콜래보 경제학

콜래보 경제학

데본 리 지음

흐름출판/ 2008년 10월/ 232쪽/ 12,000원



1장. 왜 콜래보노믹스가 밥 먹여주는가



어제의 적이 언제 동료가 될지 모르는 무한경쟁의 시대다. 이런 시대에는 협력이야말로 적극적인 방어이자 공격이다. 이제 기업들에게 협력은 선택이 아닌 필수이다. 애플이나 할리 데이비슨 같은 컬트 브랜드들은 자신의 성공 비결이 파트너와의 적극적인 협력에 있음에도 불구하고 디자인 경영 혹은 감성 경영이라는 틀 안에 감추고 쉬쉬한다. 진짜 성공 비결은 감추고, 겉으로 보이는 성공 비결이 전부인 양 공개하여 그들을 벤치마킹하는 기업의 눈을 속이는 것이다. 하지만 이제 많은 기업들이 복잡해지는 소비자 욕구에 대응하려면 혼자만의 힘으로 부족하다는 것을 깨우치고 있다.



기업 환경이 다각화되면서 독불장군식 생존이 불가능한 때가 왔다. 기업과 기업, 기업과 고객 등의 관계가 협력과 상생의 관계로 재편되어야 하는 시점이 온 것이다. 레드오션에서 피 튀기며 싸울 것이 아니라, 새로운 시장을 만들어 파이를 키워 나눠먹는 협력의 비즈니스 법칙을 배워야 한다. 그 법칙이 바로 콜래보노믹스(collabonomics)이다. 콜래보노믹스는 콜래보레이션(collaboration)과 경제학(economics)의 합성어이다. 협력을 통해 새로운 이익을 창출하는 협력의 경제학을 말한다. 그렇다면 콜래보레이션을 통해 우리가 얻을 수 있는 이익에는 어떤 것들이 있을까?



첫째, 협력을 통한 파트너의 고객만큼 네트워크의 규모와 크기가 더 확장된다. 이는 기업 또는 브랜드가 혁신적이고 새로운 제품 카테고리로 확산하고 이동하는 필수적이다. 예를 들어 LG 전자는 터치폰이라는 새 카테고리를 개척하면서 프라다와 콜래보레이션을 시도했다. 기존 LG 전자 고객을 넘어 프라다의 주요 고객이자 유행을 주도하는 패션 피플에게까지 네트워크를 확장하기 위해서였다. 동사의 의도대로 터치폰에 대한 입소문은 제품 출시 전부터 새로운 네트워크(패션 피플) 속에서 폭발적으로 확산되었다. 여기서 짚고 넘어갈 점은 단순히 콜래보레이션을 한다고 콜래보노믹스가 창출되지 않는다는 점이다. 확장된 네트워크 내에서 효과적으로 콜래보노믹스를 창출하려면 가장 적합한 시기에 양 당사자가 갖고 있는 역량과 철학을 콜레보레이션할 제품에 쏟아야 한다.



둘째, 콜래보노믹스의 묘미는 업계의 게임 판도를 바꿀 수 있다는 점이다. 콜래보레이션이 브랜드에 대한 고객 인식을 새롭게 하고 혁신적인 제품 카테고리를 폭발적으로 확산시키기 때문이다. 콜래보노믹스 게임 이론의 기본룰은 게임의 상황이나 전술, 즉 전체 구조를 변화시키는 데 주저하지 말아야 한다는 점이다. 이 게임 이론은 원래 시장에 없던 다른 시장의 참가자를 게임에 참여시킴으로써 전체 파이를 키워나가는 윈윈 전략의 대표적인 모델이다. LG 전자가 프라다와 콜래보레이션하여 터치폰 시장을 선점한 것도 이런 이론의 결과다.



