글로벌 리믹스

1. 식욕은 글로벌, 입맛은 로컬



오늘날 인도와 중국 경제의 활력은 서구 기업들에게 매우 위협적이다. 두 나라가 신흥 경제 세력으로 떠오른다는 것은 엄청난 시장 기회의 생성을 의미한다. 골드만삭스에 따르면 2020년이 되면 인도와 중국의 전체 소비자 합산 구매력은 세계 다른 어느 지역 소비자들의 구매력 합계보다 더 커질 것이며, 2050년이 되면 중국, 미국, 인도, 일본, 브라질, 러시아, 영국, 독일의 순으로 G8에 포함될 것이라고 한다. 또한 경제학자들이나 통계학자들은 인도가 중국과 비슷하거나 그 이상의 경제력을 보유할 것으로 전망하고 있다. 인도에는 영어를 할 줄 하는 사람이 압도적으로 많은 데다 2030년이 되면 인도의 근로 가능 인구가 중국보다 더 많아질 것이기 때문이다. 중국과 인도의 경제가 이렇게 발전할 수 있었던 이유가 무엇인가? 그리고 앞으로는 어떤 일들이 일어날 것인가? 이 두 나라를 주시하여 유리한 고지를 점령해야만 앞으로의 시장에서 승리를 거둘 수 있을 것이다.



2020년이 되면 아시아는 어떤 기업에게나 생산설비를 이전하는 최적격지가 될 것이다. 중국의 경우 국가 자체가 이미 전 세계의 제조업 기지가 되었다. 삼성전자가 한국에서의 노트북 생산을 중단하고 중국으로 생산 기지를 이전했듯이, 이미 중국은 전 세계의 PC 가운데 90%를 생산하고 있다. 인도 역시 서구 기업들에게 매력적인 나라이다. 상대적으로 낮은 임금과 영어 구사 능력, 고등교육을 받은 전문 인력을 바탕으로 인도는 서구의 서비스 부문의 일을 잠식해 가고 있다. 맥킨지 앤드 컴퍼니의 예상에 따르면 2010년이 되면 인도는 미국의 회계 및 법률 관계 서비스 시장에서 10% 정도를 외주로 가져가게 될 것이라고 한다.



중국과 인도는 원자재와 에너지 확보 및 소비 측면에서도 비약적인 성장을 이루고 있다. 중국은 2005년에 전 세계가 소비한 석탄 및 철광석 가운데 절반을 사용하였으며, 2006년에는 하루 7백만 배럴의 원유를 소비함으로써 미국 다음으로 많은 원유를 소비하였다. 미국 에너지 관리청에 따르면 중국의 원유 소요량은 2025년에 이르러 하루 1,400만 배럴에 달할 것인데 이 중 2/3 정도가 수입으로 충당될 것이라고 한다. 아시아 경제의 지금까지의 약진은 어떻게 보면 시작에 불과하다. 지금까지는 제조업들, 데이터 서비스업, 중산층을 위한 서비스업들이 대거 중국이나 인도로 흘러갔으나 2015년경부터는 지식경제의 무게 중심 역시 동양으로 옮겨 가게 될 것이기 때문이다.



서구의 기업들은 이러한 사실을 현실로 받아들이고 이에 대처해야만 한다. 그러나 겁을 먹을 필요는 없으며, 오히려 기대감을 가지는 것도 좋다. 이들 나라들이 점점 더 부유해진다는 것은, 결국 판매 시장이 넓어진다는 뜻이며, 전 세계를 상대로 하는 기업에게는 번영의 기회가 더 커진다는 뜻이기 때문이다. 현재 중국과 인도의 빈곤층 인구는 급속도로 줄어들고 있다. 골드만삭스의 2004년 보고서에 따르면 소위 브릭스(BRICs; Brazil, Russia, India, China) 경제 안에서 '중산층'을 가늠하는 기준인 미화 3천 달러 이상의 연간 소득을 올릴 수 있는 인구는 2014년에 8억 명에 달할 것이라고 한다. 이 예상대로라면 그동안 서구 기업들의 주무대였던 전문직 서비스, 여흥 및 오락, 미디어, 의료, 소매업 분야에서 어마어마한 시장 기회가 생성될 것이며, 서구 기업들은 그동안 쌓은 경험과 자금력을 바탕으로 보다 유리한 고지를 점령할 수 있을 것이다.



