2010 유통 비즈니스

노무라 종합연구소 지음

매경출판(주) / 2008년 2월 / 300쪽 / 14,000원

Part 1 일본 유통업 현황



일본 유통업의 변천(도매업 중심에서 생존을 위한 통합으로) / 지금까지의 소매업 행태와 그 성과 /일본의 합종연횡 동향 / 일본 공급사슬의 과제 / 구조적 문제에 당면한 유통업

일본 유통업은 고도 경제 성장을 배경으로 비약적인 성장을 거듭해 왔다. 그러나 버블 이후 경기침체로 이익 감소에 직면하면서 구조조정, 기업도산, 사업매각 등을 단행한 사례도 적지 않게 발생했다. 이는 가격을 내리는 것 이외에 별달리 소비자를 유인하지 못하고, 환경변화에 적합한 근본적 구조개혁을 추진하지 못한 것이 그 원인이라고 할 수 있다.



이런 가운데 합종연횡으로 규모를 확대하는 수평 연계가 하나의 방향성을 제시해 주고 있는데, 수평 연계는 이온, 아쿠스, 세이쿄 등의 GMS(General Merchandise Store)뿐 아니라, 가전양판점인 에디온(Edion), 홈센터인 DCM 재팬 및 백화점 등 모든 업태에서 공통된 경향을 보여 주고 있다. 또 불고기집 체인인 규카쿠(우각)를 운영하는 레쿠스(Rex) 그룹의 CVS 체인 am/pm 재팬 인수, 세븐앤드아이 홀딩스(Seven & I Holdings)에 의한 밀레니엄 그룹 인수 등 업태를 초월한 수평 연계도 시작되고 있다. 또 도매업계에서도 메디세오 파루타쿠(Mediceo Paltac), 종합상사계열의 식품 도매업체 통합 등 유통업계 전체적으로 수평 연계가 급속하게 진행되고 있다.



따라서 2010년의 유통업계를 전망할 때 수평 연계로 규모를 확대시킨 대형 유통업체 간의 경쟁을 염두에 둘 필요가 있다. 나이가 노무라 종합연구소(NRI)는 이렇게 대형화된 도ㆍ소매업체들에 의해 공급사슬의 효율화가 진전될 것이라고 전망하고 있다. 한편 지금까지는 각 업체들의 규모가 일정 수준에 머물러 있었고, 상호 간 거래관행에 묶여 리베이트나 반품으로 인한 비효율성이 쌓여왔으나, 최근 가전유통 분야의 리베이트 개혁, 의약품 유통 분야의 직접 거래 확대 등과 같은 개선이 이루어지고 있다. 참고로 일본 유통업의 변천과정을 간단히 소개하면 아래 표와 같다.

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}}Part 2 유통업 환경 변화



유통 비즈니스를 뒤흔드는 IT 플랫폼 변화 - GDS를 통해 활성화되는 유통업 내 협력

최근 소비자 구매행동의 다양화가 강조되고 있다. 따라서 수요의 변화에 대응하기 위해서는 각 업체들의 자체 노력은 물론 기업 간 협력이 더욱 중요해지고 있다. 그러나 지금까지 일본의 유통업에서는 기업 내 정보공유를 차치해도, 기업 간의 효율적 정보공유에 있어서 두터운 벽이 존재했다. 그런데 최근 GDS(Global Data Synchronization)가 도입됨으로써 코드체계의 독자성에 기인한 비효율성을 없애고, 유통 기업 간 협력을 실현하기 위한 첫걸음을 내딛게 되었다.



참고로 GDS는 상품마스터정보와 사업소마스터정보를 동기화하는 데이터구조를 말하는데, GDS를 이용하게 되면 제조업체가 자사의 상품마스터정보 및 사업소마스터정보를 업데이트하는 것만으로도 이를 이용하는 도매업체나 소매업체의 상품마스터정보가 동기화된다. 구체적으로 말해 GDS 플랫폼이 고도화되면, 상품마스터정보뿐 아니라 수요예측정보, 각종 계획정보, 판촉정보 등의 공유가 가능해진다는 것이다. 이렇게 되면 수요 예측과 재고보충을 판매측과 구매측이 공동으로 실행하는 CPFR(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) 등의 각종 공급사슬 관리, 소비자 기점의 머천다이징(상품개발-제조-판매까지의 일련의 흐름)을 의미하는 카테고리 관리 등과 같은 고도의 기업간 협력을 실현할 수 있게 된다. 또 물류분야에서 최근 화제가 되고 있는 RFID(태그에 저장된 식별정보를 무선으로 식별하는 기술방식)를 충분히 활용하기 위해서도 GDS의 실현은 필수적이다.



