CEO 경제학

CEO 경제학

- 경영자의 의사결정을 위한 10가지 경제법칙 -

슐로머 메이틀 지음/이용숙 옮김

거름/2001년/435쪽/13,000원



1. 비용, 가치, 가격: 이윤의 3가지 축

기업의 의사결정은 이윤의 3가지 기본축(비용, 가치, 가격)으로 이루어진다. 가치란 재화와 용역을 구입한 사람이 그것을 구입하지 않았을 때보다 생활이 얼마만큼 더 나아졌는지에 대해 의미를 부여하는 정도이다. 사업을 잘하는 경영자는 이 세 가지 기본축에 확실한 근거를 가지고 결정을 내린다. 이런 경영자는 경쟁상품의 비용, 가치, 가격까지 알고 있다.

제너럴 모터스(GM)를 예로 들어보자. GM은 한때 세계에서 가장 큰 기업 가운데 하나였다. 1972년 이 회사 주식의 시장가치는 네 번째 순위를 기록했으며 1982년에는 다섯 번째였다. 하지만 1992년에는 아예 20위 권에도 들지 못했다. 왜 그랬을까? 해답은 비용-가치-가격의 삼각형 안에 놓여 있다.

GM이 실패한 작지만 두드러진 요소 가운데 하나는 기본비였다. 노동계약에 따르면, GM도 다른 주요 자동차 회사와 마찬가지로 수천 명의 퇴직 노동자들에게 의료공제를 지불해 주기로 되어 있었다. 그런데 그 비용은 먼 훗날에 지불될 예정이었고, 그 규모가 어느 정도가 될지 정확히 예측할 수 없었다. GM은 회계기준에 따라 이 비용을 무시했다. 하지만 그 결과는 재정보고서에도 나와 있지 않은 수십 억 달러의 지출로 나타났다. 궁극적으로 그 비용이 회사의 발을 묶은 것이다.

GM이 현재 겪고 있는 몇몇 어려움 중에는 비용-가치-가격 문제를 과거에 잘 처리하지 못해 발생한 것들이 있다. 1973년 봄, GM의 CEO 피터 에스테스는 유럽의 전륜 구동 자동차에 대한 조사 지시를 내렸다. 그 결과 전륜 구동 자동차는 연료가 적게 들고, 가벼우면서도 기능이 떨어지지 않는 것으로 판정되었다. 에스테스는 비용, 가치, 가격을 놓고 저울질했다. “전륜으로 바꾸려면 차 한 대당 85-90달러의 비용이 드는데 그만큼 차의 가격을 더 높일 수 있을까?”

GM의 실패는 에스테스의 이러한 잘못된 의문으로 시작된 것이다. 결국 에스테스는 뛰어난 성능의 전륜 자동차를 포기한다. GM뿐 아니라 포드, 크라이슬러 모두 후륜을 고수했다. 어느 회사도 비용이 많이 드는 처음 시도하는 기술에서 선두로 나서거나 개척자가 되려고 하지 않았다. 그러나 당시에 필요한 의문은 다음과 같은 것이어야 했다. “그게 더 좋은 자동차일까? 그 차들이 가격에 비해 더 많은 가치를 소비자에게 줄 수 있을까?”

결론적으로, 몇 달 후 석유수출국기구가 석유 금수조치를 단행했을 때, 미국의 자동차 산업은 이에 대한 대비를 전혀 하지 않았기 때문에 순식간에 시장에서 외면당하고 말았다. 배럴당 원유가 3달러 25센트였던 시대, 유가가 치솟을 것이라는 조짐이 전혀 없던 상황에서 에스테스의 결정이 반드시 틀렸다고 보기는 어렵지만, 선택의 기로에서 기존방식을 고수했기 때문에 엄청난 대가를 치른 것이다. 즉, 비용, 가치, 가격이 결합해서 한때의 대단했던 수익을 막대한 손실로 돌려놓았던 것이다.