2. 당신의 회사는 운이 다한 것일까



커뮤니케이션 혁명 덕분에 당신의 기업은 전 세계적으로 점점 더 증가하는 경쟁에 직면하게 될 것이다. 이제는 다른 사람들보다 더 잘한다는 것만으로는 시장 지배기업으로서의 위치를 보장받지 못한다. 그것은 단지 출발점을 제공할 뿐이다. 기업이 경쟁력을 갖추기 위해서는 사내 최고의 개혁자가 가진 창의력을 핵심시장의 예상되는 수요와 요구에 적용함으로써, 남과는 다른 모습을 보여주어야 한다. 애플사의 경우를 보자. 사용성과 편의성에서 높은 평가를 받아오던 매킨토시의 운영체제가 마이크로소프트사의 윈도우즈 95의 거센 도전을 받게 되자 애플사는 자사의 화려한 로고와 함께 '다르게 생각하라(Think Different)'라는 슬로건을 내걸어 애플이 반항적이고 창조적이며 멋진 사람들의 선택을 받는다는 점을 분명히 밝히면서 애플의 가치를 높이고 고객들과의 정서적 유대감을 창조해내었다.



기업은 고객들을 해석해내는 단계에서 자신의 정체성을 분명히 하여야 하며, 경쟁력을 확보하기 위해서는 이러한 과정에서 국제적인 시각과 지역적인 시각을 동시에 갖추어야 한다. 이제는 진부해져버린 '글로벌' 사업모델과 '다국적' 사업모델을 버리고, '통합 글로벌 기업(GIE; A Global Integrated Enterprise)'이 되어야 한다. 통합 글로벌 기업이란, 경직된 피라미드 조직구조를 갖춘 글로벌 기업과 권력이 각 지역 사무소들로 이양되어 막대한 중복 경비가 지출되는 다국적 기업 양 체계의 좋은 점들만을 취합하여 섞은 기업 형태이다. 이는 대규모의 글로벌 경제를 달성하는 동시에 지역의 요구를 충족시킬 수 있는 기업으로, 조직 이론가인 찰스 핸디의 말을 빌리자면 '기업가적인 벼룩'의 역할을 할 수 있는 '코끼리 같은 기업'이다. 통합 글로벌 기업은 인터넷 및 커뮤니케이션 혁명의 힘을 바탕으로 상하좌우로 정보를 공유하면서 기업 내 서열 관계를 단순화하고 노동력 중복을 방지하며 시장 반응성을 높이고 최우수 사례들을 빠르게 확산시킨다.



세계에서 가장 큰 자동차 회사들은 최근 통합 글로벌 기업의 이념을 달성하기 위해 노력하고 있다. 그들은 컴퓨터 기반의 생산설비 발전을 바탕으로 세부적인 지역별 선호도를 반영한 특정 지역을 위한 제품을 만들어낼 수 있게 되었다. GM은 2005년 11월 GM의 신차들이 소수의 '핵심적 글로벌 모델들'을 바탕으로 지역별로 변형된 모습을 가질 것이라고 발표하였다. 이와 비슷한 예로 제약회사들은 연구개발 능력과 제조 능력을 조정하여 국가별로 다양한 요구에 맞는 제품을 만들고 있다.



