수출, 제대로 알고 하면 100배 늘릴 수 있다

"한국 수출업체들은 해외 세일즈 출장에 너무 인색하다." 한 네덜란드 수입상의 푸념이다. 네덜란드에 근무한 적이 있는 동료직원에게 알아보니 이것이 현지 바이어들이 가지고 있는 공통적인 불만이라고 한다. 자기들은 1년에 수차례 거래선 관리를 위해 출장을 다니는데 한국 업체들은 장사를 앉아서만 하려 한다는 것이다.



해외출장 상담을 통해 거래가 성사된 사례는 일일이 열거하기 어려울 정도로 많다. 상담이 어느 단계에서 진척이 잘 안 되고 지지부진할 때, 또는 거래의 결론을 내고자 할 때는 직접 가방을 싸들고 바이어를 찾아가 보는 것이 필요하다. 해외바이어가 한국까지 찾아와서 구체적으로 상담이 진행되기를 기대하는 것은 무리이다.



경험에 비추어 보면, 바이어가 방한하더라도 연중 바쁘지 않은 시기에 다른 여러 국내업체와도 상담을 계획하고 오는 경우가 많다. 바이어가 국내기업 하나만 보고 한국까지 오기를 기대하기는 어렵다는 말이다. 따라서 자기 제품에 어느 정도 관심을 보이는 바이어라면 적당한 시기에 상담준비물을 싸들고 바이어를 찾아가는 것이 바람직하다.해외전시회를 잘 활용하라싱가포르 시장에 정통한 한 업체 사장의 충고이다. 싱가포르에 출장을 가서 바이어의 사무실을 방문한 한국 비즈니스맨들이 이런 식의 실수를 하는 경우가 많다고 한다. 꽤 비중이 있는 바이어라고 생각하고 찾아갔는데, 바이어의 사무실이 생각보다 규모가 작고 구석진 곳에 위치해 있는 것을 보고는 상담에 대한 기대치와 열의가 낮아져 상담효과를 보지 못하는 경우가 왕왕 있다는 얘기다.



하지만 싱가포르에는 사무실의 규모나 모양은 별 것 아닐지라도 상당한 물량을 취급하는 알찬 바이어들이 많다. 겉만 보고 판단해서는 안 된다. 바이어들의 옷차림새가 초라하더라도 귀중한 파트너로 보아야 한다는 말이다.제1부 수출 문턱 넘기



외모로 바이어를 판단하지 말라바이어를 찾아가라"CCTV 생산업체인 인천 S전자의 정 사장은 올 여름 의외의 대규모 수출을 성사시켰다. 8 월 미국 시카고에서 열린 코트라 주관의 하드웨어 박람회에 신제품을 갖고 참가했다가 미 국, 캐나다, 프랑스 등지의 바이어들로부터 500만 달러의 계약고를 올린 것이다.



연 매출액이 300만 달러 남짓한 이 회사로서는 한 해 농사를 다 짓고도 남을 만한 액수였 다. 해외박람회에 참가한다고 해서 누구나 이런 성과를 올리는 것은 아니지만, 박람회 참 가가 다양한 해외바이어를 만나는 지름길인 것만큼은 분명하다."해외전시회 참가에 있어서 간과할 수 없는 또 하나의 실익이 있다. 우리 제품을 잘 만들기 위해서는 경쟁사 상품이 어떻게 잘 만들어지고 있는지 우선 살펴야 한다. 즉, 전시회는 자사 제품을 홍보하는 측면 외에, 타사 제품에 비해 우리 회사의 제품을 보다 경쟁력 있게 할 수 있는 아이디어와 기술개발의 방향과 착상을 얻게 되는 귀중한 기회가 된다.



대작 <타이타닉>을 제작하기로 마음먹은 후 제임스 카메룬 감독이 맨 먼저 한 일은 대본 작업도 아니고 배우 캐스팅 작업도 아니었다. 카메룬 감독은 스텝들과 함께 1912년 침몰되어 북대서양 깊은 바다 속에 잠들어 있는 타이타닉호를 찾아갔다. 워낙 깊은 바다 속이라 선체와 잔해를 직접 찾아가 보는 것은 수압 극복 문제와 같은 상당한 위험이 수반되었지만, 제작진은 이를 통하여 영화제작에 필요한 충분한 영감과 혼을 얻을 수 있었다.1999년 말 경제지에 실린 해외전시회 참가의 효용성에 관한 기사이다.시간을 지키지 못하는 사람은 독일 사람의 신뢰를 얻기 힘들다. 상대방이 약속시간에 도착하지 않으면 얼마나 더 기다리느냐고 물었더니, 5분이 지나면 신경이 쓰이고 10분이 지나면 상대방에 대해 실망하기 시작하고 20분이 지나면 다시는 만나고 싶지 않은 생각이 든다고 한다.



