한국을 버려라

잭 웰치는 결코 한국에 태어날 수 없다

최고의 CEO, 잭 웰치

잭 웰치는 제너럴 일렉트릭의 전 CEO이다. GE는 100년 역사를 지닌 미국 기업이자, 미국 경제를 떠받치는 중추 기업이다. 산업혁명 및 대량 생산 시대의 개막과 더불어, GE 또한 생산 라인을 일상생활 전반과 모든 지역을 포괄하도록 다양화했다. 작은 전구에서부터 비행기 부품까지, 그리고 일용품에서부터 고가의 최첨단 서비스까지, GE는 전 세계에 방대한 영향을 미치는 거대한 우수 기업이 되었다. 잭 웰치는 1981년, GE의 8대 회장이자 역대 최연소 회장이 되었다. 그 뒤 20년간의 임기를 보내는 사이에 그는 기업 전반에 변화를 몰고 왔으며, 1981년 120억 달러였던 회사의 시장 가치를 2001년에 약 2,800억 달러로 급성장시키는 공로를 세웠다.



CEO로서 웰치의 성공은 대부분 그의 열정적인 리더십에서 기인했다. 웰치가 주창한 기업 문화는 여타 기업에서도 찾아볼 수가 없는 것이다. 그는 화학 엔지니어로 일하던 초창기 시절에 불합리하다고 느꼈던 형식주의 관료 체계를 CEO가 된 뒤 변화시켰다. 또한 조직을 비공식적인 학습 환경으로 조성함으로써 변화를 유도했는데, 이 환경을 '식료품점' 또는 '워크아웃 팀'이라고 표현했다. 그러나 1990년대 초반 잭 웰치는 실적이 저조하고 미래가 불투명한 사업들을 처분하는 과정에서 수천 명의 직원들을 해고했는데, 그 뒤부터는 '중성자탄 잭'이라는 별명이 붙기도 했다. 이러한 악명에도 불구하고 웰치는 현대의 경영 전문가들이 존경하는 역대 최고의 CEO 가운데 한 사람이다.



우리는 왜 잭 웰치를 좋아하는가

한국을 포함한 아시아에서 상위 100개 기업의 CEO를 대상으로 조사를 실시한 결과, 잭 웰치는 세계에서 가장 존경할 만한 CEO로 꼽혔다. 그렇다면 무엇이 잭 웰치를 아시아에서, 특히 한국에서 그토록 인기 있고 존경받는 인물로 만든 것일까? 나와 동료들은 그 질문에 해답을 얻기 위해 몇 달 동안이나 CEO들을 인터뷰하고 관련 정보를 검토했다. 결론은 내 예상과 크게 다르지 않았다. 한국의 CEO들은 우리나라가 잭 웰치 같은 지도력을 발휘할 만한 환경이 못 된다며 불평을 했다. 여기서 왜 한국에 잭 웰치가 없는지에 대해 더 깊이 파고들기 전에, 이 역대 최고의 CEO에 대한 호감도를 면밀하게 따져 보았다.



· 기업 경영 방식 : 우리가 실시한 연구에 따르면, 한국 기업인들이 웰치를 좋아하는 가장 큰 이유는 GE의 경영 방식이 한국 기업의 방식과 매우 유사해 보인다는 점이다. 예를 들어, GE의 사업 포트폴리오를 보면 기본적으로 다양한 사업 영역을 유지하고 있어, 한국에서 흔히 볼 수 있는 재벌 기업의 운영 방식과 흡사하다고 느껴진다. 물론 GE가 그 휘하의 모든 기업들을 해당 분야에서 1, 2위를 달리도록 경영한다는 점은 우리와는 분명한 차이가 있다고 할 수 있다. 한국에서는 모(母) 그룹에 속한 여러 기업들 가운데 단일 기업만이 중추 역할을 하는 경우가 대부분이다. 현재 한국 최고의 기업이라 할 만한 삼성에서조차 삼성전자가 중심 역할을 하고, 대부분의 다른 그룹들은 실적 면에서 큰 두각을 보이지 못하는 실정이다. 더 큰 문제는 중추 기업이 경쟁 우위를 잃어가고 있는 일부 재벌 기업의 경우이다. 이런 경우, 나머지 기업들이 중추 기업들이 거둔 이윤을 빨아먹으며 현상을 유지한다. 이런 상황은 주주들에게 결코 득이 될 리 없으며, 장기적인 면에서 볼 때 기업의 가치를 파괴할 뿐이다.