LG 전자는 프라다라는 다른 시장의 참가자를 게임에 끌어들임으로써 휴대전화 시장의 화두를 그들의 강점인 '터치' '패션에 민감한' 'seamless design(끊김 없이 유려하게 연결된 디자인)'에 집중시켰다. 결국 프라다폰은 세계 휴대전화 시장의 양상을 '끊임없이 새롭게 디자인 된 터치폰 싸움'으로 바꾸어 놓았다. 휴대전화 시장이 터치폰 경쟁으로 변하고 있는 오늘날 터치폰 관련 기술 및 특허를 소유한 LG 전자는 후발 모델을 선점할 수 있게 되어 경쟁사에 비해 유리한 고지를 차지할 수 있게 되었다.

이처럼 콜래보레이션의 기본은 두 브랜드의 완전한 만남이다. 완전한 만남이 이루어졌을 때만 네트워크를 최대한 확장시키고, 그 안에서 브랜드와 제품 카테고리에 대한 소비자의 인식을 재정립한 후 폭발적으로 확산시킬 수 있다. 그런 후에야 효과적인 콜래보노믹스가 창출된다. 이렇듯 게임의 법칙을 자신이 유리한 쪽으로 끌고 오는 것이 콜래보레이션의 마법, 즉 협력의 마법이다.



2장. 콜래보레이션의 5가지 유형



스낵 컬처 시대, 자주 그리고 많이 팔아라: 아트 콜래보레이션

스낵 컬처(snack culture)는 짧은 시간에 간편하게 즐기는 문화를 뜻한다. 스낵 컬처의 승부수는 자주 그리고 많이 파는 것이다. 이제까지 많은 명품 브랜드들은 희소성 강조를 위해 생산량을 제한했다. 게다가 명품은 유행을 타지 않기 때문에 소비자의 구매 주기가 길었다. 그렇다면 명품 브랜드들이 어떻게 하면 자주 팔면서도 소장 가치는 높이고, 많이 팔면서도 희소성을 강조할 수 있을까? 해답은 아트 콜래보레이션에 있다. 이것은 브랜드와 예술가가 디자인, 제작, 판매 등 모든 영업활동의 가치사슬에 협력하여 새로운 부가가치를 창출하는 것이다.



루이비통의 스테디셀러 모노그램 스피디 30이라는 백이 있다. 이 백은 튼튼하고 유행을 타지 않아 구매 주기가 무척 길다. 또한 매년 같은 모양으로 출시되기 때문에 자주 살 필요가 없다. 그렇다면 이 백의 디자인에 매년 다른 예술가와 아트 콜래보래이션을 시도한다면 어떻게 될까? 한 해는 일본의 팝 아티스트 무라카미 다카시와 콜래보레이션해 재치와 감성을 느낄 수 있는 백을 출시하고, 다른 한 해는 미국의 그래피티(grafiti) 아티스트 스테판 스프라우스와 콜래보레이션해 혁신적이고 도시적인 버전으로 거듭나게 한 것처럼 말이다. 루비이통 마니아라면 똑같은 디자인이지만 명백히 다른 버전인 아트 콜래보레이션 모노그램 스피디 30을 한두 개는 더 갖고 싶을 것이다. 결국 루이비통 입장에서는 더 자주 팔 수 있게 된 셈이다.



소장 가치 측면에서는 어떨까? 아트 콜래보레이션은 대상이 예술품이기 때문에 자주 판매되어도 제품의 생명력이 길다. 루이비통의 경우 아트 콜래보레이션을 통해 특별한 소장가치까지 얻었다. 실제로 스피디 30 제품은 무라카미 백, 그래피티 백으로 불리면서 명품 애호가들의 소장품 목록에 포함됐다. 더욱이 소장가치를 대변하기라도 하듯 아직까지도 경매 사이트에서 뒷돈이 오고갈 정도로 인기리에 거래되고 있다. 루이비통 입장에서 보면 아트 콜래보레이션을 통해 최대 스테디셀러 디자인인 모노그램 스피디 30의 수명이 연장됐고, 새 버전을 만들어 수익이 생겼으며, 이 수익으로 다른 혁신적인 디자인을 고안할 여력을 확보했다. 자칫 스낵 컬처에 밀려 고전할 뻔한 루이비통은 '한번 사면 평생 쓴다'는 명품에 대한 고정관념을 깸으로써 아트 콜래보노믹스를 창출하게 된 것이다.