미국 비즈니스맨들의 경우에는 더 심하다. 미국 사람에겐 진짜 "시간은 돈"이다. 미국인에게 약속시간에 5분 정도 늦으면 사과해야 한다. 15분 늦으면 사과와 더불어 늦은 이유를 자세히 설명해야 한다. 20분이 넘어가면 가다리는 사람은 일종의 모욕감을 느낀다. 미국인에게 있어 남의 시간을 뺏는 것은 그 사람의 기회비용을 빼앗는 것이므로 곧 소득과 삶에 손해를 끼친다는 것이다,



한국 업체들은 주문 받기에 급한 나머지 지키기 어려운 납기를 약속한다. 납기는 빠르면 빠를수록 좋다고 생각한다. 그러나 구미 사람들은 빠른 것보다 확실하고 정확한 것을 좋아한다. 지나치게 빠른 것, 지나치게 싼 것은 오히려 의심을 받는다. 감당 못할 만큼 빠른 납기를 약속해 놓고 나중에 전전긍긍하는 업체보다는 처음에 여유 있는 기간을 확보하고 Delivery의 기한을 정확히 지키는 업체가 훨씬 높은 점수를 받는다.



M사의 무기는 Inquiry에 대한 신속한 회신이다. 해외바이어가 보내 온 수입 Inquiry에 대해서는 즉각 답신을 원칙으로 한다. 아무리 늦어도 하루를 넘기는 일은 없다. 물론 신속성이 전부는 아니다. 각 국가별로 오퍼 가능한 최저가격과 상세하고도 깊이 있는 상담자료를 인터넷을 통해 바이어에게 최단 시간에 제공한다.



"나머지 6개 업체가 제시하는 거래조건이 M사보다 나을지는 모르지만 시간이 돈인 우리 역시 신속하게 의사결정을 내려야 합니다." 당시 한국에 와서 24시간 머무르면서 M사와 20만 달러 상담을 마치고 방콕행 비행기를 타면서 바이어가 한 말이다."미국 기업들은 상담을 해보고, 거래할 의사가 있으면 신속하게 움직입니다. 제대로 준비를 못한 채 진출을 시도하거나 상담을 하다가 미국 기업들의 요구에 재빨리 대응을 못하면 바로 신뢰를 잃고 실패하지요." 미국에 성공적으로 진출한 어느 벤처업체 사장의 조언이다.



일본도 이와 유사하다. 일본 바이어와의 상담기회를 어렵게 확보해 놓고도 상담자료를 충분히 준비하지 못하여 실패를 자초하는 경우가 많다. 대개 한국 업체들이 출장갈 때 샘플이나 카탈로그와 같은 기본적인 상담자료는 준비해 간다.



그러나 정확하기 그지없는 일본 바이어들이 디자인의 변경 가능성이나 생산에 관한 세부사항을 비롯하여 포장이나 납기 등에 대해 꼬치꼬치 질문하면 재대로 대답하지 못하는 경우가 종종 있다. 그런데 바이어가 기본적으로 요구하는 정보를 바로 제공하지 못하거나 답을 주지 못한다는 것은 고객을 신(神)과 같이 여기는 일본식 사고방식으로는 이해하기 어려운 부분이다.



상담준비 미흡은 곧 상담이 성사될 가능성을 현저히 낮추거나 아예 그 가능성을 지워버리는 결과를 낳을 수 있다. 일본에 물건을 팔려는 사람은 자기 제품에 대해 그야말로 전문가 수준의 지식을 가지고 상담에 임해야 한다.



제품의 수명이나 기능상의 차이를 가져오는 부자재의 재질이나 용량 등에 대해 상대에게 충분히 설명해줄 수 있는 상품에 대한 전문지식을 갖추지 못한 채, 팔기만 하면 그만이라는 자세는 금세 바이어에게 들통(?)나게 되고, 결국 빈손으로 돌아와야 한다.말레이시아 비즈니스맨들과 상담을 성공시키기 위해서는 가장 필수적인 준비사항 중의 하나가 명함이다. 바이어는 명함의 지위를 보고 상대방의 의사결정권 보유 여부를 판단하고, 노련한 비즈니스맨인지 아닌지를 미루어 짐작하고 상담에 임한다.



낮은 지위의 상대에 대해서는 바이어가 별로 흥을 내지 않으므로 높은 지위가 새겨진 명함을 준비하는 것이 필수적이다. 사장이 아니라면 'Managing Director', 'Director', 또는 'General Manager'정도의 지위로 명함을 새기는 것이 좋다.2001년 1월말, 의류 부자재를 생산하는 전북 완주의 J사 진 팀장이 입가에 함박웃음을 지으며 전북 무역관으로 나를 찾아왔다. 북아프리카 리비아에서 온 바이어 2명과 함께였다. "사이버 무역, 그거 소리만 요란한 줄 알았는데, 그게 아니네요, 정 과장님!"