이러한 노력은 정보 습득에서부터 시작한다. 통합 글로벌 기업에서는 최고 정보관리책임자들이 모든 데이터의 교환과 해석, 적용을 맡아 이를 전략적으로 관리한다. 또한 긍정적인 업무 관계, 즉 네트워크의 형성도 정보 못지않게 중요하다. 앞으로 기업은 기업의 크기와는 관계없이, 가능한 효율적이고 민첩한 활동을 가능하게 할 네트워크를 형성해야 한다. 기업이 강한 힘을 발휘하기 위해서는 기업 내의 각각의 중심점들이 같은 비전을 공유하고 있어야만 하며, 이를 위해서는 기업의 중심부와 지역 파트너들 간에 장기적인 관계를 형성하는 것이 중요하다. 성공적인 통합 글로벌 기업은 단지 더 많은 해외 지사를 세우는 것에만 매달리지 않고, 얼굴을 맞대는 기업 임원 회의를 통하여 서로 간의 신뢰를 구축하고 유지한다.



현재 중국과 인도에서는 고등교육을 마친 유능한 인재들이 쏟아져 나오고 있다. 그리고 세계 각국의 기업들은 인재 확보 전쟁에 총력을 기울이고 있다. 2020년까지, 최고의 통합 글로벌 기업에는 다음과 같은 다섯 가지의 직원 유형이 존재할 것이다. 첫째, 기업의 명사(Celebrity), 즉 기업의 핵심 가치와 문화를 대내외적으로 알리고 보여주는 기업의 외교관과 같은 사람들이다. 밖으로는 정계에 로비하고, 주요 고객들과 투자자들을 상대하고, 언론에 출연해야 하며, 안으로는 직원들이 전략적인 비전을 갖추도록 조정하는 사람들이다. 둘째로, 기업의 부관들이다. 이들은 기업의 방침을 작성하고 사업 계획을 고안해낸다. 일반적인 관리 기술과 노하우가 가장 필요한 자리로서, MBA 졸업자들이 이러한 자리를 집중적으로 맡게 된다. 셋째로, 하급 관리자 및 고도의 전문가들로 구성된 기업의 충신들이다. 이들은 전문기술을 바탕으로 회사의 방침을 프로세스로 바꾸어 실행에 옮기는, 기업의 핵심 활동에 없어서는 안 될 인력이다. 넷째로, 자신의 전문성을 바탕으로 주어진 기회에 따라 임시적으로 일을 하며 기업들이 적응력과 효율성에 도움을 주는 기업의 여행자들, 프리랜서들이 있다. 이들을 제대로 관리할 경우 기업들은 자사의 브랜드와 자원을 최적 상태로 끌어올려 활용할 수 있다. 마지막으로, 기업의 하부에서 단순 생산업무를 담당하는 인력들, 기업의 고아들이 있다. 통합 글로벌 기업은 유연하게 기업 구조를 개편해야 하는데, 이런 경우 이들은 삶의 기반을 잃고 희생당할 수 있다. 이들의 권리는 정부 차원에서 보장할 방안을 마련해야 할 것이며, 기업 역시 그러한 의무에서 자유로울 수 없을 것이다.

3. 미래의 인재를 찾아서



서양의 기술력은 떨어지고 있고, 교육 제도는 뒤처지고 있으며, 인구는 노령화의 길을 걷고 있다. 그렇다면 서양의 지식 기반 기업들은 인도와 중국의 라이벌들과 경쟁하기 위해 능력 있는 노동자들을 어떻게 찾아낼 수 있을까? 한 가지 방법은 예전에 활용되지 않았던 인재 집단을 이용하는 것으로, 가장 초점을 맞추어야 하는 집단은 실업자 혹은 '경제적으로 활동하지 않는 사람들'이다.



