 구성원 가운데 긍정적이고 건설적인 지시와 명령을 수용할 대상을 찾을 것이다.

둘째, 거래적 리더십은 추종자들의 성과에 따라 보상(칭찬, 인정, 보수 등)을 선택적으로 제공함으로써 영향력을 발휘한다. 전통적으로 임명된 수직적 리더가 이런 종류의 보상을 제공했다. 하지만 지식 작업 환경에서는 모범적인 성과에 대해 조직 전체가 칭찬하는 형태로 거래적 공유 리더십을 발휘할 수 있다. 뿐만 아니라 동료들이 프로젝트 마일스톤, 품질 목표 등 개인이나 팀의 핵심 성과에 따라 보상을 추천하거나 중요한 일을 맡길 수 있다.

셋째, 변혁적 리더십은 영향력을 발휘하거나 획기적인 성과에 참여하고 싶은 소망을 충족시키는 일, 총체적인 비전, 그리고 감동을 주는 업무에 대한 헌신을 상징적으로 강조한다. 계층적인 리더의 임무는 업무를 시작한 초기에 비전을 명확히 제시하는 일이다. 반면 지식근로자들은 획기적인 제품을 설계하거나 흥미진진한 모험을 시작하거나 경쟁업체를 물리치고 업계 최고 시장점유율을 기록하거나 혹은 세상을 더 살기 좋은 곳을 만들고 싶다는 욕구에 자극받아 변혁적 공유 리더십에 참여한다.

넷째, 임파워링 리더십은 지식작업 환경에서 가장 중요한 리더십으로 상의하달 방식의 통제보다는 직원의 자기 영향력을 강조한다. 다음은 내가 컨설턴트로 협력했던 유능한 리더들이 말한 내용이다. "리더의 가장 중요한 임무는 팀이 상호작용하도록 돕는 겁니다." "리더는 치어리더 역할을 해야 합니다." "팀 구성원들에게 그들의 목표는 나를 대신하는 일이라고 말했습니다." 이처럼 임파워링 리더십은 자율성을 유지하는 한편 성과를 총 지휘할 수 있는 자기 영향 기술의 형성을 강조한다.

공유 리더십은 전통적인 계층적 리더십보다 팀과 조직의 성과에 지대한 영향을 미친다. 연구 결과 구성원들이 리더십을 발휘한 집단은 훌륭한 성과를 거둔 반면 리더가 지배한 집단의 성과는 저조했다. 하지만 공유 리더십은 지식작업에 만연한 문제를 해결하는 만병통치약은 아니다. 지식근로자 또는 조직의 핵심리더가 공유 리더십 개념을 거부한다면 조직은 잠재력을 발휘하지 못할 것이다. 그러면 공유리더십을 거부하고 성공한 지식 근로자는 어떻게 설명할 것인가? 이에 대해 드러커는 "리더십의 임무는 장점을 강화함으로써 약점을 무의미하게 만드는 일"이라고 말했다. 따라서 공유 리더십을 거부하는 사람에게는 자신의 재능을 개발하고 성과를 거둘 만한 독자적인 업무를 맡겨야 한다.

기업 지배에 대한 드러커의 견해



2002년 도입된 서베인 옥슬리 법은 공기업의 기업 관리와 공개에 관한 중대한 요건을 새롭게 부가하고 연방 보안법에 따라 공기업과 경영자, 이사회에 막중한 책임을 부가했다. 그리고 기업 공시에 관한 투명성과 책임을 강화하기 위하여 뉴욕증권거래소, 나스닥 증권시장, 증권거래위원회의 규정을 바꾸었다. 드러커는 아마 정부가 기업 이사회, 규제기관, 증권 거래, 투자가, 일반 국민, 언론의 행동을 더욱 면밀하게 조사하는 이 같은 방안에 찬성했을 것이다. 또한 최근 등장한 '이사의 독립성' 증가 같은 개혁의 근거에 공감했을 것이다. 동시에 그는 다양한 개혁 조치의 유효성에 의문을 제기하고 의도하지 않은 결과에 대해 우려를 표했을 것이다. 또한 공공기관이든 민간기관이든 모든 복잡한 기관에 '진정으로 효과적이고 독립적인 외부 이사회'가 필요하다는 강력한 믿음을 재차 강조했을 것이다.

이사회의 역할과 관련하여 드러커는 다음 6가지를 핵심 의무로 규정했다. 첫째, 이사회는 강력하고 유능한 경영진을 확보해야 한다. 둘째, 이사회는 까다로운 질문을 하고 경영진이 이 문제를 고려했는지 확인할 수 있는 독자적인 기관이어야 한다. 셋째, 이사회는 조직의 양심(인간적, 도덕적 가치관의 수호자) 역할을 해야 한다. 넷째, 복잡한 조직일수록 이사회는 자문 역할을 해야 한다. 다섯째, '외부 세계를 내다보는 조직의 창문' 혹은 '외부 인식의 채널'의 역할을 하는 이사회가 필요하다. 마지막으로 그는 이사회가 정기적이고 개방적인 대화를 통해 조직의 최고의사결정기구에서 일어나는 일을 조직의 다양한 구성원과 지역 사회 전반에 전달할 책임이 있다고 주장했다.