진 팀장은 2000년 초에 나의 권유로 사실 큰 기대 없이 코트라 거래알선 사이트인 (www.kobo.net)에 카탈로그 등록을 했다. 이후 세계 각처로부터 이를 통해 들어오는 수입문의가 하루에 30여 건에 달했다. 그중 호주 최대의 의류 부자재 바이어가 몇 달 전에 방문하여 월 4만 달러 상당의 수입계약을 맺었다.



그리고 이번에 한국까지 찾아온 리비아 바이어 2명은 J사의 홈페이지를 보고 알게 된 바이어들인데, 이들은 첫 오더분 7만 달러를 현금으로 이미 지불했고 연 200만 달러 정도의 후속 거래를 협의 중에 있다는 것이다."사이버무역은 우리 같은 중소 수출업체들에게는 구세주와도 같습니다. 대기업은 해외지 점도 많고 정보량도 많아 수출에 별 어려움이 없지만, 우리 중소업체는 바이어 물색에서 부터 판매까지 정말 어려움이 많았습니다.



그런데 사이버무역으로 과거 바이어 물색을 위해 투입한 시간과 금전적인 노력의 90% 이 상이 감소된 것 같습니다. 우리 회사를 해외에 알리는 것도 훨씬 쉬워졌습니다.""심는 대로 거둔다."라는 말이 있다. 언뜻 보기에 아이템도 어려운 것 같고 시장여건도 썩 좋은 상황이 아닌데도 흔들리지 않고 발군의 수출실력을 보이는 업체들이 있다. 이들 업체들에게 공통적으로 발견할 수 있는 강점의 하나가 바로 철저한 A/S이다.



확실한 A/S는 바이어의 마음을 사로잡는 최고의 수단이다. 보트 하나로 세계를 제패하고 있는 W사가 있다. W사가 오늘날 탄탄한 기업으로 성장한 데에는 바로 A/S에 대한 분명한 철학이 있었기 때문이다. 이 회사는 자사가 판매한 제품에 대해서는 아무리 조그마한 하자라도 끝까지 책임진다는 원칙을 견지한다.



미국에 보트 3대를 팔고 난 후 부품에 경미한 하자가 있었는데 그 다음날 비행기를 타고 날아가 수리해 주었던 일이나, 직원 2명이 65일간 미국 전역을 돌면서 수리해 주었던 일 등, 이 회사의 A/S 정신은 철저하다 못해 지독하기까지 해서 결국 바이어까지 감복시켰다. 이것이 대량 반복오더로 이어져 오늘날의 W사를 있게 했다.



브라질 시장을 보자. 만약 클레임이 발생하면 이를 브라질 진출 확대의 계기로 삼으라고 브라질 시장 전문가는 강조한다. 클레임을 확실히 처리하면 오히려 바이어의 신용을 얻게 되어 공고한 관계가 형성된다. 브라질은 유통구조가 친분관계로 맺어져 있어, 한 바이어로부터 얻은 신뢰가 시장의 다른 바이어들에게 바로 알려지기 때문에 그만큼 시장 확대가 수월하다는 것이다.



D사 얘기이다. 수년간 각고의 노력 끝에 베트남의 아스팔트 믹싱 플랜트 시장을 거의 장악하고 있는 D사의 플랜트가 현지시장 장악 이후 국내외 경쟁업체의 덤핑에도 살아날 수 있었던 건 바로 A/S였다. 싸구려로 설치된 설비에 대한 덤핑업체의 A/S가 제대로 될 리 없었다. 방치하고 떠난 업체들을 대신하여 A/S를 D사가 떠맡는 지경에 이르자 이 싸움은 쉽게 결판이 났다.S사는 러시아 극동지역의 벽지시장을 염두에 두고 중저가 가격대를 공략하면서 수입바이어와 같이 크는 길을 택했다. 러시아는 영세한 바이어가 대부분이고 유통시장도 체계화되지 않았기에 이는 적절한 선택이었다.



결제기간을 여유 있게 주고 현지 전시회에 참가하여 자사의 지명도를 높였다. 자사와 바이어의 상호를 같이 홍보하는 데 역점을 두는 등 바이어를 키워주려는 노력으로 단기간에 현지시장에서 유력한 브랜드로 자리잡게 되어 수출물량이 매년 크게 증가하고 있다.오스트리아의 실크넥타이 시장은 1990년대 중반 이후 저임금 국가들이 대거 침투하는 바람에 한국회사들이 포기하다시피 해왔던 시장인데, 한국의 T사가 1999년 8월에 오스트리아 업체에 OEM 방식으로 실크 넥타이 6000개를 공급하는 데 합의했다.