· 인력 개발 방식 : GE는 고도로 조직화된 직원 교육 과정을 실시해, 기업 내부에서 인재를 양성한다. 이런 점은 한국의 재벌 기업들과도 흡사한데, 대부분의 재벌 기업들이 자체적으로 훈련 센터를 운영하며 기업 내부의 인력을 개발하여 수요를 충당하는 문화를 가지고 있기 때문이다. 그러나 GE는 한국 기업과 달리 인력을 고용하는 데 심혈을 기울일 뿐만 아니라 인력을 평가하고 걸러내는 데에도 상당한 시간과 노력을 들인다. 반면, 한국의 기업들은 기존의 인력을 유지하려고만 하는 경향이 있다. 사실 최고의 인력은 어디서나 눈에 금방 띄어 찾기 쉽다. 비슷한 학벌이나 배경을 가진 사람들 가운데서도 유독 우수한 능력을 가진 사람은 늘 있기 마련인데, GE는 이러한 인물들을 별도로 관리하고 있으며 모든 직원들은 그 사실을 인정한다.



한국의 기업들 또한 조직 내의 탁월한 인물들을 파악하고 있기는 하다. 하지만 그들이 다른 직원들보다 빨리 승진하는 경우는 거의 없다. 많은 한국 기업들이 여전히 능력보다는 연공서열을 우선시하기 때문이다. 겉으로는 능력 위주로 인재를 등용한다고 대대적인 홍보를 하고 있지만, 실제로는 슈퍼맨 수준의 탁월한 재능을 소유하지 않는 한 연공서열을 앞지르기란 하늘의 별따기이다. 솔직히 대다수의 한국 사람들은, 직장 생활 초반부터 남들보다 뛰어난 사람이 있다는 사실을 쉽게 인정하지 못한다. 우리는 흔히, "저 사람이나 나나 똑같이 대학을 막 졸업했는데, 어떻게 저 사람이 나보다 더 우수하다는 거지?"라는 생각을 하곤 한다. 하지만 GE에서는 이런 사고방식을 어리석다고 여길 뿐이다.

인력 문제에 있어 GE와 한국 기업의 가장 큰 차이점을 꼽으라면, 단연 '감원'에 관한 것이다. 한국에서는 왜 그렇게 구조조정에 대해 불안해하는지 생각해 본 적이 있는가? 물론, 우리의 구직 시장이 취업자들에게 충분한 기회를 제공하지 못한다는 구조적 문제가 중요한 원인일 수 있다. 하지만 내 생각에는, 대부분의 한국 기업들이 초기에 적극적으로 인력을 솎아내지 않는 데에 진정한 이유가 있는 듯하다. 한국에서는 대부분의 경우, 하나의 클래스로서 같이 입사를 하고, 진급 역시 클래스 단위로 함께 한다. 그러나 GE의 경우, 한 클래스로 들어왔다 해도 경력 개발은 클래스 단위가 아닌 개인 단위로 이루어진다. 한국 기업들의 평면적인 인력 관리 방식과 현격한 차이를 보여주는 일면이라 할 수 있다. 강제 퇴사에 있어서도, GE의 경우, 입사 초기부터 늘 사원들에 대한 평가와 감원이 이루어지므로, 강제 퇴사에 대한 거부 반응이 별로 없지만, 한국에서는 중간 관리자 급 이상의 직원이 성과 부진을 이유로 퇴사하는 경우는 드물다. 일종의 불문율에 따라 직원들은 특정 연령에 이를 때까지 회사에 남을 수 있기 때문에, 조기 퇴직이나 사오정(45세 대량 퇴직)이라는 현상이 생겨나게 된 것이다.