이들 중 가장 눈에 띄는 것은 무엇보다도 젊은이들이다. 오늘날 학생들은 점점 더 어린 나이에 창업을 하고 있다. 닷컴 호황 이후 세대들은 창업과 기업 경영이 나이 든 사람들의 독점 분야라는 생각을 버렸으며, 이는 미국의 경제 활성에 큰 보탬이 되었다. 아시아의 성장을 따라잡기 위해서는 이러한 요인들을 잊지 말고 활용해야 한다. 또 하나의 인재 집단은 나이 들고 퇴직한 사람들이다. 합병이나 비용 삭감 조치 등이 있는 경우 나이 든 직원들이 우선적으로 해고 대상이 되는 등, 대기업의 노인 차별은 매우 심하다. 그러나 현재 서구에서 엄청난 소비력을 가지고 있는 것은 바로 증가하고 있는 노인층이며, 이들은 동년배들로부터 가장 좋은 서비스를 받을 수 있다. 또한 퇴직자들은 경험이 풍부하다. 따라서 세대 차이를 잘 처리할 수 있는 관리자가 존재한다면, 50세 이상의 인구 층은 조직의 유연성을 구성하는 중요한 요소가 되어 줄 것이다. 그들의 능력을 인정하고 활용하는 기업만이 앞으로 경쟁 우위를 점할 수 있을 것이다. 또한 다른 문화집단의 사람들을 활용하는 것도 중요하다. 서구에는 아직도 현실적으로 소수인종 차별이 존재하는데, 이들을 고용하고 활용하는 것은 경쟁력 확보를 위해 매우 중요하다. 그리고 충분히 활용되지 못하고 있는, 가장 큰 인재 집단이 있다. 그들은 바로 여성이다.



기업구조는 아직까지도 남성 위주이다. 오늘날 영국의 경우 최고 경영자 중 여성이 차지하는 비율은 단 5%이며, 중간 관리자도 30%에 불과하다. 나머지 여성들은 저임금의 일자리, 파트타임, 남성 지원 부서 등에 집중 배치되어 있다. 그리고 핵심적인 경영관리에는 철저하게 배제되어 있고 건강이나 복지, 미디어 등 여성 친화적인 부문에만 모여 있는 형편이다. 여성의 배척 결과 너무나 많은 기업들이 중년 백인 남자의 눈으로만 자신들의 시장을 보고 있는데, 이로 인한 한계가 오고 있다. 기업들은 여성들이 모든 소비 및 구매에 있어 90% 이상의 결정권을 갖고 있다는 것을 생각해야만 한다. 고객에게 더 가까이 다가가기 위해서는 그들의 마음을 읽을 수 있어야 하는 것이다.



여성들이 기업 내에서 제 역할을 할 수 있도록 하기 위해서 기업들은 융통성 있는 근무시간, 재택근무, 탁아소 같은 선택권을 제공함으로써 아이를 가진 여성들의 관심을 사로잡아야 하며, 여성과 남성의 출산 휴가와 같은 문제에서도 적극적으로 동참해야 한다. 기업들이 불평해왔던 이러한 문제들이 이제는 곧 기업의 경쟁력에 직결된다는 사실을 인식하고 준비해야만 한다.



오늘날 '평생직장'은 더 이상 존재하지 않으며, 승진을 보장하는 확실한 사다리도 이제 없다. 끊임없이 움직이는 기업구조는 직원들로 하여금 더 나은 기회를 찾아 회사를 나갈 기회를 엿보게 만들고 있다. 이러한 현실에서 기업은 어떻게 하면 직원들의 헌신을 얻어낼 수 있을까?



지금까지 가장 좋은 방법은 포상을 조건으로 하는 것이었다. 구체적인 보수 기준에 따라 실적에 상응하는 대가를 지불하는 것이다. 그러나 이제 대부분의 직원들은 생산량과 실적이라는 명확한 기준에 따라 쉽게 평가할 수 없는 업무를 수행하고 있으며, 이에 따라 포상을 조건으로 하는 보상 체계는 점차 그 의미를 상실하고 있다. 포상을 조건으로 하는 체계는 직원들의 도전정신을 상실시키며, 회사로부터 단물만을 빼내려는 이기적인 직원들을 양산하게 된다. 이런 형태의 동기부여방식은 직원들의 헌신을 얻어내기는커녕 오히려 장기적으로 기업의 경쟁 우위를 저해하게 될 것이다.