시장전문가들은 1990년대를 ‘가치의 시대’라고 한다. 언제나 존재해왔으면서도 1980년대에는 많은 기업들이 소홀히 다루었던 구매자와 판매자 사이의 오래된 사회적 계약이 다시금 커다란 위력을 발휘하게 된 것이다. 그 계약은 “너희 판매자들아. 내가 지불한 돈에 상응하는 훌륭한 가치를 가져다줄지어다. 그리하면 우리 구매자들은 너희의 상품을 계속해서 구매할 것이니라.”라는 것이다. 경영자들이 비용과 가격을 변동시킬 수는 없다. 하지만 경영자들이 가치창조에서 구매자와 판매자 사이의 상호작용을 염두에 두지 않으면 비용, 가격, 이윤 사이의 중요한 고리가 불완전해진다.



2. 감춰진 비용

경제학자들은 다음과 같은 질문방식을 고수한다. “이것을 얻기 위해 포기해야 할 것은 무엇인가?” 모든 비용은 실제로 한 가지 또는 그 이상의 기회를 잃어버리는 것을 뜻한다. 경제학자들은 비용을 좀더 정확하게 정의하기 위해 ‘기회비용’이라는 말을 쓴다. 이것은 잃어버린 기회에 대한 비용을 뜻하며, 또한 뭔가 한 가지를 얻기 위해 포기해야 하는 다른 것을 뜻한다.

A라는 주식에 1천 달러를 투자하면, 그 돈을 B라는 주식에 동시에 투자할 수 없다. 공간도 마찬가지다. 일정 정도의 공간에서 X라는 제품을 만들어 100달러의 이윤을 얻을 수 있을 때, 그것은 그 공간에서 Y라는 제품을 만들어 파는 이윤을 포기하는 것이다. 이미 소유한 건물에 대해서도 마찬가지다. 그 건물을 자기 사무실로 사용함으로써 임대했을 때 벌어들일 수 있는 이윤을 포기하는 것이다.

자신이 구운 초콜릿칩 쿠키를 사업화하는 데 성공한 캐롤린이라는 여자는 슈퍼마켓에서 상품진열대에 신상품을 진열해주는 대가로 많은 비용을 요구한다는 것을 알았다. 캐롤린은 방송에 출연하여 그러한 관행은 옳지 못하다는 주장을 펼쳤는데 대형 슈퍼마켓의 한 경영자는 다음과 같이 답했다. “상품진열대에서는 매주 1야드당 1만 달러 어치의 물건이 팔린다. 그런데 새로운 제품을 진열했다가 팔리지 않을 경우 1만 달러를 잃는 셈이다. 그것은 실제적인 비용이다. 따라서 우리가 요구하는 돈은 비용을 되찾으려는 것일 뿐이다. 독점이 절대 아니다.”

경제학자들이 위와 같은 사례들에서 발생하는 비용을 “감춰진 비용”이라고 하는 까닭은 아무도 그 돈을 직접 지불하지 않고, 회계 원칙에 따라 이윤, 손실 장부에도 올리지 않기 때문이다. 그러나 경영자라면 회계관리자가 기재하지 않은 감추어진 비용을 반드시 밝혀낼 필요가 있다. 현명한 경영자라면 감춰진 비용을 계산에 넣고 마치 그 비용이 실제로 존재하는 것으로 여긴다. 만약 이렇게 생각하지 않는 경영자는 심각한 경영난에 처할 것이다.

주주자본을 이용하고 있다고 해도 감춰진 비용과 맞닥뜨려 있다. 주주자본을 이용하는 대가로 정기적으로 돈을 단 한푼도 지불하지 않는다 하더라도 말이다. 자신의 시간과 함께 다른 사람의 시간을 이용한 경우에도 이 비용에 묶이게 된다. 시간 자체가 돈이기 때문이다. 거듭 말하지만 이 말은 진실이다. 그리고 시간을 이용하는 것은 드러내 놓고 돈을 지불하는 것은 아니지만 그 값은 매우 비싸다.