· 전략상의 자율권 : 왜 잭 웰치를 좋아하느냐는 질문에 대해 한국 기업의 임원들에게 들을 수 있는 전형적인 대답은, 웰치가 M&A나 매각, 합작 투자 등 다양한 사업 방식을 선택하는 데 있어 총체적 자율권을 지녔기 때문이라는 것이었다. 그러나 '전략상의 자율권'이란 용어는 상당히 애매한 것이다. 한국의 임원들은 서구 기업들이 많은 자유를 지녔다고 여기지만, 한 꺼풀만 벗겨내면 그들 역시 고도로 조직화되어 있고, 때로는 자유를 제한하는 장애물들을 더 많이 감수해야 한다. 그 중에서도 이사회 조직 및 3개월 단위로 수익을 전망하는 메커니즘이 가장 큰 제한 요소가 된다. 이 고도로 조직화된 자본 시장과 때로는 비현실적이기까지 한 기대수익 때문에, GE를 비롯한 서구 기업들에서는 많은 자본이 너무나 단기적으로 지출되고 있으며, 한국에서처럼 장기적으로 막대한 투자를 할 수가 없다. 그래서 서구 기업들은 아시아의 CEO들이 오히려 더 많은 자율권을 갖는다고 주장하기도 한다. 그런데 한국의 임원들이 서구 임원들보다 전략상의 자율권을 더 적게 가진 것처럼 보이는 것은, 반드시 구조상의 문제라기보다 그들 자신에게서 비롯된 것이라 할 수 있다. 쉽게 말해 한국 임원들의 태도는, 흡사 아파트 경비처럼 위험을 최소화하려고만 하고, 진정으로 경영을 지향한다고 말할 수 없다. 경비원들과 마찬가지로, 우리는 임원들이 이윤을 창출하리라 기대하지 않는다. 우리는 임원들을 높이 평가하지 않으며, 경험이 전혀 없거나 아주 적은 사람이라도 손쉽게 임원의 자리를 대체할 수 있다고 생각한다. 임원의 역할에 대해서는 이처럼 이중적인 잣대가 존재하고 있으며, 그것은 노조뿐만 아니라 미디어 및 정부 관계자 대다수의 의견도 마찬가지인 듯하다.



한국에 잭 웰치가 없는 이유

위와 같은 이유들, 바로 한국 임원들이 잭 웰치를 좋아하는 이유들이 한국에 잭 웰치가 없는 이유와 같다. 대다수의 기업들이 베스트 사원과 평범한 사원을 가려내지 못하며 그러한 인재에게 제대로 보상을 하지 않기 때문에, 한국에는 잭 웰치가 존재하지 않는다. 또한 한국의 임원들 대부분이 회사를 '경영'하기 보다 '관리'하는 차원에 그치고, 임원들은 개인적인 목적을 위해 회사의 귀중한 인력을 이용하기도 한다. 그리고 한국 문화권 이외의 사람들을 다룰 만한 능력이 부족하고 내 방식만 지나치게 고집하려는 태도에서 한국에 잭 웰치가 존재하지 않는 것이다. 결국 우리의 문제는 잭 웰치 같은 인물이 없다는 것이 아니라, 그런 인물을 만들어낼 수 없는 구조적인 상황에 갇혀 있다는 것이다.



'갑'의 한마디면 불가능은 없다

건드릴 수 없는 '갑'의 파워

한국에서 거래를 할 때는 언제나 '갑'과 '을'이 존재한다. 이런 사고는 한국인들끼리의 거래에서는 물론이고, 외국 기업과의 사업 추진 과정에서도 드러난다. 한국에서 성공을 거두려면 무엇보다도 갑과 을의 차이를 분명히 알아야 한다. 사실상 비즈니스 거래에서 갑과 을 같은 관계가 늘 존재하는 것은 아니다. 요즘의 비즈니스는 이른바 전략적 제휴 관계 속에서 이루어지는 실정이다. 즉, 거래의 양 당사자가 성공을 거두기 위해 공존하는 방식을 택하는 것이다. 그러나 한국에서는 대부분의 비즈니스 관계가 본질적으로 수직적인 형태를 띠고 있어, 사실상 대기업이 거래의 모든 과정을 명령, 하달하는 식이다.