한 브랜드가 다른 브랜드 및 산업과 콜래보레이션 하는 것은 파트너의 좋은 특질을 소비자가 자신의 브랜드의 장점으로 인식했으면 하는 바람이 담겨 있다. 그런 의미에서 LG 전자의 아트 콜래보레이션은 가장 큰 혜택을 봤다. 원래 LG 전자는 무난한 브랜드, 가격 대비 품질은 좋은 것 같은 브랜드라는 이미지만 있었을 뿐, LG 전자 하면 떠오르는 강력한 그 무엇이 부족했다. 따라서 LG 전자는 그들만의 개성을 살리고자 아티스트와의 콜래보레이션을 통해 예술의 2차 연상 효과를 노렸다. 2차 연상이란 제품이나 서비스에 직접적인 관련이 없는 정보가 제품이나 서비스의 브랜드 이미지에 이전되어 사람들이 2차적으로 연상되는 이미지로 제품이나 서비스를 평가한다는 것이다.



LG 전자는 아트 콜래보레이션을 통해 제품을 예술품으로 승격시켰을 뿐 아니라 기업 홍보에서도 예술과 긴밀한 네트워킹을 하고 있다. LG 광고를 보면 다양한 명화 속에 LG 그룹 제품들을 교묘하게 배치시켰다. 미켈란젤로, 고갱, 드가 같은 예술가의 작품 속에 LG 로고를 자연스럽게 등장시켜 마치 갤러리에 와 있는 듯한 착각을 불러일으켰다. 이처럼 LG는 일련의 아트 콜래보레이션을 통해 2차 연상 효과를 꾀함으로써 예술하면 생각나는 고급스런 분위기를 LG의 이미지로 이전시킬 수 있었다.

신 소비양극화 시대, 가치를 만족시켜라. 저가와 고가의 콜래보레이션

소비자들이 똑똑해지고 있다. 중산층은 전 품목과 제품에 걸쳐 특정 가격대의 제품을 선호한다는 등의 일률적인 소비 트렌드는 더 이상 유효하지 않다. 오늘날 똑똑한 소비자들은 제품마다 그 가치를 다르게 계산한다. 감성적인 만족이 중요하지 않은 일상적인 제품은 초저가 브랜드에서 쇼핑하고, 감성적 만족이 중요한 제품은 다른 제품을 저렴하게 구매해 아껴 놓은 돈으로 과감하게 지출한다. 소비의 새로운 양극화 현상이 발생한 것이다.



명품 시장에서 신조처럼 생기던 베블런 효과(Veblen effect)도 사라지고 있다. 베블런 효과란 가격이 오르는데도 일부 계층의 과시욕이나 허영심으로 수요가 줄어들지 않는 현상을 말한다. 베블런 효과가 나타나려면 중산층이 넘볼 수 없을 정도로 제품이 고가여야 한다. 그러나 소비자들이 당당하게 고가와 저가 시장을 넘나드는 소비를 하는 데는 그만한 이유가 있다. 중산층의 자산 가치가 절대적으로 늘어났기 때문이다. 중산층 가정의 소득이 늘어 자산 대비 명품의 가격이 저렴하게 느껴지는 것이다. 그렇게 되면 소비 규모가 그 사람의 지위나 계층을 나타내는 척도가 아니므로 굳이 고가제품을 구입하여 자신의 지위를 과시하려 들지 않는다.