기업들은 직원들의 헌신이 마음속으로부터 나오도록, 직원 스스로가 기업의 장기적인 성공의 이해관계자라고 생각하도록 만들어야 한다. 이를 위해서는 직원들이 직업적으로뿐만 아니라 개인적으로도 발전할 수 있도록, 진정 좋아하는 일을 할 수 있도록 훈련 프로그램과 시설에 투자하고 시간을 제공할 필요가 있다. 또한 직원들이 생활과 일을 적절히 섞어가며 자신들이 바라는 조건에서 정해진 임무를 달성할 수 있도록 직원들에게 가능한 한 많은 자유와 재량권을 주어야 한다. 건설적인 리더십을 바탕으로 창의적인 의견을 적격 수용함으로써, 직원들이 조직에 대한 실망감으로 헌신을 버리는 사태를 막아야 한다.



4. 관리자를 잘라내고 리더를 영입하라



관리자들의 권위는 명함에 나타난 지위나 그들의 명판에서 나온다. 반면 리더들의 권위는 자신감과 직원들과의 공감, 그리고 카리스마와 같은 개인적인 자질에서 나온다. 훌륭한 리더가 되려면 어떤 자질이 필요한가? 각종 경영서적에서 말하고 있는 리더십의 비법은 다음과 같다. 첫째는 당신의 전문지식이나 성과, 능력 등에 대한 직원들의 존경이다. 경영이론가인 톰 피터스는 존경을 성공적인 '자기 브랜드'의 부산물이라고 말했다. 둘째로는 영감이다. 사람들은 영감을 주는 아이디어에 흥미를 느끼고설득당하며 열광한다. 셋째로는 신뢰가 필요하다. 내일의 리더들은 부하 직원들이 전적으로 믿을 수 있는 인물이어야 하며, 또한 그들에게 더 많은 책임을 맡길 정도로 직원들을 믿어야 한다. 신뢰는 지식기반 기업에서 인간관계를 형성해주는 접착제와 같은 구실을 하는 것으로, 리더는 직원들의 기술과 능력을 기름으로써 신뢰를 형성해 나간다.



기업들은 자사의 성명서에 '미션'이나 '비전'이라는 말들을 쓰고 자사의 기업성명서를 작성하기도 한다. 그러나 불행히도 많은 기업들이 모호하거나 다른 기업과 차별화되지 못한 성명서를 발표하여 이를 통한 이점을 전혀 얻지 못하고 있다. 미션과 비전은 독창적이어야 하며, 개인적인 해석과 독창성의 여지를 허용해줄 수 있도록 포괄적이어야 한다. 또한 위에서 지시되어 내려온 명령이 아니라 기업의 이상으로 받아들여져야 한다. 바로 이런 점에서 관리보다 리더십이 중요해지는 것이다. 훌륭한 리더는 직원 개개인에게 그들의 역할이 회사 전체의 목표에 어떻게 기여하는지 전달해줌으로써 직원들의 헌신과 열정을 이끌어낸다. 물론 리더들이 전통적인 관리 업무를 포기할 수는 없겠지만, 그들은 규율과 자율 속에서 균형을 잡아주고 직원들의 어려움과 의견을 수용해 줌으로써 혁신과 헌신의 수준을 크게 높일 수 있다.



좋은 리더는 아무리 급진적인 아이디어라 해도 모든 직원들이 아이디어를 제안할 수 있도록 격려한다. 지난 몇 십 년 동안 서구의 많은 기업들은 낮은 직위의 직원들이 의견을 털어놓을 수 있도록 장려해왔으나 대부분의 직원들은 비판적이고 비협력적으로 보이는 것을 두려워하여 여전히 아이디어를 내놓지 않는다. 좋은 리더들은 위의 '신뢰를 기초로 한' 문화를 조성함으로써 이런 태도를 없애며, 사