한국에서 '을'로 살아가는 법

며칠 전 사업상 알게 된 어떤 지인이 해준 이야기다. 그는 페인트 도색을 하는 회사의 CEO이다. 이 회사에서는 자동차에서부터 소규모 부품에 이르기까지 다양한 상품에 색을 입힌다. 그는 이 기술을 한국의 한 대기업에 공급하고 있었는데, 그 대기업이 주요 공장 한 곳을 중국으로 옮기기로 결정했다는 것이다. 도색 공장은 총수입의 40퍼센트 이상을 이 대기업에 의존해 왔는데, 이 기업의 구매 책임자로부터 호출이 왔다. 자신들의 중국 공장 바로 옆에 도색 작업소를 세우라는 것이었다. 그렇게 되면 운영비가 처음 2∼3년간 30퍼센트 정도 상승할 것이고, 게다가 그 구매 책임자는 운영 비용을 25퍼센트 삭감하지 않을 경우, 도색 작업을 중국 기업에 넘기겠다며 엄포를 놓았다. 결국 이 제안을 수용할 경우 이 CEO는 하루아침에 55퍼센트의 추가 비용 부담을 떠안게 되는 꼴이었다.



이 사례는 현재 한국에서 행해지는 비즈니스 관행을 분명히 보여준다. 이 거래에서 '공정성'이란 어디서도 찾아볼 수가 없다. 한쪽은 단지 지시를 듣는 '을'의 입장이고, 권력은 온전히 '갑'에게 있다. 이것은 거의 주종관계에 가깝다 할 수 있다. 여기서 '을' 기업의 내부 상황이나 개별 여건, 그리고 CEO에 대한 배려는 전혀 없다. 물론 비즈니스 세계는 냉혹한 것이지만, 냉혹한 것과 불공정한 것은 결코 같은 말이 아니다. 그런 점에서 나는 한국 중소기업의 CEO들에 대해 놀라움을 금치 못한다. 각종 규제와 세금 당국 및 대기업 바이어에 이르기까지, 이 모든 장애물들을 감수하면서 어떻게 수지 타산을 맞추고 경영을 할 수 있을까? 그야말로 슈퍼맨이 아니고서는 불가능한 일이 아닐까 싶다. 세계적인 명성을 가진 서구 기업들조차 한국 기업들과 거래를 할 때면 그러한 부당함을 종종 경험하곤 한다. 한국이 갑과 을의 문제를 해결하지 못한다면, 결국 세계적인 비즈니스 파트너들 사이에 씻을 수 없는 악명을 얻게 될 것이다.



부패한 나라에 극약 처방을

수직적인 사회는 갑과 을의 관계가 자라는 온상을 만들고, 그 결과 떡값과 같은 관행이 뿌리를 내리는 구실을 만들었으며, 넓은 의미에서는 뇌물과 부패의 씨앗이 될 수 있다. 이것은 너무나 중대한 코리아 디스카운트의 이슈가 되었다. 한국이 180도 변하기 위해서는 '극약 처방'이 필요하다. 예를 들어 음주운전과 벌금과의 상관관계만 봐도 벌금이 높을수록 음주운전은 감소한다는 사실을 보면 이 처방을 적절히 사용한다면 강력한 효과를 발휘하는 수단이 될 수 있다. 한국 사회에서는 부패란 것이 얼마나 심각한 위법 행위인지에 대해서 대단히 무감각하며, 부패 사유로 중형을 받는 경우는 드물고, 형을 받더라도 다른 범죄보다 훨씬 빨리 석방되는 경향이 있다. 하지만 화이트 칼라 범죄 또한 블루 칼라 범죄만큼 심각하며, 사회 전체적으로 봤을 때는 훨씬 더 광범위한 악영향을 끼칠 수 있음을 분명히 인식해야 한다. 그러므로 이와 같은 범죄에 대해 좀 더 엄격한 기준과 규제가 적용되도록 법 체계가 재편되어야 할 것이다.