감춰진 비용에 대하여 코카콜라를 예로 들어보자. 1980년 CEO 고이주에타는 자사의 사업영역들을 재평가했다. 농축음료, 탄산음료, 와인, 식료품, 커피, 홍차, 산업용수처리, 양식업... 사업영역은 매우 다양했다. 고이주에타는 각각의 사업에 대한 비용을 조사하고 회사에 기여하는 가치를 평가했다.“우리는 지금 어떤 사업을 하고 있는가?” 이에 대한 정확한 답은 이익이 별로 없는 사업을 너무 많이 경영하고 있다는 것이었다. 그는 또 이런 질문을 던졌다. “그렇다면 이제부터 어떠한 사업을 벌여야 할 것인가?” 그에 대한 답은 음료사업이었다. 코카콜라가 선택한 후속전략은 자사를 이윤이 많은 전 세계적인 음료회사로 키우는 데 초점을 맞추는 것이었다. 그러한 전략을 이행하기 위해 어떤 사업체를 팔아 넘기고, 또 어떤 사업부문을 계속해 나갈 것인지 결정해야 했다.

고이주에타는 회사의 주주들에게 이윤을 남겨주는 것이 매우 중요하다고 강조했다. 그는 주주지분의 기회비용이 16%의 수익률 갖는다고 산정했다. 코카콜라 사에 투자한 자본을 다른 곳에 투자했을 때 벌어들일 수 있을 것으로 예상되는 수익률이었다. 하지만 그는 “코카콜라 사의 여러 가지 사업 중 소프트드링크와 주스를 제외하고는 연간 8-10% 정도의 수익만을 올리고 있다.”는 사실을 알고는 매우 놀랐다. 고이주에타는 “우리는 회사를 야금야금 좀먹고 있다. 연리 16%에 돈을 빌려 이익이 8%인 사업에 투자를 하고 있었던 것이다. 그런 사업을 계속할 수는 없다.”고 말했다.

연간 8%를 벌어들이는 자본은 계속 투자되었을 때 약 9년마다 두 배로 늘어난다. 이에 비해 연간 16%의 이익을 얻는 자본은 대략 4년 반마다 두 배로 늘어난다. 이것은 자본을 두 배로 불리는 데 있어서 빠르게 증가시킬 수 있는 기회를 포기함을 뜻했다. 바로 이러한 점에서 고이주에타는 옳았다. 그래서 그는 먼저 연간수익률이 16% 미만인 사업체를 팔아치웠다. 아울러 새로운 회계체제를 도입했다. 16%의 수익을 올리는 사업부문은 경제적 이윤을 제로(0)라고 한 것이다. 고이주에타는 “직원들에게 자본에 대해 책임을 지도록 하면 여러 가지 일들이 발생한다. 순식간에 재고에 관심을 기울이게 되며, 비상 사태에 대처한다는 명목으로 집중회의를 3개월씩이나 하는 일도 없어진다. 또한 그 밖의 사항에 대해서도 비용 절감에 대한 의견이 활발해진다.”고 말했다.

피터 드러커는 경영자가 행하는 두 가지 기능으로 마케팅과 혁신을 꼽았다. 이 두 가지는 결국 만들어진 생산물을 판매하는 것과 새로운 생산물을 개발하는 것을 일컫는다. 혁신은 미래를 위한 대규모의, 위험도 높은 의사 결정을 말한다. 그러나 새로운 것을 착안하고 만드는 혁신에 대해서도 경영자는 기회비용을 계산해야 한다. 그 결과 혁신을 통해 얻을 수 있는 이익보다 위험도와 비용이 지나치게 클 경우 혁신을 그만둬야 한다.

감춰진 비용의 사고 방식을 통하면 회의시간, 사람, 건물, 주식 등 모든 것에 비용이 든다는 것을 알 수 있다. 다만 이와 관련해서 다음의 함정에 빠지면 안 된다. 하나는 명백히 존재하는 감춰진 비용을 무시하는 것이고 다른 하나는 사실상 제로에 가까운 기회비용을 아주 큰 규모라고 취급하는 것이다.

또한 감춰진 비용과 명백히 구별되어야 함에도 불구하고 경영자들의 발목을 잡는 비용 부문도 조심해야 한다. 그것은 바로 침몰원가이다. 기획안이 별로 좋지 않은데도 불구하고 부결시키기 어려운 이유 중 하나는 침몰원가 때문이다. 침몰원가는 이미 지출된 돈이다. 하지만 경영자들은 그것을 과거지사로 돌리기보다는 종종 거기에서 수익을 낼 수 있고 또 내야 한다고 생각한다. 이미 지출된 돈을 잊지 못하고 과거에 얽매이는 것이다. 침몰원가는 경영에서 과거에 저지른 죄이다. 과거에 대해 알고는 있어야 하지만 미래의 결정에 미치는 영향은 제한해야 한다.