결국 GDS는 상품마스터정보의 동기화 체계라기보다는 유통업에서 기업 간 협력을 실현하기 위한 커다란 첫걸음이다. 미국과 유럽에서는 기업 간 협력을 실현한다는 큰 목적이 있었기 때문에 GDS 도입이 진전되었고, 일본은 다소 늦었지만, 경제 산업성을 중심으로 2007년 시동을 위한 작업이 추진되었다. 유통업체들도 대체적으로 전향적인 검토를 하고 있어 GDS 도입이 진전될 것으로 보인다.

일본 유통업의 경영환경 - 요구되는 부가가치의 재검토

유통업의 경영환경 중에서 가장 중요한 것은 고객인 소비자의 변화이다. 그중 특히 중요한 변화인 저출산, 고령화, 소득의 양극화, 소비자 니즈의 단명화가 유통업에 미치는 의미를 살펴보자. 먼저 저출산, 고령화에 대해 살펴보면, 인구의 변화는 유통업 입장에서 두 가지 의미가 있다. 첫째, 고객으로서의 소비자가 변화하므로 상품구색이나 업태, 비즈니스 모델에 대한 검토가 요구된다. 젊은층을 위한 도시락이 주력상품이었던 편의점이 고령자용 상품이나 서비스에 주력하기 시작한 것이 대표적인 예다. 둘째, 노동자로서의 소비자 변화이다. 단기적으로 인력난이 더욱 심화될 것으로 보인다. 예로 대형 GMS가 비정규적의 정규직화에 주력하는 등 업체마다 인력확보에 본격적으로 나서기 시작했다.

다음 소득의 양극화에 대해 살펴보면, 지금까지는 표준적인 중산층을 대상으로 한 대중 마케팅이 성공을 거두어 왔으나, 앞으로는 대중 마케팅보다는 고소득층과 저소득층을 명확히 노린 사업을 전개할 필요성이 크다. 다음 소비자 니즈의 단명화에 대해 살펴보면, 소비자 니즈가 더 단명화 되면 될수록, 유통업에서도 더 신속한 사업전개가 요구된다고 하겠다. 그 외 규제 강화 동향을 살펴보면, 버블 붕괴 이후의 구조 개혁에 따라 일본에서는 작은 정부, 즉 규제 완화와 사업기회의 확대가 논점이 되어 왔다. 유통업의 관점에서는 규제 강화가 사업 운영비의 증가를 야기할 가능성이 크다.



이제 도매 기구의 개혁에 대해 살펴보자. 일본 유통사업에서 커다란 위치를 차지하고 있는 신선식품 유통은 2009년, 역사적인 변화가 예정되어 있다. 도매 시장법의 개정이 2004년 6월 국회에서 가결된 것이다. 여기에는'상(商)ㆍ물(物) 일치 규제 완화 - 매매는 시장을 경유하지만, 물류는 산지에서 직접 소매점으로 배송할 수 있게 됨', '위탁 수수료 자유화 - 법률 개정에 따라 2009년 4월부터 도매업체가 징수하는 위탁 수수료를 자율적으로 설정할 수 있게 됨', '제3자 판매, 직접 구매 금지 완화'등의 내용이 포함되어 있다. 다음 경제 환경 변화를 살펴보면, 일본은 최근 수년간 제로 금리 및 양적 완화정책을 일관적으로 추진했고, 침체된 경제를 밑에서 받치면서 다소의 경기회복 기미가 있더라도 이 방침을 고수했다. 그러나 2006년 들어서 일본은행이 양적 완화 해제를 결정하고 제로 금리도 해제시켰는데, 제로 금리 국면과 금리 상승 국면의 차이는 자금 조달 비용에 큰 영향을 미친다.



결국 환경변화로 인해 기본의 저비용 운영이 한계에 부딪혔다. 그 이유는 첫째, 저출산, 고령화, 소득의 양극화, 소비자 니즈의 단명화라는 소비자 변화가 포맷의 다양화를 요구하게 되고, 둘째, 거리 조성 3법의 개정이 사업운영비의 증가를 초래하며, 셋째, 경영관리 체계도 복잡해지기 때문이다.

수직 통합을 예감하게 하는 움직임과 그 의의

지금까지의 디플레이션 경제국면에서 각 기업들은 불필요한 비용을 최대한 줄여 왔다. 그러나 단일 기업 내에서는 어느 정도 이상의 비용절감이 힘들어 그 한계를 실감하고 있는데, 수직 통합이란 이런 한계를 넘어 불필요한 유통비용의 극소화를 위해 기업의 벽을 넘어 다양한 시책을 추진하는 것이다. 한편 수직 통합에는 여러 가지 방법이 있는데, 구매에 관한 수직 통합, 물류에 관한 수직 통합 등 기능별로 보더라도 그 범위를 정하기가 쉽지 않다. 또 그 깊이나 노력 수준도 다양하다. 역설적이지만 이렇듯 시책이 다양한 이유는 기업에 따라 공급사슬에 내재된 비효율성의 형태가 다르기 때문이다.