더욱이 요즘 저가시장은 가격만으로 소비자를 유혹하지 않는다. 품질이 절대적으로 좋아졌기 때문이다. 그러다 보니 저가시장보다 가격은 조금 더 비싸면서 큰 가치를 주지 못하는 중간 시장 제품이라면 점점 소비자들은 외면할 수밖에 없다. 소비자는 가격, 가치, 디자인 측면에서 모두 만족하고 싶어 한다. 고가의 샤넬 수트를 사면서 동시에 저가 브랜드에서 티셔츠를 사는 소비자들은 티셔츠의 디자인을 포기하지 않는다. 티셔츠를 살 때는 샤넬이 아니어도 된다고 생각할 뿐이다.



H&M은 변화하는 저가시장에서 가장 성공을 거둔 예이다. 동사는 스웨덴의 저가 의류 유통업체로서 전 세계적으로 선풍적인 인기를 끌고 있다. 이 브랜드의 두드러진 점은 2만 원대 티셔츠를 팔면서도 패셔너블한 이미지를 잘 구축했다는 점이다. 비결은 H&M이 소비자들의 가치 계산을 잘 꿰뚫고 있다는 데 있다. 저가 브랜드지만 이미지와 디자인의 중요함을 알고 하이패션 잡지에 광고를 실으면서 고급스런 이미지를 살렸다. H&M의 성공과 함께 주목할 점은 앤 테일러 같은 중가 여성복 시장이 사양화되고 있다는 사실이다. H&M보다 가격이 20~30% 이상 비싼데 디자인은 더 뛰어날 것도 없고 오히려 패션을 선도하는 측면에서는 H&M 등에 밀리고 있기 때문이다.



결국 뚜렷한 감성적 매력도 없고 저렴한 경쟁제품보다 많은 가치를 제공하지 못하는 중간 가격대 제품들은 가치 소비를 하는 중산층 소비자들의 외면을 받을 수밖에 없다. 그러므로 기업들은 고가시장과 저가시장을 넘나드는 소비자들의 사각지대인 중가 시장에서 고사하지 않기 위해 고가제품과 저가제품을 모두 제공하는 전략을 세우기도 한다.

노키아는 현재 초고가 시장과 초저가 시장을 오가는 철저한 바이폴라(Bi polar) 전략을 구사하고 있다. 인도와 중국 같은 신흥시장에서는 30달러 정도의 저가 휴대전화를 팔고 있으며, 서부 유럽 같은 선진 시장에서는 1억 원 상당의 위버 프리미엄(Uber premium) 제품인 휴대전화 베르투를 출시했다. 위버 프리미엄 제품이란 웬만한 명품족은 엄두도 낼 수 없는 고가 제품을 말한다. 위버 프리미엄 제품을 선호하는 소비자들은 대중적으로 인기가 높은 명품 시장에서 파급된 몰 개성화에 비판적이며, 자기 자신만의 독특한 차별화 전략을 추구한다.



그렇다면 노키아가 초저가 시장과 초고가 시장을 넘나들 수 있는 비결은 무엇일까? 바로 원가 경쟁력을 보유하고 있기 때문이다. 노키아는 기술 특허를 보유하고 있기 때문에 특허료를 지불하는 경쟁자들에 비해 가치는 떨어뜨리지 않으면서 저가폰을 제공할 수 있는 여력이 있다. 더욱 부러운 것은 매출 확보를 위해 저가폰을 출시함에도 불구하고 진짜 금에 다이아몬드로 장식된 베르투를 통해 명품 이미지를 구축하고 있다는 점이다. 삼성전자나 LG 전자는 휴대전화 한 대당 특허료만 30달러 이상 지불한다. 따라서 가격이 30달러 이하인 초저가폰을 도저히 내놓을 수 없다. 저가시장에 진출하고 싶어도 진출할 수 없는 안타까운 현실의 장벽에 가로막혀 있는 것이다.