흥미롭게도 이사회의 책임에 대한 현대 개념은 드러커의 견해와 그다지 다르지 않다. 다만 현대 개념은 이사회의 가장 중요한 딜레마, 즉 어떤 시기에 어떤 태도를 취해야 하는가에 대한 통찰력이나 지침을 제공하지 않는다. 이를테면 "언제 이사회가 개입해 CEO가 물러나게 만들 것인가?" "언제 중대한 자본 투자나 전략적인 결정에 거부권을 행사해야 하는가?" 같은 지침 말이다. 이사회는 평온한 시기보다 산업이 급속하게 변화하거나 불안한 시기에 더욱 적극적, 전략적으로 개입해야 한다. 이사회의 구체적인 역할은 기업과 산업의 본질과 경쟁 상황, 적대적 공개 매입이나 기업의 위기 같은 특별한 상황에 따라 달라질 것이다.

최근 지배의 붕괴 사태가 발생한 이후, 많은 사람들이 관리와 지배의 차이점에 주목하고 있다. 이와 관련 학자와 실무자들은 이사회가 더욱 깊이 개입해야 한다고 조언한다. 하지만 이 문제는 단순하지 않다. 이사회가 관리의 영역까지 참여 범위를 확대할 가능성이 존재하기 때문이다. 이 경우 이사회가 어떻게 누구에게 가치를 부가할지가 핵심 문제로 떠오른다.

이에 대해 드러커는 전략이나 시장선택 등 기업의 성공에 영향을 미치는 요인에 관해 경영진에게 조언함으로써 가치를 전달하는 능력을 토대로 이사들의 가치 잠재력을 판단했다. 바로 이 때문에 이사회의 주된 역할, 다시 말해 주식을 보유한 사람과 다른 주주들에게 가치를 부여하는 일을 목적으로 삼는 지배라는 역할이 모호해진다. 따라서 경영진과 이사회의 관계가 소원해지는 것은 바람직한 현상이며 동시에 피할 수 없는 현상이다. 효과적인 지배란 신뢰와 증거 가운데 어느 한 요소를 중요시하기보다는 두 요소의 적절한 균형을 맞추는 일이다.

어떤 목적을 위한 전략인가?



이 장에서는 드러커의 독창적인 통찰력을 바탕으로 모든 기업의 전략을 이해하고 분석하며 실행하는 프레임워크를 제시할 현대의 전략적 사고를 종합적으로 살필 것이다. 그 결과 탄생한 POSE(목적-세부목표-전략-실행) 프레임워크를 이용해 다음 네 가지 중심 질문을 제시하고 해답을 찾을 수 있다.

- 목적: 이 전략을 통해 어떤 목적을 왜, 그리고 어떻게 성취할 것인가?

- 세부목표: 그 목표를 성취하는 과정에서 발전 상황을 평가할 명확한 세부목표를 수립했는가? - 전략: 어떤 전략을 세웠는가? 그리고 그것이 세부목표를 성취하기에 적합한가?

- 실행: 전략을 얼마나 훌륭하게 시행하고 있는가?



첫째, 기업의 목적과 관련하여 모든 기업은 세 가지 질문을 해야 한다. "이 기업의 목적(사명)은 무엇인가?" "이 기업이 왜 존재하는가? 직원과 다른 주주들이 왜 중요한가?" "이 목적을 어떻게 성취할 것인가?" 세부목표, 전략, 실행의 적절성과 이 모든 요소가 회사의 사명, 비전, 가치관과 조화를 이루는지 여부에 따라 기업이 얼마나 성공적으로 목적을 달성하는지가 결정된다. 회사가 왜 존재하는지 직원에게 물어보라. "주주들에게 돈을 벌어주기 위해 존재합니다"라고 답할 것이다. 하지만 피터 드러커는 이익은 목표가 아니라고 경고했다. 기업의 목적은 이익이 아니라 고객을 창출하고 서비스를 제공하는 일이라는 것이다. 하지만 주주 가치 옹호자들은 드러커의 지혜와 예측에 귀를 기울이지 않았다. 그들은 주주만을 염두에 두고 기업을 이끌었고 그들의 사고방식 때문에 분식 회계를 이용하여 주가를 조작한 기업이 등장하였고 2008년 급기야 금융 시장이 붕괴되었다.

만일 '무엇'과 '왜'라는 질문에 대답하기 어렵다면 다음과 같은 세 가지 질문으로 해답을 찾을 수 있다. ① "기업은 누구의 이익을 위해 존재하는가?" 기업은 핵심 주주를 위해 존재한다. 하지만 기생충(기업 이익에 기여하지 않고 이익만 얻으려는 사람)과 주주는 구별해야 한다. ② "모든 주주들의 기대를 어느 정도 충족시키고 있는가?" 모든 핵심 주주의 기대를 능가하는 기업은 성공을 거두며 기대를 능가한 정도를 토대로 성공 수준을 파악할 수 있다. 반대로 모든 핵심 주주의 기대를 충족시키지 못하는 기업은 성공을 거두지 못한다. ③ "주주 가운데 누가 가장 중요한가?" 가장 중요한 주주는 주식을 보유한 사람이라는 가정에는 의문의 여지가 없다. 하지만 오늘날 자본주의의 요새인 미국에서조차 이 가정에 도전하는 학자와 실무자가 점점 증가하고 있다. 한편 아시아 문화권과 프랑스, 북유럽 사람들은 각각 고객, 직원, 사회를 가장 중요한 주주라고 생각한다.