일기예보 말고는 아무것도 못 믿을 한국

남발되는 약속들

한국은 NATO가 범람하는 국가이다. 여기서 말하는 NATO는 북대서양 조약기구를 말하는 게 아니라, 'No Action Talk Only.' 즉, 실천 없이 말만 앞세운다는 뜻이다. 대부분의 한국 비즈니스맨들이 약속이라면 무척이나 시원시원하게 하지만, 그 약속을 저버리는 것 또한 아주 쉽게 하는 것이 사실이다. 컨설턴트의 입장에서 볼 때, 한국은 세계 어느 곳보다도 엄격하게 프로젝트를 계약하는 것 같다. 세계적으로 1년에 500건이 넘는 프로젝트를 실시해보면, 대개 악수나 CEO에게 보내는 간단한 편지 한 통으로 컨설팅 프로젝트를 체결한다. CEO와 직접 맺는 이 신사다운 협정은 세계 여타 지역에서 오랫동안 실행되어 온 관행이지만, 한국에서는 상황이 다르다. 한국에서 CEO와 계약을 맺으려면 변호사가 검토한 계약서를 지참해야 하고 모든 항목을 검토하는 데 추가로 3∼4주가 소요된다. 그리고 그 사이, 불필요하게 시간만 허비하고 만다. 한국에서는 사람들이 주고받는 말은 불신의 대상이며, 이를 문서로 잘 작성하여 분명한 구속력을 갖도록 해 놓지 않으면 더 이상 진지하게 받아들이기 어렵게 되었다. 과장되게 들릴지도 모르지만, 실제로 나는 온갖 계약서에 표기된 거창한 요구사항에 면역되어 가는 중이다.



10년 동안 되풀이되는 공약

내가 한국의 3대 일간지 중 한 곳에서 자문 역할을 했던 경험담을 이야기해 볼까 한다. 작년에 나는 현 행정부가 향후 5년간 시행할 정책들을 평가하는 위원회의 자문으로 위촉되었다. 나는 그때의 경험으로 인해 정부의 두뇌 집단과 정책 입안자들에 대한 내 생각이 바뀌었을 뿐 아니라 우리의 미래에 대해서도 다시 생각하게 되었으며, 그들의 해박한 전문 지식과 해당 문제를 정확히 파악하는 분석력에 깊은 인상을 받았다. 그 상태로 실행 계획을 수립해도 좋을 만큼 보고서는 잘 짜여 있었다. 100개의 이슈들이 적절히 선정되었고, 그것들의 순위 또한 정확히 정립되어 있었다. 그러나 안타깝게도 내가 자문으로 일하던 마지막 주에, 정부의 인재들에 대한 내 생각은 완전히 180도로 바뀌고 말았다.

정부의 정책 사항들을 연구하는 과정에서, 나는 이전 행정부가 1997년 수립한 100대 과제와 50대 공약 및 안건들을 읽어 볼 기회가 있었다. 그런데 그것들은 현재의 것과 숫자만 약간씩 다를 뿐 대부분 동일한 내용이었으며, 심지어 어떤 경우에는 글자 하나까지 똑같았다. 내가 추산한 바에 따르면 대략 90퍼센트의 이슈가 동일했으며, 그것은 모두 이전 행정부가 약속해 놓고 실천에 옮기지 않은 것들이었다. 나는 1992년도의 행정부 정책 사항들도 찾아 읽어 보았다. 이 역시 상당히 흡사했는데, 특히 이슈들의 핵심은 완전히 똑같았다. 10년 동안 도대체 무엇이 개선되었는지 알 수가 없었다. 그 세 가