첫 수입 후 품질에 만족한 바이어는 이후 장기 수입계약을 맺었다. 오스트리아 시장은 소량주문이 대부분이지만 시장성만 있으면 바이어들은 물량을 늘리면서 장기 거래에 들어간다. 첫 번째 주문이 적더라도 상대 회사의 크기로 보아 지속적인 주문이 가능할 것으로 판단되면 과감히 응할 필요가 있다.

핀란드 양말시장도 마찬가지다. 인구 500만의 소규모 시장인 데다 소비자 취향이 다양하여 바이어들의 양말 주문량은 모델당 500내지 2천 족으로 매우 소량이다. 그런데 S사는 현재 핀란드에 연간 100만 달러 이상의 양말을 수출하고 있다.



물론 S사도 소량주문에서 출발했다. S사는 1997년 헬싱키 무역관을 방문하여 양말 수입상을 소개 받았는데, 남성용 양말 500족을 주문 받고는 너무 소량이라 한참 고민을 했다. 그러나 현지 무역관의 권유로 이 주문에 응했는데, 핀란드 바이어는 S사 양말의 품질이 생각보다 좋고 가격도 무난하다면서 모델과 수량을 차츰 늘리기 시작했다. 지금은 10개 이상으로 거래 모델이 다양해졌다.



"첫술에 배부를 수 없다."는 말이 있듯이, 작은 부문이라도 상품에 정성을 담아 수입상을 만족시킴으로써 물량을 점차 확대해 나가는 것이 중요하다. 또한 이것이야말로 중소기업이 대기업에 대해 우위를 확보하는 길이기도 하다. 중소기업은 몸집이 가볍기 때문에 소량 다품종과 같은 가변적인 주문에 대기업보다 탄력적으로 대응 할 수 있는 장점이 있기 때문이다.협상, 즉 상담기술도 경쟁력이다. 단일시장의 거대한 경제력으로 우리에게 다가오고 있는 유럽 강대국들이나 러시아 바이어들과 상담할 때 염두에 두어야 할 그들의 협상문화를 간단히 소개한다.



① 독일 - 법대로! 접대는 안 통해

독일 바이어들은 상담을 시작하면 곧바로 본론으로 들어간다. 유머 감각이나 융통성과는 거리가 멀다. 인생, 철학, 정치, 경제, 환경 등 딱딱한 주제 일색이다. 시종일관 진지한 대화자세를 유지한다. 정직, 질서, 법규, 정확성이 이들 비즈니스의 특징이다.



약속시간에 늦어서도 안 되지만 일찍 가서도 안 된다. 독일의 중요한 협상 담당자들은 대부분 박사학위를 소지한 사람들이다. 조직내의 의사결정이 수직적이다. 협상 팀은 사전에 의견조율과 업무분담을 철저히 하며 각자 자기 담당분야만 얘기한다.



또한, 가급적 상담시간 내에 결론을 내려고 한다. 프라이버시가 강한 문화이기 때문에 비즈니스 대화에서 사적인 이야기는 삼가야 한다. "예스"와 "노"가 분명하며 마음에 없는 말은 하지 않고 형식과 격식을 중요시한다. 그들과 대화할 때는 2차 세계대전과 유태인 문제는 피하는 것이 좋다.



② 프랑스 -에티켓의 나라

프랑스인과 비즈니스를 할 때는 학벌 파악이 필요하다. 인맥만 잘 뚫으면 절반은 성공한 셈이다. 미국과 영국이 실력사회라면 프랑스는 학벌사회이다. 협상 팀에 참여하는 멤버들끼리도 같은 학교 동문인 경우가 많다. 엘리트들은 대부분 국립행정대학원(ENA) 출신이다.



이들은 협상할 때 상대방의 의도를 파악하는 데 몰두하고 자기 속마음은 잘 내비치지 않는다. 자신의 의견을 주장하기 이전에 상대방의 이야기를 폭넓게 듣는 방식을 취한다. 협상 테이블에 앉으면 미국 사람들은 와이셔츠 바람에 소매를 걷어붙이고 자유롭게 시작하지만, 프랑스 사람들은 정장에 자세를 흐트러뜨리지 않는다. 결정을 재촉 받는 것을 싫어하고, 자신의 논리가 맞지 않는다는 것을 상대방이 증명하기 전에는 자기 주장을 굽히지 않는다.



그러나 최종 결정은 회의장 밖에서 이루어지는 경우가 많다. 일본 사람들처럼 최고결정권자가 따로 있는 것이 보통이다. 명예나 체면보다는 감정에 약하다. 논리 싸움을 하다가도 결국 인간적인 접근이 주효하는 경우가 많다. 영국과 독일, 그리고 미국을 칭찬하는 것을 조심해야 한다. 프랑스 영광과 문