대부분의 경영자들은 기회비용은 무시하면서 왜 침몰원가에는 집착을 보이는 걸까? 잘못된 결정임을 인정하기 싫기 때문이다. 주식투자자들에게도 이러한 심리적인 요소가 많이 작용한다. 영화산업에서도 마찬가지이다. 침몰원가가 많이 들어간 영화에 판촉작업과 광고를 더 많이 해야 할까? 그렇지는 않다. 중요한 것은 “그 영화가 수익을 많이 발생시킬 수 있는가?” 하는 미래 전망이다.그런데 이러한 것들은 과거에 그 영화를 만드는 데 든 비용과는 아무런 상관이 없다. 종종 기업들은 모든 것을 원점으로 돌리기로 결정해야 하는 시점에 침몰원가에 발목이 잡혀 결정을 지속해 나가는 경우가 많다. 경영자는 두 가지 유형의 지혜를 가져야 한다. 기회비용이 존재할 때 그것을 계산에 넣어야 한다는 것과 명백히 드러나는 침몰원가는 무시하는 과감성이다.



3. 교환 - 대가와 이익

교환은 어떤 것을 얻기 위해 다른 것을 포기하는 것을 뜻한다. 이것은 모든 기회비용의 출발점이며 경영자의 업무 가운데 가장 핵심적인 것이다. 그런데 여기에는 하나의 역설이 담겨 있다. 곧 경영자는 성공할수록 더욱 큰 기회비용하고만 맞닥뜨리게 된다는 점이다. 사실상 이러한 교환을 얼마나 잘해 내느냐에 따라 성공 여부가 판가름난다. 그런 점에서 교환은 끊임없이 경영자를 못살게 굴고 괴롭힌다.

교환을 이루어내고 관리하는 업무는 모두 ‘효율성’이라는 경제학적 개념과 관련되어 있다. 경영자는 포기해야 하는 것은 무엇이고, 포기해야 하는 것이 얻는 것보다 더 가치가 있는지 아니면 그렇지 않은지에 관해 꼼꼼히 따져보고 교환에 대한 결정을 내려야 한다. 교환에 대한 결정이 잘된 것인지는 결국 어떤 것을 얻어내는 데 얼마만큼의 비용이 들어갔는지에 달려 있다. 비용은 결국 포기해야 하는 것의 가치이다.

이를 위해 경영자는 각 경우별로 어느 정도의 가치를 산출할 수 있는가와 그 비용을 견줘봄으로써, 각각의 가능성에 대해 평가할 수 있어야 한다. 자기가 설정한 목표를 이루는 데 기여하는 것과 이를 얻기 위해 희생시켜야 하는 것들을 견줘봄으로써 각각의 가능성을 평가할 수 있다. 모든 경영상의 의사결정의 본질은 비용과 가치의 끊임없는 긴장관계이다. 비용과 이익을 완전하고 정확하게 측정하면, 거의 모든 상황에서 현명한 결정을 내릴 수 있다.

그렇다면 그 어려운 선택을 어떤 방식으로 할 것인가? 그것은 비교우위 개념을 통해서이다. 이것은 교환에 참여하는 각 성원들에게 적합한 역할을 할당하는 방법에 대해 매우 유용한 길잡이 역할을 할 수 있다. 야구로 예를 들자면 뉴욕 양키스로 트레이드된 베이브 루스가 있다. 당시 감독은 투타에 모두 재능이 있는 루스를 타자로 뛰게 했다. 타자로 뛸 경우 매일 출전할뿐더러 다른 타자들보다 두 배나 더 가치가 있었기 때문이다. 투수로 뛰면 다른 선수보다 50% 더 가치가 있을 뿐이었다. 현명한 경영자라면 기업의 인적, 물적 자원을 배분할 때, 양키스 감독의 사고방식을 따를 것이다.