참고로 수직 통합의 발전경로에는 두 가지가 있다고 볼 수 있다. 하나는 일단 수평 통합에 의한 규모의 확대를 거쳐 수직 통합으로 가는 형태이며, 다른 하나는 그대로 수직 통합을 실현하는 형태다. 전자는 가전양판점이나 홈센터, 드럭스토어, GMS 등의 유력기업이 규모의 이익을 이용하여 수직 통합을 추진하는 형태이다. 그중에는 수직 통합의 장점을 활용하기 위해 중견기업이 우선 합종연횡으로 대형화한 후 수직 통합으로 가는 경우도 있다. 어떤 형태를 취할 지는 각사의 전략이나 업계의 사정에 의존하나, 공급사슬에 내재된 비용을 절감하여 보다 높은 경쟁력을 확보하는 것이 목적이라는 공통점이 있으며, 그 실현방법으로 단일 기업의 벽을 넘어 복수 기업으로 추진되고 있다는 점이 특징적이다.



Part 3 미국 유통 비즈니스 변화



미국 유통 개편의 계보 / 식품 슈퍼업의 흥망 / K마트와 사이즈 합병 / 수평 통합 이후 진전 상황 /미국 유통 구조의 변화 고찰

미국에는 새로운 사업 모델이나 신종 업태의 유통환경이 압도적으로 많은데, 유통혁신이 발생하는 이유는 일본이나 유럽에 비해 시장 한계나 법적 규제가 적고, 유통망이 복잡하지 않아 새로운 사업 진입이 용이하기 때문이라 할 수 있다. 이에 반해 일본에서는 지역 상점가의 반대로 당초 계획에서 출점까지 10여 년 가까이 소요되는 예가 상당히 많다. 참고로 미국의 유통구조에서는 일본의 대형 도매업체 같은 중간유통을 지배하는 기업이 적기 때문에 소매업체가 물류를 담당하는데, 소매업체가 물류를 직접 담당할 수밖에 없다면 점포가 늘어날수록 효율은 향상된다. 이러한 이유로 미국에서는 우위에 있는 신업태나 사업 모델이 일시에 보급된다. 즉, 시대에 맞는 업태나 사업 모델의 변화가 잇달아 일어나고 있는 것이 미국 유통의 특징이라 할 수 있다. 한편 국토가 넓은 미국에서는 입지의 한계를 염두에 둘 필요가 없었으나, 시장 성숙에 의한 세분화와 체인 운영 등에 의한 다점포 전개로 입지 한계가 발생하게 되었다. 이로 인해 출점 여지를 확대하기 위해 전통적인 소매업체들도 새로운 업태 포맷으로 변화하고 있다. 예로 대도시에서만 성립했던 백화점이 상품구색 및 고객 서비스 레벨을 낮추고 체인 운영 도입으로 비용구조를 바꾸어 교외형 몰(Mall)의 핵 테넌트로 출점할 수 있게 된 것이 한 사례다.



참고로 유통업은 시간이 지날수록 처음 등장했을 때의 혁신성이 줄어들고, 조직, 구조의 경직으로 대응능력이 둔화되어 소비자 변화를 따라가지 못하게 되는 현상이 발생하였다. 그 결과 새로운 업태에 의해 밀려나게 되고 신업태의 경쟁이 또 다시 진행된다는 이론이'소매 차륜설'인데, 경쟁의 저해요인이 적은 미국에서는 소매 차륜설 이론 그대로의 사례가 발견되곤 한다. 대표적인 예로 GMS인 시어즈나 할인매장인 K마트가 이에 속한다.



흔히 자유화가 진전된 업계에서는 최상위 기업이'Winner take them all'로 이익을 독점하고, 2위는 약간의 이익을 내며, 3위가 되면 존립에 위협을 받게 된다고 한다. 'Rule of Three'로 불리는 이 법칙에 따르면 생존을 위해서는 상위 3개 사에 이를 때까지 수평 통합이 계속된다고 하는데, 미국에서는 자유화가 진행된 업태 카테고리에서 상위 3개 사에 의한 시장집중이 나타나고 있다.



그리고 해외 진출의 경우 지역성의 문제나 월마트의 강점인 물류 중심의 EDLC(Everyday Low Cost)를 활용하지 못하여 고전하고 있는 곳도 있다. 여기서 알 수 있는 것은 강한 구매력과 국제 조달망을 갖춘 월마트라 해도, 할인매장 업태에서는 진출한 국가 내의 점포규모가 일정 이상이 되지 않으면 비용 경쟁력을 높이기 어렵다는 것이다. 이는 구매력만의 효과로는 한계가 있음을 보여 주는 것이라 하겠다. 결국 비즈니스 모델의 강점을 살려 지역 특성에 지속 대응하는 것이 과제라고 할 수 있다.