브랜드 공간을 확보하라: 공간 콜래보레이션

사람들은 이제 밖에서도 공간을 즐기고 싶어한다. 공공장소에서 자신의 안방이나 거실 같은 편안함을 느끼고 싶어하고, 책을 보고 영화를 보는 등 집과 다를 바 없이 시간을 보낼 수 있는 공간을 선호한다. 이러한 제3의 공간은 사람들이 가족이나 직장을 벗어나 잠시나마 슬픔과 고민을 잊을 수 있는 요소를 제공한다. 과거 이런 욕구는 잠재된 욕구에 불과했다. 그러다가 스타벅스 같이 실제 공간을 제공하는 브랜드에 의해 현실이 됐다. 그리고 이런 브랜드들은 계속 새로운 형식의 서비스를 제공하며 진화를 거듭하고 있다.



매장은 고객과의 가장 중요한 접점이다. 일반적으로 제품 구매 결정의 70% 이상이 매장 내에서 이루어진다. 또한 매장은 브랜드에 대한 정보 발신지로서도 큰 역할을 담당한다. 따라서 기업은 매장이 단순한 제품 판매 장소가 아니라 고객과 브랜드가 만나는 접점이라는 중요성을 인식해야 한다. 이런 맥락에서 공간 연출 마케팅의 권위자 크리스티안 미쿤다는 매장을 집, 직장에 이은 제3의 공간으로 탈바꿈시켜야 한다고 강조했다. 환상적인 체험을 제공하는 매장만이 고객의 마음을 사로잡을 수 있으며, 그럴 때에만 고객이 가고 싶어 안달하는 제3의 공간을 만들 수 있다는 것이다.



공간 마케팅이라고 하면 매장을 통해 엔터테인먼트적 체험을 제공한다. 이는 리테일먼트(retailment)라는 트렌드를 만들었다. 리테일먼트는 소매업과 오락이 결합된 용어로 쇼핑에 즐거운 체험을 제공하는 활동을 의미한다. 하지만 매장을 상품을 판매하는 곳이라는 한계를 벗어나지 못한 채 단순 재미라는 요소를 준 것에 불과하기 때문에 한두 번 이용한 후 소비자들은 발길을 끊는다. 매장은 소비자들에게 라이프스타일을 제안하면서 다음에 이 공간에 오면 어떤 체험을 할 수 있을까 하는 기대감을 주어야 한다. 이것을 놓치면 자칫 형식에만 치우친 공간 마케팅에 머무를 수밖에 없다.



그런 의미에서 소니의 플래그십 스토어(전문매장)는 공간 활용에 관한 유용한 팁을 보여준다. 소니 플래그십 매장의 특징은 매장 운영 목적이 판매에 있지 않다는 것이다. 소니라는 브랜드가 제시하는 라이프스타일을 고객에게 전달하기 위해 만든 일종의 갤러리인 셈이다. 소니는 플래그십 스토어 콘셉트를 '여성과 어린이를 위한 패션 부티크'라고 설명한다. 1년에 약 35만 명이 찾는 소니 플래그십 스토어의 매출이 얼마인지는 알 수 없다. 하지만 소니 입장에서는 매출보다 브랜드 이미지를 제고하는 동시에 라이프스타일을 보여주는 데 더 큰 목적이 있다.



이러한 소니를 넘어서는 것이 애플의 플래그십 스토어이다. 애플은 고객이 수시로 부담 없이 들를 수 있도록 임대료가 비싸더라도 큰길가에 매장을 마련했고, 최고의 전문 지식을 가진 직원들을 배치하여 신제품이 구제품 및 향후 애플이 출시하고자 하는 제품과 어떤 연관성이 있는지를 스토리를 통해 알렸다. 그 결과 애플은 전 세계 180여 개의 플래그십 스토어에서 엄청난 흑자(매출 8.6억불, 영업이익 2억불)를 기록하였다. 이를 사람들은 스티븐 잡스(애플 CEO)의 마술이라고 칭하고 있다. 하지만 이러한 성과는 애플이라는 브랜드와 공간을 적극적으로 콜래보레이션한 결과이다.



시장 점유율이 아닌 마음 점유율: 하이컨셉 콜래보레이션