4. 비용은 어디서 발생하는가

세계시장은 변화하고 있다. 이에 따라 각 국가와 기업은 매우 어려운 재조정작업을 수행해야만 하고 경영자들은 비용을 이전보다도 훨씬 더 면밀하게 검토해야 한다. 이렇게 비용이 더 중요해짐에 따라 그것을 측정할 수 있도록 도와주는 경제학적 도구, 즉 ‘비용함수’ 또한 중요한 뜻을 지니게 되었다. 비용함수는 생산량과 그것을 생산하는 데 들어간 총지출 또는 비용이 어떤 관계를 갖느냐 하는 것이다. 최고경영자들은 공장문을 닫을 것인지 아니면 계속 운영할 것인지를 결정하는 것과 같은 어려운 문제에 부딪혔을 때, 비용함수를 중요한 판단의 척도로 삼을 수 있을 것이다.소니를 창업한 아키오 모리타는 1955년 작고 실용적인 29달러 95센트짜리 트랜지스터 라디오를 가지고 뉴욕으로 갔다. 한 가전 제품 회사는 물량을 10만대나 주문할 의사가 있음을 밝혔다. 그러나 당시 소니가 생산할 수 있는 라디오 수량은 한 달에 1천 대가 못되었다. 만약 10만 대 짜리의 주문을 받으면 새로 일꾼을 고용해서 훈련시키고 시설을 훨씬 많이 넓혀야 했다.

그러므로 엄청난 규모의 투자와 대규모 확장이 필요했으므로 승부수를 던지는 일이었다. 모리타는 U자 형태의 곡선을 그리고 5천 대 주문이면 통상 가격, 1만 대 주문은 가격이 약간 더 내려가고, 3만 대 주문부터는 가격이 상승한다고 설명했다. 의아해하는 구매담당자에게 모리타는 설명했다. “만약 다음 해 같은 수량의 주문을 받지 못하면 늘어난 생산시설과 인력을 어떻게 할 것입니까?”

비용과 생산을 관리하기 위해서, 그리고 얼마나 생산하고 어느 정도의 가격을 매길 것인지를 잘 결정하기 위해서 경영자들은 산출량을 변화시켰을 때 그 상품이나 용역을 생산하는 데 들어가는 비용이 각각 얼마가 되는지를 정확하게 알아야 한다. 모리타는 뒷감당까지 고려하는 지혜라는 점에서 소니 사의 경영에 중요한 이정표가 되는 올바른 결정을 한 것이다.

그러나 노벨상 수상자인 허버트 시몬은 기업에 관한 경제학 이론과 U자형 곡선을 신랄하게 비판했다. 그의 연구에 따르면, 기업의 비용곡선은 U자형이 아니라 사실상 거의 수직으로 떨어지며 일정 수준에 오면 안정된다는 것이다. 시몬은 기업의 최대 생산규모란 없으며 기업은 평균적으로 그 당시 수준에 맞추어서 적당한 비율로 성장할 기회를 늘 갖게 마련이라고 주장했다.

이때 필요한 것은 시장과 자금, 신용, 정보에 대한 접근을 이전보다 개선하는 것이다. 사실 모리타의 U자형 비용곡선은 단기적인 제약을 반영하는 것이다. 산출량을 빠른 속도로 증가시키고자 한다면 반드시 더 높은 비용이 유발된다는 점에서 그렇다. 하지만 오랜 기간이 걸릴 경우에는 시몬의 견해가 더 설득력이 있다. 소니의 경우도 마찬가지다. 모리타가 자서전을 쓸 때까지 소니는 워크맨을 2천만 대나 팔았기 때문이다.

‘증가된 비용’ 또는 ‘한계비용’은 경영상의 의사결정에서 매우 중요한 데도 불구하고 한계비용의 역할은 과소평가되고 있으며, 비용계산을 하는 과정에서도 거의 드러나거나 계산되는 일이 없다. 그러나 ‘내가 상품을 추가로 한 단위 더 생산하거나 용역을 한 단위 더 공급할 때 얼마만큼의 비용이 더 들어갈 것인가?’에 대한 해답이 바로 한계비용에 있다.