한편 미국의 소매업체들이 EDLC로 압도적인 비용 경쟁력을 갖춘 월마트와 직접 대결하여 이기기란 어려운 일이다. 그로 인해 경쟁기업들은 어떻게 월마트와 직접적인 경쟁을 피할 것인가를 고민하면서 차별화 전략을 취하고 있다. 가령 완전히 동업태인 할인매장이나 슈퍼센터 업태의 타깃(Target)은 패션성으로 차별화하고 있다. 예로 미국에서 가장 성장하고 있는 달러 스토어(Dollar Store) 업태는 월마트와 점포 규모가 완전히 달라 상권이 중복되지 않는데, 업태마다 최적의 입지가 있듯이 달러 스토어는 이류 입지에 있고, 쉽게 들를 수 있다는 편리성으로 차별화하고 있다.



아무튼 미국의 유통은 우리에게 많은 것을 시사해 주고 있다. 시장이 크고 규제가 적은 미국의 유통업은 업태혁신을 반복하면서 성장해 왔는데, 개별기업의 쇠태, 업태의 변천은 그대로 일본 유통업에도 해당되는 경우가 많다. 또한 인수기업의 자산을 담보로 하는 적대적 M&A가 가능했다는 점도 다소 차이가 있기는 하지만, 이제부터 일본도 M&A의 활성화가 시작될 것이라는 점에서 참고가 된다. 앞으로 유통구조 변화의 중심은 인터넷 채널과 기존 점포와의 멀티채널 전략이라 할 수 있다.



Part 4 : 유럽 유통업의 변화



유럽 유통개편의 계보 / 유럽의 수평 통합에서 수직 통합으로 이행 / 유럽의 유통구조 변화 고찰유럽은 일본과 달리 도매업이 발달하지 않았다는 유통구조상 커다란 차이가 있지만, 과거 제조업이 소매업 점포의 판촉지원이나 진열대 제안, 재고관리 등 원래 소매업이 해야 할 업무 영역에 깊이 관여했던 점은 유사하다. 이 같은 현상이 가능했던 것은 소매업에 비해 제조업의 과점화가 더 진전되어, 어떤 의미에서 제조업이 제조-판매-배송의 유통구조를 컨트롤하고 있었기 때문이다. 그러나 최근 소매업의 과점화가 급속하게 진전되어 슈퍼마켓 시장에서는 상위 5개 사의 과점화율이 80%를 넘어선 나라도 드물지 않다. 따라서 제조업의 과점화율보다 오히려 소매업의 과점화율이 높아지고 유통단계에서의 위상이 높아짐으로써 소매업의 실질적인 지배력이 커지고 있다고 하겠다. 그 결과 PB(Private Brand)의 공동개발이라는 형태로, 본래 제조업이 담당해야 할 마케팅 및 연구개발, 생산이라는 영역에 소매업이 깊이 관여하게 되는 상황이 발생하고 있는 것으로 보인다. 이는 흔히 이야기되는 대량 생산, 대량 소비형의 종래 비스니스 모델(Push형)이 소비자 기점의 Pull형 비즈니스 모델로 전환되는 흐름을 유통구조 측면에서 바라 본 결과일지도 모른다.



아무튼 유통기능을 누가 담당할 것인가를 유통지배라고 표현한다면, 유럽에 있어서의 변화를 소매업의 수평 통합 진전에 따른 과점화와, 이와 함께 병행적으로 진행된 느슨한 수직 통합으로서 PB화의 진전이 단순히 PB화율의 증대에 머무르지 않고, 유통구조상의 전통적인 전방산업 지배에서 후방산업 지배로의 전환이라는 큰 변화를 일으켰다고 해석할 수 있겠다.



Part 5 : 2010년 일본 유통구조 전망



수평 통합 가속화와 수직 통합 시대로

일본 유통업의 상황과 환경변화, 그리고 서구 사례를 참조하면서 일본 유통산업의 향후 발전방향을 살펴보기로 하는데, 성장의 한계에 도달한 유통산업은 향후 이종 업태를 포함한 동종 업계 내에서의 수평 통합과 공급 사슬을 초월한 수직 통합을 지향해 나갈 것으로 예상된다. 구체적으로 살펴보자.

먼저 소매업의 전통적 성장모델 한계(디플레이션에 의한 객단가 감소, 점포과잉, 타 업태 영향에 의한 내점객수 감소 등), 제조업의 위상 저하, 계열화가 진전되는 도매업계 등으로 유통업계는 구조변화가